Część I Podejście procesowe w przedsiębiorstwie RozdzIał 1. KonCepCja PodEjŚcIa pRoCeSoWEgo w pRzEdSIębIoRstwie

1. PRzESłanKi PodEjŚcIa pRoCeSoWEgo w zaRządzanIu

Zmienne otoczenie przedsiębiorstw stwarza nowe szanse rozwoju oraz możliwości wykorzystania nowoczesnych metod zarządzania, a także rodzi niepewność i wy- soki poziom ryzyka. Zarówno proces globalizacji, jak i rewolucja multimedialna wywierają ogromny wpływ na systemy zarządzania przedsiębiorstwem. Nowe kie- runki badań w naukach o zarządzaniu są niezbędne do tworzenia trwalszych i efek- tywniejszych systemów zarządzania przedsiębiorstwem. Proces zmian metod za- rządzania przedsiębiorstwem dokonuje się na kilku płaszczyznach: strukturalnej (wirtualizacja), systemów pracy (tworzenie elastycznych systemów), kompetencji (kreowanie nowej wiedzy), technologii i procedur organizacyjnych (wprowadzanie e-biznesu) oraz wartości (nacisk na odpowiedzialność społeczną)¹. Wzrastająca niepewność wskazuje na rozwój nowych form organizacyjnych opartych na no- wych paradygmatach (tabela 1., tabela 2.).

Paradygmatem, który w ostatnich latach dokonał skokowych zmian w naukach o zarządzaniu jest paradygmat myślenia procesami. Przechodzenie od myślenia strukturalnego do myślenia procesowego stworzyło nową filozofię zarządzania, której istotą jest podatność na zmiany i odchodzenie od linearnego spojrzenia na or- ganizację na rzecz prawidłowości przepływu².

Paradygmat myślenia procesami zakłada horyzontalne spojrzenie na organiza- cję, która stanowi zbiór procesów³ wzajemnie się przenikających. G. Rummler

¹ G. Gierszewska, B. Wawrzyniak, Globalizacja. Wyzwania dla zarządzania strategicznego, Pol- tex, Warszawa 2001, s. 14.

² M. Brzeziński, Koncepcja organizacji przyszłości, http://www.placet.pl/?mod=Artykuly&id= 63&osCsid=f5fa13f7d6b55c8408c83a1134c15449 z dn. 30–02.08.

³ M. Hammer i J. Campy definiują proces jako zbiór czynności wymagający na wejściu „wkładu” i dający na wyjściu rezultat mający pewną wartość dla klienta, M. Hammer, J. Champy, Reengineering

w przedsiębiorstwie, Neumann Management Institute, Warszawa 1996, s. 45–49. ¹¹

Tabela 1. Kontrastujące ze sobą założenia tradycyjnych i nowych paradygmatów zarządzania zaproponowane na podstawie prac (przykładowo Jamali, 2005)

Tradycyjny paradygmat	nowy paradygmat
Redukcja bezpośrednich kosztów produkcji jako pierwszoplanowy przedmiot uwagi zarządzania	Redukowanie pośrednich kosztów przedsiębiorstwa przy jednoczesnym osiąganiu wysokiej konkurencyj- ności
Operacje przedsiębiorstwa charakteryzowane jako stabilne	Operacje elastyczne, zwinne, potrzeby zmian
Linie produktów oparte o pojedynczą, szczególnie ważną technologię przy zachowaniu długich okre- sów życia produktów	Linie produktów i technologii wieloogniskowych (multi-core) przy zaistniałych krótkich okresach życia produktów
Kierownicy traktowani jako decydenci, a pracownicy jako bierni wykonawcy poleceń	Kierownicy traktowani jako instruktorzy ułatwiający pracę (coaches / facilitators), a ludzie jako pracownicy wiedzy / kapitał intelektualny
Rynki światowe podzielone według kryteriów naro- dowych; firmy narodowe dominują na miejscowych rynkach	Globalne rynki światowe, większa uwaga skierowana na rozwój międzynarodowych struktur gospodar- czych i politycznych

Źródło: W. M. Grudzewski, Współczesne kierunki rozwoju nauk o zarządzaniu, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa 2006, nr 3, s. 13.

Tabela 2. Zasady przewodnie nowego paradygmatu zarządzania (Jamali, 2005)

Kreowanie wartości	Wartość dodana stanowi podstawowy obowiązek społeczny przedsiębiorstwa
jakość	Jakość jako fundamentalny wymóg decydujący o konkurencyjności
Reagowanie	Reagowanie na zmiany otoczenia zewnętrznego i oczekiwania klientów
zwinność	Elastyczność w komunikacji i operacjach
Innowacja	Pielęgnowanie nowych idei, spożytkowanie kreatywności
Integracja	Integracja portfela technologii dla (uzyskania) wyraźnej przewagi konkurencyjnej
zespołowość (teaming)	Kreowanie i rozwijanie zdecentralizowanych, wielofunkcyjnych i wielodyscyplinar- nych zespołów w przedsiębiorstwie

Źródło: W. M. Grudzewski, Współczesne…, op. cit.

i A. Branche podkreślają, że systemowe spojrzenie na organizację jest punktem wyjścia, podstawą do projektowania i zarządzania organizacjami, będącymi w sta- nie sprawniej odpowiadać na nową rzeczywistość, która charakteryzuje się silną konkurencją i zmieniającymi się oczekiwaniami klientów⁴.

Orientacja procesowa zaleca całościowe myślenie o procesach jako powiąza- nych ze sobą czynnościach. Ich identyfikacja pozwala na lepsze zrozumienie two- rzenia wartości, a ich usprawnienie i stałe doskonalenie zwiększa efektywność funkcjonowania organizacji i stopień zadowolenia klientów wewnętrznych i ze- wnętrznych.

Orientacja procesowa dotyczy nie tylko procesów materialnych (wytwórczych), ale także procesów niematerialnych. Te ostatnie, o charakterze usługowym, polega-

⁴ A. G. Rummler., A. P. Branche, Podnoszenie efektywności organizacji, PWE, Warszawa 2000,

¹² s. 36.

jące na przetwarzaniu informacji, zachodzą we wszystkich obszarach funkcjonowa- nia przedsiębiorstwa⁵.

Współcześnie teoretycy zarządzania wracają do idei procesów. Wielu praktyków zadaje pytanie, co nowego jest w tym podejściu dzisiaj, czy jest to tylko próba ada- ptacji starych wzorców do nowych czasów czy też jakościowo nowa koncepcja⁶. Zdaniem P. Grajewskiego radykalnym zmianom uległ zakres i sposób interpretacji metodologii podejścia procesowego, a także poszerzono komponenty organizacji określanej jako organizacja procesowa. Podstawową przesłanką tych zmian są za- sadniczo odmienne warunki, w jakich działają współczesne organizacje⁷.

Warto postawić pytania: dlaczego podejście procesowe cieszy się coraz większą popularnością i wdraża je coraz więcej przedsiębiorstw oraz jakie w związku z tym można uzyskać korzyści.