3. MIaRy pRoCeSóW bIznESoWyCh

Ocena zdolności procesów do dostarczania wyrobów i usług o pożądanych przez odbiorców charakterystykach może być dokonana przez pomiar kilku podstawo- wych atrybutów (parametrów). Atrybuty procesu są podstawą do formułowania mierników procesów.

Wszystkie wymienione parametry umożliwiają całościowe opisanie cech proce- su. Za podstawowe kryteria współczesnej konkurencji przyjmuje się trzy czynniki: czas, koszt i jakość. Patrząc na procesy z punktu widzenia działających na rynku podmiotów, te trzy czynniki mają decydujący wpływ na efektywność ich działania. Od czasu, w których wykonywane są przebiegające w nich procesy, ich kosztu oraz jakości dóbr uzyskiwanych jako efekt końcowy uzależniona jest zdolność do prze- trwania w otoczeniu konkurencyjnym. Kryteria czasu, kosztu i jakości wzajemnie się subsydiują – obniżenie kosztów wiąże się zazwyczaj ze zmniejszonym pozio- mem jakości, podwyższenie jakości – z koniecznością zwiększenia nakładów cza- su. Za zapewnienie satysfakcji odbiorcy wytwarzanych dóbr czy usług odpowie- dzialne jest kryterium jakości; koszt i czas decydują o długoterminowych korzy- ściach, osiąganych przez organizację¹³.

Tabela 20. Atrybuty procesów biznesowych

atrybut	Charakterystyka
Czas trwania procesu	Średni czas wykonywania danego procesu składającego się ze wszystkich operacji. Infor- macja ta świadczy pośrednio o zorganizowaniu procesu, stosowanych procedurach czy kwalifikacjach pracowników.
Elastyczność procesów	Określa zdolność procesu do: jego całkowitej zmiany, doskonalenia, przestawienia kolej- ności wykonywania czynności, łączenia operacji itp. Elastyczność procesu jest też wyzna- czana przez jego podatność na transformację użytych zasobów, a także szybkość zmiany w odpowiedzi na życzenie klienta.
Jakość procesu	Jest ona tworzona przez producenta, a definiowana i oceniana przez końcowego użyt- kownika. Jest to syntetyczna lub cząstkowa miara przebiegu procesu wyrażająca się oce- ną poziomu satysfakcji klientów z konsumowanych przez nich efektów procesu.
Koszt procesu	Obejmuje wszystkie koszty związane z wykonywaniem czynności składających się na pro- ces. Koszt procesu oceniany jest pod kątem jego poziomu, struktury, możliwości zmian.
Terminowość realizacji procesu	Określająca zgodność terminu wykonania procesu (czynności) z terminem planowanym (uzgodnionym).
Znaczenie dla organizacji	Określa wielkość przychodów, jakie generuje proces; określa związek między procesem a klientem.
Znaczenie dla klienta	Miara poziomu satysfakcji odbiorców z efektu procesu, w tym także porównanie wła- snych procesów z konkurentami z perspektywy zadowolenia klientów.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Procesy i projekty logistyczne, op. cit.

¹³ G. Baj, Rola procesów w organizacjach gospodarczych, http://logistyka.ht.pl/art.php?idx=66,

⁶⁶ 16.01.08.

Znaczenie parametrów procesu jest z reguły niejednakowe. Zależy ono każdo- razowo od przyjętych celów w przedsiębiorstwie, czynników sukcesu sytuacji kon- kurencyjnej i strategii konkurowania. Często czas ma dominującą rolę i wówczas na znaczeniu zyskują wszystkie sposoby jego redukcji. Krótszy czas to także mniej- sze koszty (ale nie zawsze) i poprawa terminowości realizacji zadania (np. dostawy towarów). Ostatecznie chodzi o uzyskanie możliwie najwyższej satysfakcji klienta (wewnętrznego czy zewnętrznego) z istotnych dla niego wartości przedstawionych wyżej parametrów (atrybutów) procesu.

Mierzenie procesów, z jednej strony, potwierdza wiedzę o przebiegu procesu, z drugiej zaś ujawniać może mankamenty w realizacji procesu. Przyjmuje się, że procesy, które nie mogą być odpowiednio zmierzone, nie mogą być odpowiednio zarządzane. Mierniki oceny procesu są to wielkości, przy pomocy których możemy stwierdzić, czy dany proces jest efektywny. Problematyka pomiaru efektywności to kluczowe zagadnienie w zarządzaniu procesami, gdyż tylko wtedy, gdy możemy zmierzyć procesy możemy je analizować i modyfikować.

Tabela 21. Mierniki oceny procesu

Mierniki zasileń: charakteryzują informacje i zasoby wejściowe, przekształcane w trakcie realizacji procesu (np. liczba przyjętych zamówień do realizacji).

Mierniki zasobów: zawierają informacje charakteryzujące zużycie zasobów w trakcie realizacji procesu. Obejmują one czas, energię i koszty ponoszone w trakcie realizacji procesu.

Mierniki rezultatów: charakteryzują informacje i zasoby wyjściowe (np. liczba zrealizowanych zamówień, średni czas realizacji zamówienia). Jeżeli organizacja zorientowana jest na procesy, to musi wiedzieć, na ile dobrze one funkcjonują, czyli posiadać mierniki oceny procesów.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Procesy i projekty logistyczne, op. cit.

Tabela 22. Przykłady miar i standardów procesów

Wyniki	Kluczowe kryteria	Miary	Standardy (cele)
Kwalifikacja wniosków	Dokładność	Procent przypadków, w których określo- no potencjalną kwotę odszkodowania	W 75% przypadków określono po- tencjalna sumę odszkodowania
		Procent wniosków, w których sumę od- szkodowań zidentyfikowano później	Dokonano korekty lub pojawiły się dodatkowe roszczenia w mniej niż 5% przypadków
		Procent właściwie zakwalifikowanych wniosków	100% właściwie zakwalifikowanych i wprowadzonych wniosków
	Czas	Średni czas rozpatrywania	Średni czas rozpatrywania jednego wniosku – 15 minut
Przyjmowanie zamówień	Dokładność	Liczba dobrze przyjętych	100% właściwie
	Czas	Liczba minut	W ciągu 2 minut

67

Źródło: A. G., Rummler, A. P. Blanche, op. cit., s. 181.

A. G. Rummler i A. P. Blanche proponują konwencję budowy mierników oce- ny, opartą na trzech poziomach funkcjonowania przedsiębiorstwa. Są to poziomy organizacji, procesów i stanowiska pracy. Podniesienie efektywności działania ca- łej organizacji jest możliwe tylko wtedy, kiedy efektywność wszystkich tych pozio- mów będzie jednakowo ukierunkowana. Zbiór miar powinien zespalać trzy pozio- my efektywności w jeden system. Autorzy ci proponują więc następującą procedu- rę budowy systemu miar w organizacji¹⁴.

1. Określenie powiązania między wynikami organizacji, procesami i stanowi- skami pracy. Zbudowanie kompleksowego systemu pomiarowego rozpoczy- na się na poziomie organizacji i polega na zidentyfikowaniu głównych wyni- ków i celów. Ponieważ cele sformułowane na poziomie organizacji wpływa- ją w dalszej kolejności na wszystkie miary w firmie, muszą: być oparte na udokumentowanych oczekiwaniach zewnętrznych klientów oraz strategii ca- łej firmy; być zrozumiałe dla wszystkich w organizacji; odzwierciedlać efek- tywność całego przedsiębiorstwa, na którą składa się efektywność wszystkich podsystemów (procesów i stanowisk pracy).

2. Zidentyfikowanie kluczowych kryteriów opisujących każdy z wyników orga- nizacji, np. dla jakości mogą to być: dokładność, łatwość użycia, nowocze- sność, niezawodność. Kryteria te powinny być oparte na oczekiwaniach we- wnętrznych i zewnętrznych klientów oraz na celach finansowych całej orga- nizacji.

3. Opracowanie miar oceny każdego z kluczowych kryteriów Sekwencja postę- powania na tym etapie polega na stworzeniu jednej lub kilku miar, które po- zwolą na opisanie wybranych do oszacowania kryteriów.

4. Sformułowanie standardów dla każdej z miar, czyli granicznego poziomu spełniania oczekiwań.

Mierniki zasadniczo powinny mieć charakter ilościowy, wartościowy lub jako- ściowy (np. zadowolenie i satysfakcja klienta).

Głównym uzasadnieniem wprowadzenia mierników poszczególnych procesów jest to, że¹⁵:

• precyzują cele i zakres odpowiedzialności poszczególnych ogniw systemu;

• ułatwiają koncentrację na najważniejszych dla organizacji działaniach w celu tworzenia wartości dodanej dla klientów zewnętrznych i wewnętrznych;

• pozostawiają swobodę wyboru sposobów działania, gdyż tworzą przestrzeń dla inwencji osoby dobierającej zasoby niezbędne do osiągania oczekiwanego poziomu rezultatów;

¹⁴ A. G., Rummler, A. P. Brache, op. cit., s. 181.

^{68 15} P. Grajewski, op. cit., s. 88.

• są podstawą uzasadnionych ocen realizatorów, co obiektywizuje poziom gra- tyfikacji, jakim wyróżnia się je w systemie wynagradzania;

• kształtują zachowania zmieniające kulturę organizacyjną.

Tabela 23. Mierniki procesów w organizacji

Obszar organizacji	Mierzalny element procesu	Spodziewane korzyści
Sprzedaż i marke- ting	poprawa dokładności formułowania zamówień oraz zwiększenie liczby dostaw na czas, poprawa dokładności prognoz, bardziej efektywna strategia cen i promocji, poprawa realizacji dostaw według specyficznych oczekiwań klientów, poprawa efektywności działów sprzedaży, poprawa dokładności dostosowania produktów do oczekiwań klienta w czasie rzeczywistym.	redukcja czasu obsługi zamówienia o 90%, zmniejszenie liczby rozmów telefo- nicznych, potrzebnych do realizacji zamówienia, o 80%, poprawa dostępności produktów do sprzedaży z 80% do 98%.
Zaopatrze- nie	poprawa terminów i warunków dostaw, zmniejszenie kosztów zakupów, zmniejszenie kosztów magazynowania, poprawa obsługi zobowiązań, poprawa dobom dostawców	redukcja czasu odpowiedzi dostaw- ców na zapytania ofertowe o 80% , zmniejszenie kosztów współpracy z dostawcami o 5%–40%.
Projekto- wanie pro- duktów, badania i rozwój	poprawa możliwości przeprojektowywania pro- duktów, szybsze wprowadzanie zmian, skracanie czasu cykli weryfikacji projektów kon- strukcyjnych, poprawa dokładności projektów, skracanie czasu cykli wprowadzania nowych produktów	czas wprowadzania nowego produktu na rynek skrócony o 1 miesiąc, szybsze wprowadzanie zmian projek- towych produktów.
Produkcja	dostawy na czas, redukcja kosztów ogólnych produkcji, redukcja kosztów materiałów, poprawa jakości produkcji, poprawa dostępności surowców, skrócenie czasu amortyzacji narzędzi, zmniejszenie liczby braków produkcyjnych.	dostępność surowców do produkcji poprawiona z 80% do 97%. zmniejszenie kosztów pośrednich związanych z produkcją o 10%.
Logistyka i dystrybu- cja	zmniejszenie kosztów dystrybucji, poprawa punktualności dostaw, redukcja poziomu zapasów, zmniejszenie kosztu i czasu importu / eksportu, poprawa wykorzystania powierzchni magazyno- wej, redukcja czasu pobierania i pakowania, zmniejszanie kosztów realizacji dostaw.	redukcja poziomu zapasów o 30%, poprawa dostaw na czas z 70% do 87%, zmniejszenie kosztów transportu za- pasów o 20%, redukcja średniego dystansu i czasu dostaw o 33%.
Finanse i admini- stracja	poprawa czasu i kosztów konsolidacji danych, poprawa kontroli należności i zobowiązań, poprawa produktywności personelu, wsparcie przy podejmowaniu decyzji na podsta- wie danych ekonomicznych.	redukcja czasu zamykania okresów obrachunkowych o 50%, redukcja liczby pracowników o 25%, wzrost liczby udzielanych upustów z tytułu wcześniejszej zapłaty o 23%.

Źródło: T. Bela, Koszty i zyski wdrożeń systemów,„Manager” 2000, nr 5. ⁶⁹

4. CyKl żyCIa PRoCESu bIznESoWEgo

Proces, podobnie jak produkt, charakteryzuje się cyklem życia. Zaproponowany przez C. B. Adair, B. A. Murray cykl życia procesu obejmuje 4 fazy: tworzenie, przystosowanie, dojrzałość, załamanie.

faza TWoRzEnIa

Polega na poszukiwaniu sprzężeń czynności zachodzących w procesie. Doświad- czenia praktyczne związane z eksploatacją procesu zmuszają do późniejszej wery- fikacji jego przebiegu, zużywanych zasobów i realizowanych procedur.

faza PRzySToSoWanIa

Przejawia się wprowadzeniem do procesu dodatkowych elementów korygujących i wykrywających błędy oraz wzmacniających jego elastyczność. Narastać może

70 chęć stosowania coraz większej ilości dodatkowych procedur.

faza InSTyTuCjonalnEj dojRzałoŚCI

Proces staje się coraz mniej elastyczny, a tym samym nieskuteczny. Zwiększyć się może liczba niepotrzebnych operacji, zwłaszcza kontrolnych. Realizacja samego procesu pochłania coraz więcej zaangażowania, niekiedy też pojawia się potrzeba powtórnego wykonywania tej samej pracy.

faza załaManIa

Przejawia się ona zazwyczaj obniżeniem standardów realizacyjnych procesu, zwłaszcza w obszarze zaspokajania potrzeb klienta. Doprowadzenie do takiej sytu- acji wymaga najczęściej radykalnych zmian. W praktyce występuje to na ogół tam, gdzie implementacja procedur procesowych nastąpiła przy okazji wdrażania stan- dardów ISO, z intencją uzyskania stosownych certyfikatów, a nie wraz z rzeczywi- stym zamiarem zmiany relacji wewnątrz organizacji w kierunku procesów. Ozna- cza to konieczność częstej interwencji w zakresie przebiegu i konfiguracji proce- sów w celu wprowadzania niezbędnych korekt, aby móc przywrócić procesom ich zaprojektowaną efektywność.