3.4. STandaRyzaCja pRoCeSóW

Standaryzacja procesów organizacyjnych oznacza sposób ujednolicenia wybranych rodzajów zachowań i działań w organizacji według tych samych formuł obowiązu- jących jej wszystkich członków¹⁶. Standaryzacja ta jest jednym z podstawowych wymiarów organizacji i w tym sensie narzędziem zarządzania, że pozwała kierow- nikom na wyznaczanie sposobów realizacji zadań przez poszczególnych wykonaw- ców. Standaryzacja tworzy warunki do sprawnego zarządzania, jednak może też potencjalnie generować pewne zagrożenia.

Projektowanie rozwiązań systemowych w obszarze organizacji zawsze wiąże się z potrzebą wyboru pożądanego poziomu standaryzacji. Dotyczy to także projek- towania procesów. Oczywiste jest, że w praktyce istnieje wiele przykładów zróżni- cowanych poziomów standaryzacji procesów¹⁷.

Najbardziej rozpowszechnioną w teorii zarządzania typologią jest koncepcja, której twórcami są W. Hill, R. Fehlbaum i P. Urlich. Wyróżnili oni pięć poziomów standaryzacji, charakterystycznych dla projektowania procesów w organizacji. Zbyt niski poziom standaryzacji procesów w porównaniu ze standaryzacją zadań

¹⁶ P. Grajewski, op. cit., s. 140.

¹⁷ Ibidem. ⁷¹

Tabela 24. Zalety i wady standaryzacji procesów organizacyjnych

zalety	Wady
Ujednolicenie sposobów zachowań wykonaw- ców według formuł uznanych za najlepsze.	Ograniczenie możliwości kreowania działań zachowań in- nowacyjnych.
Możliwość uzyskania podobnych rezultatów działań w różnych obszarach organizacji.	Pomijanie niesformalizowanych, lecz ważnych elemen- tów działań.
Lepsza koordynacja działań wykonawców.	Osłabienie samokontroli wykonawców przywiązanych do zaprojektowanych odgórnie zadań i procedur.
Korzystniejsze warunki kontroli efektów.	Osłabienie motywacji wykonawców do poszukiwania rozwiązań niestandardowych.
Większa pewność uzyskania oczekiwanych rezul- tatów.	Wysoki poziom standaryzacji ogranicza podatność orga- nizacji na zmiany.
Ograniczenie ryzyka zachowań niepożądanych.
Zwiększenie pewności zachowań i eliminacji konfliktów na tym tle.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: M. Trocki, Standaryzacja procesów a zarządzanie procesowe [w:] Podejście procesowe w zarządzaniu (red. M. Romanowska, M. Trocki), SGH, Warszawa 2004.

stanowisk i komórek był jednym z silnych impulsów, które wpłynęły na rozwój teo- rii i praktyki zarządzania procesami, a zwłaszcza podejścia procesowego¹⁸.

Pierwszy z wyróżnionych poziomów dotyczy zakładanej sytuacji braku standa- ryzacji i regulacji przebiegu procesu. Realizator procesu otrzymuje tylko parametry pożądanego wyniku działania, określając samodzielnie sposób przebiegu procesu. Zmienność procesu nie jest w tym przypadku ważnym parametrem oceny efektyw- ności działania organizacji. Taki poziom standaryzacji przyjmuje się w działaniach organizacji o bardzo wysokim poziomie zmienności warunków oczekiwań klientów. Drugi poziom standaryzacji to tzw. regulacja oparta na zasadach działania. Okre- śla się w tym przypadku tylko pożądany wynik procesu oraz zasady działania, któ- rymi powinien się kierować realizator. Decyzję o przebiegu procesu oraz doborze środków niezbędnych do jego realizacji podejmuje wykonawca, ale wskazuje się mu

tylko to, co należy, a czego nie należy robić w trakcie przeprowadzania procesu.

Trzeci poziom standaryzacji procesów wiąże się z pozostawieniem ich wyko- nawcom znacznie mniejszego zakresu swobody niż w przypadku dwóch poprzed- nich poziomów. Określa się tu pożądany wynik, jaki ma być osiągnięty, oraz wy- znacza ramowy schemat realizacji procesu, czyli zarówno jego zbiór czynności, jak i strukturę. Wprowadzone ograniczenia swobody przebiegu procesu mają wpłynąć na poziom jego zmienności, określonej jako średnia.

Dwa pozostałe poziomy standaryzacji dotyczą tzw. regulacji szczegółowych, co oznacza, że wszystkie parametry (pożądany wynik, zasady realizacji, zbiór i struk-

¹⁸ M. Trocki, Standaryzacja procesów a zarządzanie procesowe [w:] Podejście procesowe w za-

⁷² rządzaniu (red. M. Romanowska, M. Trocki), SGH, Warszawa 2004, s. 64.

Tabela 25. Charakterystyka podstawowych poziomów standaryzacji procesów organizacyjnych

Poziomy Cechy	zakres regulacji działania	zakres swobody działania	Możliwość różnicowania sposobów działania
Brak regulacji	Realizacja procesu nie jest objęta regulacją.	Pełna swoboda kształtowania sposo- bu realizacji procesu przez jego wy- konawców.	Bardzo duża
Regulacja oparta na zasadach działania	Niewielki (wykonawcy są jedynie zobowiązani do przestrzegania ogólnych zasad realizacji procesu).	Bardzo duży (swoboda kształtowania sposobu realizacji procesu pod wa- runkiem uwzględnienia określonych zasad działania).	Duża
Regulacja ramo- wa	Średni (wykonawcy są zobowiązani do przestrzegania ogólnego sche- matu realizacji procesu).	Średni (swoboda kształtowania spo- sobu realizacji procesu w ramach wy- znaczonego ogólnego schematu je- go realizacji).	Średnia
Szczegółowa re- gulacja alterna- tywna	Duży (wykonawcy są zobowiązani do postępowania zgodnie ze szcze- gółowym schematem realizacji pro- cesu).	Mały (swoboda wyboru alternatyw- nych dróg realizacji procesu, określo- nych w wyznaczonym schemacie re- alizacji procesu).	Niewielka
Szczegółowa re- gulacja, tzw. sztywna	Bardzo duży lub pełny (wykonawcy są zobowiązani do postępowania zgodnie ze szczegółowym i z jedno- znacznym schematem realizacji).	Bardzo mały lub żaden (swoboda kształtowania działania wyłącznie w zakresie elementów procesu nie- objętych regulacją).	Bardzo mała

Źródło: W. Hill, R. Fehlbaum, P. Ulrich, Organisationslehre I, Paul Haupt, Bern 1974, s. 269. Cyt. za: M. Trocki, Standaryzacja proce- sów a zarządzanie procesowe, op. cit., s. 65.

tura czynności w procesie i dobór środków działania) pozostają poza sferą decyzyj- ną realizatorów. Piąty poziom regulacji dotyczy wykluczenia wpływu wykonawcy na przebieg procesu, co wiąże się ze zobligowaniem go do bezwzględnego prze- strzegania wszystkich określonych parametrów. Taki poziom standaryzacji jest sto- sowany w firmach, którym szczególnie zależy na jednolitych formach działania we wszystkich obszarach swojej aktywności.

Wybór odpowiedniego dla danej organizacji poziomu standaryzacji procesów organizacyjnych zależy od¹⁹:

• założonego poziomu elastyczności procesów; im wyższy wymagany poziom podatności procesów na zmiany, tym niższy poziom ich standaryzacji;

• projektowanego poziomu samodzielności realizatorów; im wyższy zakładany poziom samodzielności, tym mniejszy poziom standaryzacji;

• zakładanego poziomu bezpieczeństwa i stałości procesu; im wyższy postulo- wany poziom stałości procesu, tym wyższy poziom standaryzacji (np. szcze- gółowa regulacja alternatywna);

• złożoności procesów (procesy proste – wysoki poziom standaryzacji, procesy złożone – niski poziom standaryzacji);

¹⁹ P. Grajewski, op. cit., s. 143. ⁷³

• poziomu kwalifikacji realizatorów (im niższy poziom kwalifikacji, tym wyż- szy poziom standaryzacji procesów, co wynika z zakładanej małej zdolności realizatorów do samodzielnego działania).

Wybór odpowiedniego dla danej organizacji poziomu standaryzacji nie jest sprawą prostą i wymaga przemyślenia konsekwencji, jakie taka decyzja za sobą po- ciąga. Poruszamy się tu w przestrzeni między systemem działania procesów, które przypominają szczegółowe procedury ograniczone warunkami czasowymi, prze- strzennymi i realizacyjnymi (np. większość firm typu fast food, w których określa się ścisłe procedury wykonawcze przy jednoczesnym, założonym, stosunkowo ni- skim poziomie kwalifikacji personelu) a firmami projektowymi czy konsultingo- wymi, gdzie poziom standaryzacji ze względu na zmienność realizowanych kon- traktów i inne czynniki powinien być z założenia bardzo niski.

Do wyboru odpowiedniego, dostosowanego do danej organizacji poziomu stan- daryzacji może być przydatna znajomość cech niewłaściwej standaryzacji. Przeja- wem zbyt niskiego poziomu standaryzacji w organizacji są:

• znaczne obciążenie przełożonego koniecznością stałego wyjaśniania podwład- nym sposobów realizacji procesu; struktura procesu i konwencje realizacyjne przekraczają możliwości ich wykonania przez podwładnych;

• duża zmienność procesów, świadcząca o nieumiejętności samodzielnego wy- boru sposobu ich realizacji przez wykonawców;

• trudności adaptacyjne nowych pracowników w opanowaniu złożonych proce- dur realizacyjnych.

Oznaką zbyt wysokiego poziomu standaryzacji procesów mogą być:

• wysoki poziom monotonii pracy i wynikające z tego niezadowolenie pracow- ników;

• częste skargi na zbyt małą elastyczność procesów ograniczających swobodę wyboru działań bardziej dostosowanych do oczekiwań odbiorców;

• duża liczba przypadków procesów wymagających indywidualnego potrakto- wania.

W praktyce projektowania procesów spotykamy zazwyczaj metody o wysokim stopniu standaryzacji. Projektanci procesów pozostają często pod presją dostawców systemów informatycznych, którzy z reguły preferują rozwiązania o wysokim stop- niu standaryzacji, co ułatwia im implementację opracowanych programów. Zarzą- dzanie organizacją procesową powinno uwzględniać zarówno różnorodne metody analizy i doskonalenia procesów, jak i zróżnicowane oraz zmienne poziomy ich standaryzacji dostosowane głównie do poziomu dojrzałości procesowej organiza- cji. Długi czas istnienia procesów w organizacji zwiększa umiejętności pracowni- ków radzenia sobie w warunkach jej działania. Warto też zwrócić uwagę na zróżni- cowanie poziomów standaryzacji w obszarze różnych procesów, gdyż ich podat-

74 ność na elastyczność jest w istocie różna, a także może być zmienna w czasie.

Część II

Podstawy zarządzania procesami biznesowymi w przedsiębiorstwie