3. WybRanE meTodyKi zaRządzanIa pRzEdSIębIoRstwem PoPRzEz pRoCeSy

Metodyka Rummler-Branche Group skupia się przede wszystkim na podnoszeniu efektywności procesów. Oznacza to, że chcąc skutecznie (tzn. zgodnie z przyjętymi

¹¹ Procesy i projekty logistyczne, op. cit. s. 60. ⁸³

celami) zarządzać procesami, należy efektywność organizacji (przedsiębiorstwa) rozpatrywać na trzech poziomach: całej organizacji, procesów, stanowiska pracy.

Na efektywność funkcjonowania na każdym z tych trzech poziomów organiza- cji wpływają: cele, sposób zaprojektowania i sposób zarządzania¹².

Opierając się na modelu podnoszenia efektywności organizacji, Rummler i Branche opracowali procedurę doskonalenia procesów obejmującą 5 faz.

Faza 0. Planowanie podnoszenia efektywności; Faza 1. Zdefiniowanie projektu;

Faza 2. Analiza i projektowanie procesu; Faza 3. Wdrożenie;

Faza 4. Zarządzanie procesem.

Metodyka Rummler-Branche Group była stosowana w rożnego rodzaju proce- sach, zaczynając od rozwoju produktu, zaopatrzenia, dystrybucji, planowania. Po- dejście to było również wykorzystywane do poprawy specyficznych procesów, takich jak udzielanie kredytów hipotecznych, pożyczek oraz wydawanie kart kre- dytowych w bankach, w telekomunikacji oraz promocji produktów konsumpcyj- nych¹³.

Roger T. Burlton¹⁴ jest twórcą kompleksowej metodyki zarządzania przedsię- biorstwem poprzez procesy – BPM Framework, która jest stosowana w najwięk- szych korporacjach na całym świecie. Celem BPM Framework jest dopasowanie: wewnętrznej organizacji przedsiębiorstwa do wymagań biznesowych i regulacyj- nych; strategicznych, taktycznych i operacyjnych aspektów zarządzania; ludzi,

¹² Ibidem.

¹³ A. G. Rummler, A. P. Branche, op. cit., s. 23.

¹⁴ Roger T. Burlton jest założycielem Process Renewal Group i BPTrends Associates oraz dorad- cą merytorycznym wielu ośrodków akademickich, organizacji i stowarzyszeń, które zajmują się za- rządzaniem procesami biznesowymi. Jest pomysłodawcą i przewodniczącym wielu cyklicznych kon-

⁸⁴ ferencji poświęconych zarządzaniu procesami biznesowymi.

technologii i procesów biznesowych. Metodyka może być zastosowana do reorga- nizacji zarówno całego przedsiębiorstwa, jak i jego części, czyli wybranego proce- su biznesowego lub grupy procesów. BPM Framework łączy w sobie różne obsza- ry wiedzy menedżerskiej, przede wszystkim metody zarządzania zmianą, jakością, ryzykiem oraz zarządzania projektem. BPM Framework w prosty sposób pokazuje kolejne etapy, jakie należy zrealizować, aby przekształcić tradycyjne przedsiębior- stwo w przedsiębiorstwo zarządzane poprzez procesy. Każdy etap metodyki zawie- ra w sobie kolejne działania oraz opisy oczekiwanych wyników tych działań. Wszystkie techniki zawarte w BPM Framework stymulują prace zespołową, komu- nikację i rozwój umiejętności pracowników oraz menedżerów.

Tabela 26. Przykładowe szkolenia zgodnie z metodyką BPM Framework

główne obszary tematyczne	Tematy
Koncepcja zarządzania proceso- wego	Siły napędowe współczesnego biznesu Osiąganie wyników biznesowych Spójność i identyfikowalność jako podstawowe koncepcje Zarządzanie relacjami Procesy jako sposób synchronizacji działań przedsiębiorstwa

85

główne obszary tematyczne	Tematy
Analiza zainteresowanych stron	Cel strategiczny i scenariusze biznesowe Klasyfikacja i segmentacja zainteresowanych stron Ich wizja i wymagania Kluczowe wskaźniki działania Krytyczne czynniki sukcesu
Architektura procesów i modelo- wanie procesów	Procesy główne i wspierające Związek procesów z zainteresowanymi stronami Tworzenie architektury, modelowanie, analiza – najlepsze praktyki Benchmarking procesów
Zarządzanie wiedzą i ustalanie zasad biznesowych	Perspektywa wiedzy a perspektywa procesu Klasyfikacja wiedzy i uczenie się Niezależność zasad biznesowych
Strategia organizacji procesów	Właścicielstwo procesów Struktura procesowa a struktura funkcjonalna
Zarządzanie zmianą – czynnik ludzki	Nowe umiejętności Strach, wątpliwości i zwątpienia Plany motywacyjne i systemy oceny Strategia komunikowania zmian
Analiza kontekstu biznesowego	Siły napędowe biznesu i plan strategiczny Kluczowe podmioty zainteresowane działalnością organizacji Mapa relacji Określenie oczekiwań wobec procesu i krytycznych czynników sukcesu
Architektura procesów i powiązania wewnątrz organizacji	Architektura procesów Dopasowanie procesów do spełnienia wymagań stawianych przez zain- teresowane strony i ustalenie priorytetów Zintegrowanie strategii wewnątrz organizacji: określenie wymaganej wiedzy, infrastruktury i strategicznych technologii, zdefiniowanie strate- gii organizacyjnej i potrzeb dotyczących pracowników Określenie możliwości wewnętrznych synergii i ograniczeń dla zmian
Tworzenie wizji procesu i określenie zakresu zmian	Określenie wizji i zakresu zmian Określenie celów i mierników Opracowanie business case’u Rozpoczęcie programu zarządzania zmianą
Zrozumienie obecnego procesu	Wywiady, warsztaty i modelowanie procesu Określenie rozbieżności Znalezienie przyczyn
Przeprojektowanie procesu	Zmiana podejścia do procesu Ustalenie i modelowanie nowego procesu Komunikacja i walidacja nowego procesu Uaktualnienie programu zmian
Dopasowanie zasobów i możli- wości organizacji	Przygotowanie infrastruktury i budowa systemów Uszczegółowienie zasad, procedur, opisu stanowisk pracy Uaktualnienie polityk dotyczących zasobów ludzkich
Wdrożenie zmian	Przeprowadzenie testów, wdrożeń pilotażowych Edukacja (pracowników, rynku, stron zainteresowanych) Operacyjne funkcjonowanie nowego procesu
Ciągłe doskonalenie procesów	Uczenie się, informacja zwrotna i doskonalenie procesu Ciągłe mierzenie System motywacyjny
Zarządzanie postrzeganiem zmian i wewnętrznymi układami politycznymi	Zaangażowanie kierownictwa we wprowadzanie zmiany Reakcja na zmianę Mechanizmy wspierające akceptację zmiany

⁸⁶ Źródło: www.bpmevents.com.pl z dn. 15.10.08.