4. SzanSe I zagRożEnIa zaRządzanIa pRoCeSaMi bIznESoWyMi

Wielu menedżerów zastanawia się, czy przedsiębiorstwo osiągnęło sukces we wdrożeniu zarządzania procesami oraz jak długo trzeba oczekiwać na widoczne re- zultaty.

Zdaniem I. Durlika, aby dostosować funkcjonowanie do wymagań konkurencji globalnej i europejskiej konieczne jest podjęcie następujących działań¹⁵:

• Zaprojektowanie na nowo najważniejszych procesów podstawowych zoriento- wanych na klienta i pod kątem przystosowania do współczesnych możliwości technologii informatycznych (chodzi o procesy value adding process).

• Zaprojektowanie nowych procesów pomocniczych dla instytucji, przedsię- biorstw, niezbędnych do poprawy realizacji procesów podstawowych.

• Zaprojektowanie nowych procesów zarządzania firmą przystosowanych do poziomu komputeryzacji egzystującego w otoczeniu europejskim i tzw. e-biz- nesu oraz administracji (management process).

• Poprawne wdrożenie wyżej wymienionych procesów i zasad w oparciu o kon- cepcję współczesnego zarządzania projektami (project management).

• Zastosowanie w praktyce zasad controllingu dynamicznego dla faz projekto- wania i wdrażania oraz dla normalnej eksploatacji i funkcjonowania nowych procesów.

• Opracowanie wniosków kredytowych dla wspomaganego finansowania pro- jektów ze środków krajowych i ze strukturalnych środków europejskich (Fun- dusze Europejskie).

• Czynne zaangażowanie czołowego personelu kierowniczego firm, instytucji (tzw. top managementu) w proces zmian i akceptację nowej sytuacji, w której efektywne zmiany mogą być wprowadzone jedynie siłami własnymi, przy po- mocy metodycznej konsultantów zewnętrznych i doradców, natomiast z wy- kluczeniem możliwości zlecania realizacji kompleksowego projektu firmom zewnętrznym.

Wytyczne do wdrażania zarządzania procesami prezentuje tabela 27.

Badania przeprowadzone przez Kevin P. McCormack oraz William C. John- son¹⁶, na przełomie lat 1998 i 1999 miały na celu zbadanie zależności pomiędzy za- rządzaniem procesami a wynikami przedsiębiorstw.

¹⁵ I. Durlik, Projektowanie i wdrażanie zmian innowacyjnych w przemyśle w warunkach zaawan- sowanych technologii [w:] Przedsiębiorstwo przyszłości – wizja strategiczna (pod red. W. M. Gru- dzewskiego i K. Hejduk), Difin, Warszawa 2002.

¹⁶ K. P. McCormack, W. C. Johnson, Business Process Orientation. Gaining the e-Business Com-

petitive Advantage, St. Lucie Press, 2001. ⁸⁷

Tabela 27. Wytyczne do wdrażania zarządzania procesami

Należy dużo czasu poświęcić na szkolenia uświadamiające, na czym polega zmiana w kierunku tworzenia re- aliów działania organizacji procesowej. Szkolenia powinny być przeprowadzone zarówno przed projektowa- niem procesów, jak i po opracowaniu projektu.

Projekt powinien zawierać nie tylko docelowy kształt rozwiązań procesowych, lecz także harmonogram zmia- ny i przejścia przez kolejne etapy wdrażania. Harmonogram powinien być elastyczny, czyli uwzględniać i do- stosowywać się do tempa uczenia się przez pracowników kolejnych etapów wtajemniczenia w działaniu no- wej organizacji.

Wdrażanie rozwiązania musi być konsekwentne. Zazwyczaj ujawniają się jednostki lub grupy pracowników zainteresowane upadkiem realizacji projektu z różnych przyczyn, typowych dla zmiany o charakterze gene- racyjnym.

Projekt zmian powinien być kompleksowy, co oznacza, że w jego skład powinna wchodzić nie tylko koncep- cja przebiegu procesów i inne techniczne składniki systemu, lecz także komponenty systemu, w tym przede wszystkim dotyczące zasad zarządzania wiedzą i zasobami ludzkimi (system wynagradzania, doboru, awan- sowania, oceny itp.).

Bardzo ważne jest stałe monitorowanie zmiany, a zwłaszcza utrwalania wdrożonych już rozwiązań i uświada- miane powszechnie niedoskonałości w przebiegu tego procesu. Nie należy pod żadnym pozorem pozosta- wiać biegu spraw bez analizy przyczyn powstawania dysfunkcji.

Źródło: P. Grajewski, op. cit., s.182.

W oparciu o wyniki badań wykazano, że¹⁷:

• istnieje silny związek pomiędzy zarządzaniem procesami a wynikami firmy,

• istnieje bardzo silny związek pomiędzy zarządzaniem procesami a klimatem zaangażowania i współpracy,

• zarządzanie procesami wyraźnie zwiększa komunikację wewnętrzną,

• zarządzanie procesami wyraźnie zmniejsza konflikty wewnętrzne. Zaobserwowano pozytywny wpływ zarządzania procesami na konflikty we-

wnętrzne i komunikację. Świadomość roli w procesie, praca zespołowa, znajomość celów i znane pracownikom zakresy odpowiedzialności przyczyniają się do bar- dziej harmonijnej pracy i kooperacji w ramach przedsiębiorstwa.

Istnieje wiele zagrożeń i w konsekwencji brak odpowiednich efektów, na które można napotkać przy wdrażaniu zarządzania procesami¹⁸:

• Bez mierzenia procesów i zmian w strukturach organizacyjnych zarządzanie procesami nie przyniesie poważniejszych rezultatów.

• Bez mierników procesów i poziomych uprawnień praca zespołowa nie będzie efektywna.

• Potraktowane jako cel sam w sobie tworzenie dokumentacji procesów i szerze- nie świadomości odkrytych zależności wewnątrz firmy nie przyniesie znaczą- cych efektów.

¹⁷ G. B. Gruchman, Zarządzanie procesami i wyniki firmy – dowody oraz wnioski, http://www. gruchman.pl/20002002/cormack_Internet.htm z dn. 05.01.08.

^{88 18} Ibidem.

• Zorientowana na procesy kultura organizacyjna jest konsekwencją wdrożenia zarządzania procesami, nie stanowi natomiast jego przyczyny.

Brak informacji dotyczących korzyści związanych z projektami wdrożenia po- dejścia procesowego, jak również brak pomiaru i monitorowania wskaźników pro- cesów biznesowych, może wywołać opór i zniechęcenie, zarówno ze strony mene- dżerów, jak i pracowników.

89