RozdzIał 5.

IdEnTyfIKaCja pRoCeSóW bIznESoWyCh

1. IsToTa I założEnIa IdEnTyfIKaCjI pRoCeSóW bIznESoWyCh

Pierwszy etap zarządzania procesami obejmuje identyfikację procesów. Realizowa- na jest ona według przyjętych kryteriów i uświadamia w istocie członkom organi- zacji nowy podział przedsiębiorstwa na obszary, których granice wyznaczają wej- ścia i wyjścia procesów, a nie, jak dotychczas, granice między zbiorami zadań i funkcji.

Identyfikacja procesów obejmuje:

• określenie procesów zachodzących w organizacji,

• wybór procesów kluczowych dla funkcjonowania organizacji,

• przygotowanie map procesów uwzględniających wzajemne zależności oraz se- kwencję procesów zachodzących w organizacji.

Identyfikacja procesów obejmuje dokonanie wyboru: procesów podstawowych, pomocniczych i zarządczych oraz mapowanie procesów (wizualizacja graficzna).

Mapa procesów pokazuje procesy na najwyższym poziomie ogólności, przed- stawia, jakie procesy występują w wyznaczonym obszarze działalności oraz zależ- ności pomiędzy nimi (np. które procesy są nadrzędne względem innych procesów).

Tabela 28. Cele identyfikacji procesów biznesowych

Zwiększenie efektywności działań według kryterium wartości dodanej

Strukturalizacja działań (zdefiniowanie czynności, decyzji, dokumentacji)

Opis przebiegu procesu w organizacji w układzie dynamicznym (czas, jakość, koszty)

Opis przebiegu procesu w organizacji w układzie przestrzennym (jednostki organizacyjne)

Wprowadzenie zasady wewnętrznego urynkowienia

Źródło: Opracowanie własne. ⁹¹

Mapa procesu jest dynamicznym obrazem przedsiębiorstwa, w przeciwieństwie do schematu struktury organizacyjnej, który jest obrazem statycznym¹.

W zależności od rodzaju organizacji i przedmiotu jej działalności identyfikuje się od kilku do kilkunastu procesów głównych (5–20).

Ostatecznie na tym etapie określa się rodzaj, liczbę, treść i ogólną strukturę pro- cesów, istotnie ważnych i niezbędnych dla realizacji celów przedsiębiorstwa i wy- magań klientów. Ponadto, dla prawidłowego zarządzania procesami, niezbędne jest również ustalenie celów procesów (czego oczekujemy od procesów?), które powin- ny wynikać z przyjętych celów organizacji i ustalonych wymagań klientów².

Po określeniu procesów głównych i zaprezentowaniu ich na mapie procesów, należy odnieść się do celów określonych w strategii organizacji. W praktyce przed- siębiorstw zdarza się, że cele określone w strategii nie odnajdują potwierdzenia w realizowanych procesach.

W identyfikacji procesów możliwe jest zastosowanie podejścia top-down (od góry do dołu) lub bottom-up (od dołu do góry)³.

W podejściu top-down wychodzi się od strategii przedsiębiorstwa. Zdefiniowa- ne w strategii obszary działania i grupy klientów w połączeniu z wymogami klien- tów i ofertą produktową tworzą dane wyjściowe, również do zdefiniowania no- wych, jeszcze niewystępujących w organizacji procesów. W tym podejściu naj- pierw identyfikuje się procesy podstawowe (kluczowe) i czynności wchodzące do nich, a w następnej kolejności procesy wspierające.

W podejściu bottom-up postępuje się w odwrotnej kolejności. Wychodzi się od elementarnych czynności, realnie istniejących w przedsiębiorstwie procesów, usy- tuowanych na najniższym poziomie. Następnie poprzez ich agregowanie w więk- sze grupy dochodzi się do pojedynczych procesów i makroprocesów. To podejście wychodzi od już istniejących procesów, a ich selekcja z punktu widzenia wymogów klientów, wkładu do tworzenia wartości dodanej dla przedsiębiorstwa, czy jego ce- lów jest w praktyce znacznie ograniczona lub nie ma w ogóle miejsca⁴. Możliwe jest także zastosowanie metody mieszanej wykorzystującej powyższe rozwiązania. Ze względu na zmiany zachodzące w przedsiębiorstwie i jego otoczeniu zaleca- ne jest okresowe powtarzanie czynności identyfikacyjnych (aktualizowanie proce- sów i celów im stawianych). Dla ograniczenia zakresu prac identyfikacyjnych (ale także kolejnych czynności, związanych z zarządzaniem procesami) pożądane jest dokonanie wyboru spośród wszystkich zidentyfikowanych procesów podstawo-

¹ Procesy i projekty logistyczne, op. cit.

² Ibidem, s. 61.

³ Ibidem.

^{92 4} Ibidem.

wych, pomocniczych i zarządczych tych, które w największym stopniu wpływają na strategiczny sukces danej organizacji.

Kolejne działanie, jakie należy podjąć, to określenie procesów składowych two- rzących procesy główne. Odpowiednią metodą do przeprowadzania takiego działa- nia oraz stworzenia całościowej wizji organizacji jest zastosowanie metody hierar- chii procesów.

Przygotowanie hierarchii procesów ukierunkowane jest na dekompozycję pro- cesów, umożliwiającą identyfikację części składowych procesów głównych, proce- sów elementarnych i wątków procesu. Podstawowym celem tworzenia hierarchii jest zrozumienie zidentyfikowanych procesów.

Każdy proces ma swój cel. Ogólne cele całego procesu powinny stanowić pod- stawę do określenia celów cząstkowych poszczególnych zadań czy czynności, któ- re mają wpływ na realizację opartych na oczekiwaniach klientów celach procesu. Cele procesów, które są związane z zewnętrznym klientem, powinny wynikać z ce- lów całej organizacji oraz oczekiwań i wymagań klientów. Ważne jest więc, aby: każdy proces miał jasno, wyraźnie i realnie postawiony cel oraz cele poszczegól- nych procesów były związane z wymaganiami klientów⁵.

W praktyce przedsiębiorstw identyfikacja kluczowych procesów wywołuje wie- le trudności. Kolejny problem, przed którym stają przedsiębiorstwa, dotyczy zakre- su identyfikacji obszaru pomiaru i wyboru dotyczącego opisu wszystkich realizo- wanych procesów albo tylko wybranych. Aktywne zarządzanie wszystkimi proce- sami nie jest konieczne i nie daje gwarancji zwiększenia skuteczności działania organizacji. Dlatego koncentracja prac powinna dotyczyć identyfikacji kluczowych procesów w przedsiębiorstwie, których sprawny przebieg wpływa na konkurencyj- ność organizacji.

Poziom szczegółowości opisu procesów sprawia wiele trudności w przedsię- biorstwach. Nadrzędną zasadą jest tu zachowanie przejrzystości i logiczności prze- biegu zarówno każdego procesu, jak i powiązań z innymi procesami⁶.

Celem identyfikacji procesów kluczowych jest zdiagnozowanie łańcuchów czynności, które w pierwszej kolejności powinny podlegać mapowaniu, przypisa- niu do procesów mierników i monitorowaniu ich wartości. Wyznaczenie najważ- niejszych obszarów pomiaru następuje w dwóch etapach. Pierwszym jest analiza sytuacji bieżącej, ukazująca rzeczywisty przebieg wykonywania zadań na poszcze- gólnych stanowiskach pracy, a drugim wybór procesów najistotniejszych z punktu widzenia realizacji celów strategicznych.

⁵ A. G., Rummler, A. P. Brache, op. cit., s. 50.

⁶ I. Borucińska, K. Babińska, BI+, czyli controlling procesów, ,,Controlling i Rachunkowość Za- rządcza” 2007, nr 5. ⁹³

Dzięki zachowaniu przejrzystości i logiczności, stworzony przebieg procesów ułatwi podjecie decyzji, które z nich należy uznać za strategiczne. Na podstawie zgromadzonych danych i analizy kreowanej wartości wyodrębnia się zespół proce- sów o kluczowym znaczeniu dla przetrwania i rozwoju firmy⁷.

Dla każdego zidentyfikowanego procesu należy określić osobę odpowiedzialną za jego nadzór i doskonalenie tzw. właściciela procesu. Właściciel procesu jest od- powiedzialny za:

• opracowanie i nadzorowanie dokumentacji w ramach swojego procesu;

• określenie niezbędnych zapisów w swoim procesie;

• analizę skuteczności procesu;

• podejmowanie działań korygujących i zapobiegawczych;

• zapewnienie, iż nadzór nad wyrobami niezgodnymi jest realizowany zgodnie z procedurą.

Jest on odpowiedzialny za kształt, przebieg i wyniki procesu oraz osiągnięcie zaplanowanych celów, a także za ciągłe usprawnianie procesu. Jemu podlegają też właściciele procesów, które są elementami (podprocesami) składowymi procesów gospodarczych.

W praktyce przedsiębiorstwa, przy pomocy doradców z firm konsultingowych oraz pracowników, opisują organizację za pomocą zachodzących w niej procesów biznesowych. W wyniku identyfikacji procesów uzyskują one:

• świadomość i przejrzystość przebiegu procesów w organizacji;

• wzmocnienie kultury współpracy pomiędzy jednostkami organizacyjnymi;

• wyjaśnienie nieefektywności oraz kwestii spornych istniejących na stykach jednostek;

• zrozumienie wkładu poszczególnych jednostek w realizację celów procesu;

• uruchomienie ukrytych w organizacji rezerw wzrostu efektywności operacyj- nej;

• usprawnienie jednego z kluczowych procesów przedsiębiorstwa;

• identyfikację nieefektywności w procesach i podjęcie działań usprawniających (łącznie z inwestycjami).