StRuKTuRa zaRządzanIa pRoCeSaMi bIznESoWyMi
Zarządzanie procesami jest ściśle związane ze strategią przedsiębiorstwa8. Kierow- nictwo przedsiębiorstwa musi w ramach celów strategicznych jasno określić, jakie procesy gospodarcze są szczególnie istotne. Ze strategii wyprowadza się wymaga- nia odnośnie procesów gospodarczych. To oznacza, że procesy gospodarcze są ko- niecznym warunkiem i sposobem wdrażania strategii przedsiębiorstwa. Zarządza- nie procesami zastępuje zarządzanie funkcjami, co oznacza stałe poszukiwanie ta- kiego przebiegu pracy, który umożliwi właściwą realizację strategii działania organizacji.
Procedura projektowania i wdrażania zarządzania procesowego, w sytuacji gdy dotychczasowa organizacja funkcjonowała według innego modelu zarządzania jest tożsama z ideą podejścia prognostycznego. Zakłada ona bowiem zaprojektowanie nowego schematu funkcjonowania organizacji od podstaw, w oparciu o idealny ob-
8 Procesy i projekty logistyczne, op. cit. 81
raz jej podstawowych procesów. Gdy organizacja funkcjonuje już w układzie pro- cesowym, to jej reorganizacja powinna przebiegać według metodyki podejścia dia- gnostycznego9.
Pierwszym krokiem we wprowadzaniu strategii powinna być szeroka komuni- kacja zaplanowanych działań strategicznych. Kiedy pracownicy zapoznają się i zrozumieją strategię, kierownictwo firmy powinno zapewnić infrastrukturę ko- nieczną do wprowadzenia w życie strategii10.
9 E. Weiss, A. Bitkowska, Conditionals and structure Bussiness Process Management [w:] New trends & challenges in management. Concepts of management (red. E. Weiss, E. M. Godlewska,
Bitkowska), VIZJA PRESS&IT, Warszawa 2008.
82 10 A. G. Rummler, A. P. Branche, op. cit., s. 118.
IdEnTyfIKaCja pRoCeSóW
Początkowym etapem zarządzania procesami jest identyfikacja procesów, która po- winna odpowiedzieć na pytanie, jakie procesy są niezbędne w danej organizacji, aby klienci otrzymali oczekiwane świadczenia.
ModEloWanIe pRoCeSóW
Modelowanie procesów jest sposobem określania architektury poszczególnych pro- cesów, niezbędnych przedsiębiorstwu do realizacji jego celów. Dostarcza odpowie- dzi na pytanie, jak powinny wyglądać procesy, aby cele całej firmy i klientów, po- przez cele procesu, mogły być jak najlepiej zrealizowane11. Przejście na zarządza- nie procesowe pozwala firmom na stopniowe uaktywnianie pracowników (poprzez przypisywanie im ról właścicieli procesów) oraz na maksymalne wykorzystywanie ich potencjału.
WpRoWadzEnIe pRoCeSóW
Zapewnienie warunków do sprawnego wdrożenia i funkcjonowania wcześniej za- modelowanych procesów, przygotowanie pracowników i organizacji do wprowa- dzanych zmian.
ConTRollIng pRoCeSóW (kieRoWanIe pRoCeSaMi)
Zaprojektowany (usprawniony) proces powinien być stale monitorowany, co ozna- cza ciągłe obserwowanie przebiegu badanego procesu. Zapewni to doskonalenie procesu oraz dostosowywanie jego celów do nowych potrzeb klientów i celów fir- my. Wymaga jednak, aby z góry były znane:
zestaw parametrów (atrybutów) mierzalnych, charakteryzujących analizowany proces i sposób pomiaru wielkości, przyjmowanych przez te parametry;
poziom granicznych wielkości poszczególnych parametrów i sposób genero- wania sygnałów o osiągnięciu lub przekroczeniu wielkości granicznej.