RozdzIał 4. KonCepCja zaRządzanIa pRoCeSaMi bIznESoWyMi

1. PojęCie I isToTa zaRządzanIa pRoCeSaMi bIznESoWyMi

Zarządzanie procesami biznesowymi¹ staje się w ostatnich latach coraz bardziej popularną koncepcją zarządzania wykorzystywaną przez przedsiębiorstwa. W no- wym podejściu upatruje się możliwości usprawnienia działań przedsiębiorstwa, zwiększenia jego efektywności, a tym samym zwiększenia szansy przetrwania w stawiającym coraz większe wymagania otoczeniu konkurencyjnym. Wielu me- nedżerów zadaje sobie pytanie, czym jest zarządzanie procesami biznesowymi i w jaki sposób może ono zwiększyć przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwa? Co należy zrobić, aby wdrożenie tego rozwiązania zakończyło się sukcesem? Dla- czego zarządzanie procesowe jest ważne dla przedsiębiorstwa i w jaki sposób na- leży przekonać wszystkich członków organizacji do tej nowej koncepcji zarządza- nia w organizacji?

16. Grajewski definiuje zarządzanie procesami jako działanie polegające na opty- malizacji struktury elementów organizacji ze względu na ich wpływ na kreowanie wartości ostatecznego efektu wyodrębnionych procesów. Oznacza to dążenie do maksymalnego udziału w tej strukturze elementów dodających wartość i minimali- zacji udziału operacji nieefektywnych. W praktyce poszukiwanie takiej struktury operacji, czyli składników procesu, która maksymalnie byłaby ukierunkowana na tworzenie wartości dodanej dla całego systemu organizacyjnego, a więc i jego po- szczególnych części².

Natomiast S. Nowosielski definiuje zarządzanie procesami w szerszym lub węż- szym ujęciu. Zarządzanie procesami w szerszym ujęciu oznacza kompleksowe, cią- głe i usystematyzowane stosowanie odpowiednich koncepcji, metod i narzędzi (technik) oddziaływania na procesy zachodzące w organizacji, tak aby w pełni zre-

¹ ang. Business Process Management – BPM.

² P. Grajewski, op. cit., s. 57. ⁷⁷

alizować cele organizacji oraz jak najlepiej zaspokoić potrzeby jej klientów ze- wnętrznych i wewnętrznych³.

Zarządzanie procesami w wąskim ujęciu oznacza natomiast planowanie zmian usprawniających procesy zachodzące w przedsiębiorstwie i kontrolę stopnia ich re- alizacji. W szczególności jest ono ukierunkowanym na strategię przedsiębiorstwa analizowaniem, oceną, kształtowaniem (usprawnianiem), sterowaniem i kontrolą procesów tworzenia wartości w i między przedsiębiorstwami⁴.

1. G. Rummler, A. P. Branche wskazują, iż zarządzanie procesami obejmuje ta- kie same składniki, jak zarządzanie organizacją⁵:

• zarządzanie celami – składa się z ustalenia celów cząstkowych dla każdej istotnej czynności w procesie, z tych celów powinny wynikać cele poszczegól- nych funkcji;

• zarządzanie efektywnością – obejmuje regularne zbieranie opinii klientów na temat wyników procesów, porównywanie rzeczywistych wyników z kryteria- mi wynikającymi z przyjętych celów, przekazywanie wszystkim zainteresowa- nym informacji o wynikach, identyfikowanie oraz korektę wszystkich błędów w procesie oraz ewentualna zmianę celów procesów;

• zarządzanie zasobami – wiąże się z zapewnieniem koniecznych do realizacji poszczególnych czynności w procesie zasobów, takich jak: wyposażenie, per- sonel, środki finansowe;

³ Procesy i projekty logistyczne, op. cit.

⁴ Procesy i projekty logistyczne, op. cit., s. 63.

^{78 5} A. G. Rummler, A. P. Branche, op. cit., s. 51.

• zarządzanie na styku między działami – dotyczy zarządzania „białymi pla- mami” między poszczególnymi czynnościami w procesie, w tym szczególnie tymi, które przekraczają granice działów funkcjonalnych.

Zarządzanie procesami stanowi dynamiczną metodę zarządzania przedsiębior- stwem. W zarządzaniu procesami następuje reorientacja przestrzeni postrzegania i funkcjonowania organizacji gospodarczej⁶.

Cele zarządzania procesami sprowadzają się do możliwie najlepszego zaspoko- jenia potrzeb klientów poprzez poprawę skuteczności i efektywności funkcjonowa- nia procesów. Odbywa się to poprzez identyfikowanie, analizowanie, strukturalizo- wanie, projektowanie i optymalizowanie procesów, a także sterowanie ich przebie- giem, biorąc pod uwagę przyjęte cele (strategiczne i operacyjne) przedsiębiorstwa i wymogi jego klientów⁷.

Zarządzanie procesami znajduje zastosowanie w wielu sektorach, takich jak bankowość, telekomunikacja, informatyka, ubezpieczenia, administracja publiczna czy służba zdrowia.

⁶ Zarządzanie przedsiębiorstwem przyszłości..., op. cit., s. 88.

⁷ Procesy i projekty logistyczne, op. cit., s. 64. ⁷⁹

Powszechne jest wykorzystanie zarządzania procesami w organizacji pracy ban- ku. Zastosowanie znajdują modele procesów biznesowych, które umożliwiają iden- tyfikację oczekiwanych rezultatów poszczególnych czynności. Instytucje finanso- we dysponują rozbudowaną infrastrukturą. Wiele procesów jest obsługiwanych przez systemy informatyczne, co ułatwia automatyzację pomiaru. Jednakże posia- danie odpowiednich narzędzi wcale nie oznacza, iż banki zarządzają swoimi proce- sami we właściwy sposób. Głównym powodem jest brak możliwości realizacji ro- li właściciela procesu odpowiadającego za jego końcowy rezultat. Na przeszkodzie staje struktura organizacyjna.

Sprawny przebieg procesu w tak dużej organizacji jak bank, wymaga współpra- cy osób i komórek organizacyjnych pracujących w kilku departamentach. Jednak- że najczęściej brakuje osoby, która łączyłaby odpowiedzialność za rezultat całego procesu z uprawnieniami do wpływania na wszystkie czynności, jakie w ramach procesu zachodzą. Odpowiedzialność za jakość pracy pozostaje przy szefach ko- mórek organizacyjnych, w których wykonywane są tylko fragmenty procesu. Chcąc mieć możliwość dobrego wypełnienia powierzonych obowiązków, każda komórek organizacyjnych powinna dysponować zestawieniem wymagań, sporzą- dzonym przez klientów wewnętrznych.

Pojęcie procesów biznesowych w bankowości jest znane, jak również świado- mość ich pomiaru. Niemniej brakuje indywidualnej, osobistej odpowiedzialności za uzyskanie odpowiednich wartości wskaźników oraz dostępu do raportów, które pozwoliłyby na dokonanie odpowiedniej oceny (na potrzeby własne oraz na rozli- czenia z przełożonymi i pracownikami).

Sektor publiczny w Polsce coraz częściej wyraża zainteresowanie procesami biznesowymi. Rosnące oczekiwania w zakresie jakości obsługi, wymagają efek- tywnych procesów administracyjnych. Instytucje sektora publicznego stoją wobec wyzwania, jakim jest ponowne ich zdefiniowanie jako organizacji usługowych, zo- rientowanych na klienta.

Zarządzanie procesami zostało wdrożone w następujących korporacjach: ABN-

-Amro Bank (Amsterdam), AT&T, American Express, Bank of Nova Scotia, Barc- lays Bank, BC Hydro, BC Ministry of Environment, BC Tel, Celestica, Digital Consulting Institute (DCI), French Saudi Bank, Great West Life, IBM, JP, Morgan- Chase, Johnson & Johnson, Lloyds TSB (UK), Maersk Shipping (Denmark), Merrill Lynch, Mobil Oil, NATO, National Grid (UK), Northwest Pipelines (Wil- liams Group), Panasonic, Pfizer, Polska Telefonia Cyfrowa, Portugal Telecom, QualcommRAC Plc. (UK), Regional Municipality of Ottawa, Carleton, Royal & Sun Alliance (UK), Sprint Canada Stanford University, Telekomunikacja Polska

80 S.A., Union Gas, Vancouver Wharves, City of Winnipeg, Zurich Insurance Group.