2. KlaSyfIKaCja pRoCeSóW bIznESoWyCh

Specyfika funkcjonowania procesów wskazuje na wiele klasyfikacji, które zostały poniżej zaprezentowane. Podstawowa klasyfikacja wskazuje na trzy rodzaje proce- sów: podstawowe, pomocnicze, zarządcze.

Tabela 15. Klasyfikacja procesów

Klasyfikacja	Charakterystyka
Procesy podstawowe	Są to procesy przynoszące bezpośrednio wartość dodaną dla organizacji i dla klienta: dotyczą działów i jednostek organizacyjnych związanych z bezpośrednią działalnością orga- nizacji, dostarczają usługę / wyrób zewnętrznemu klientowi, bezpośrednio wpływają na wartość dodaną, której efekt jest postrzegany przez klienta, są to procesy, które wpływają bezpośrednio na wizerunek i sytuację rynkową organizacji. Procesy te rozpoczynają się na wejściu, od kontaktu z klientem, a kończą się na wyjściu, na kon- takcie z klientem, np. wytworzenie i sprzedaż wyrobu w firmie produkcyjnej.
Procesy pomocnicze	Procesy są traktowane jako uzupełniające dla poprawnego przebiegu procesów głównych. Procesy te nie tworzą bezpośrednio wartości dodanej, są nakierowane na klientów wewnętrz- nych, wspierają, wspomagają procesy główne: dotyczą działań związanych z dostarczaniem zasobów i informacji do procesów podstawo- wych, dokonują pomiarów i analizy wyróżnionych czynności, są niewidoczne dla zewnętrz- nych klientów, pośrednio wpływają na wartość dodaną, wspierając sprawne funkcjonowanie procesów pod- stawowych, bezpośrednio kreują procesy związane z wewnętrznymi klientami – zarządzanie zasobami ludzkimi, administracja, obsługa informatyczna, badanie rynku, wewnętrzna logistyka. Dzięki nim procesy podstawowe mogą być sprawnie realizowane, a firma może funkcjonować (np. remonty i konserwacja urządzeń, transport).
Procesy zarządcze	Są to procesy służące do nadzoru nad pozostałymi procesami oraz służące rozwojowi firmy: nadają kierunek sprawnego działania całej organizacji zarządzając jej działaniami, określają politykę i cele zarządzania: planowanie strategii organizacji, planowanie zasobów materiałowych i finansowych, wspierają procesy podstawowe i procesy pomocnicze. Obejmują one zwykle czynności związane z planowaniem, nadzorem i controllingiem. Mają charakter koncepcyjny, ich efektem jest usługa o charakterze niematerialnym (np. przygoto- wanie, podejmowanie i przekazywanie decyzji oraz kontrola ich realizacji).

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: I. Durlik, Reengineering i technologia informatyczna w restrukturyzacji procesów go- spodarczych, Wydawnictwa Naukowo-Techniczne, Warszawa 2002, s. 61. ⁵⁷

Aby osiągnąć sukces, podczas wdrażania podejścia procesowego konieczne jest dokładne zrozumienie procesów głównych (podstawowych) i pomocniczych za- chodzących w przedsiębiorstwie, służących wytwarzaniu wartości, za które to klienci są gotowi zapłacić odpowiednią cenę.

Do procesów podstawowych możemy zaliczyć: procesy innowacyjne, procesy planowania (rozwoju) produktu, procesy sprzedaży, procesy realizacji zamówienia, procesy serwisowe. Procesy pomocnicze mogą obejmować: zaopatrywanie się i za- bezpieczenie w zasoby finansowe, personalne i techniczne, natomiast procesy za- rządcze to: planowanie, motywowanie, kontrola.

Każde przedsiębiorstwo dokonuje własnej klasyfikacji procesów. W jednym z przedsiębiorstw energetycznych, w ramach podejścia procesowego do zarządza- nia, zidentyfikowane zostały procesy podstawowe oraz pomocnicze. W grupie procesów podstawowych określono tryb postępowania i organizacji działań doty- czących rzetelnej obsługi klientów na poziomie pozyskiwania i pierwszego kon- taktu z klientem, realizacji sprzedaży wyrobów, ich serwisowania oraz dokonywa- nia zakupów. Jednym z procesów podstawowych jest proces pozyskiwania klien- ta, który obejmuje obsługę i wszelkie inne działania związane z klientem. Celem procesu jest zapewnienie rzetelnej i skutecznej obsługi klientów w zakresie przed- stawiania oferty, ustalania wymagań oraz prowadzenia uzgodnień. Realizacja pro- cesu polega na:

• jednoznacznym ustaleniu potrzeb klienta,

• określeniu wymagań wynikających z przepisów prawnych,

• wyjaśnieniu różnic pomiędzy zgłaszanymi potrzebami klienta a możliwościa- mi technicznymi i wymaganiami prawnymi,

• uzgodnieniu terminów wizyt,

• uzgadnianiu zakresu ewentualnych zmian i odchyleń od przyjętych zobowią-

58 zań.

Kolejnym procesem podstawowym jest proces rozwoju wyrobu. Jego celem jest zapewnienie zgodności wyrobu z obowiązującymi standardami i przepisami, współczesną wiedzą techniczną oraz ostateczną wersją koncepcji wyrobu zaspoka- jającą wymagania i potrzeby klienta. Proces rozwoju wyrobu obejmuje etapy:

• ustalenia danych wejściowych,

• wykonania projektu,

• weryfikacji projektu,

• walidacji projektu.

59

W ramach procesów pomocniczych zidentyfikowano procesy, które przebiegają równolegle do procesów podstawowych i wspierają je w celu:

• zapewnienia trybu postępowania umożliwiającego utrzymanie zasobów orga- nizacji w stopniu adekwatnym do planowanej jakości wyrobów,

• zapewnienia utrzymania sprzętu i wyposażenia w stanie gwarantującym zakła- daną jakość świadczonych usług,

• potwierdzenia zgodności oferty organizacji z określonymi wymaganiami i oczekiwaniami klientów,

• badania zadowolenia klientów,

• doskonalenia Systemu Zarządzania Jakością.

Jednym z procesów pomocniczych jest zarządzanie zasobami i odpowiedzial- ność kierownictwa. Celem procesu jest określenie trybu postępowania i organizacji działań, które zapewnią utrzymanie zasobów w przedsiębiorstwie energetycznym w stopniu adekwatnym do planowanej jakości świadczonych usług. Proces obejmu- je nadzór nad personelem, infrastrukturą i środowiskiem pracy.

Dla poszczególnych stanowisk w firmie opracowywane są wymagania kwalifi- kacyjne. Pracownicy przyjmowani do pracy i pracownicy zatrudnieni podlegają weryfikacji przydatności do pracy i pełnionych funkcji oraz niezbędnym szkole- niom. Dla każdego nowo zatrudnionego pracownika przeprowadzany jest instruk- taż BHP i stanowiskowy. W oparciu o przeprowadzone postępowanie kwalifikacyj- ne ustalane są potrzeby szkoleniowe. Szkolenia dla zatrudnionych pracowników re- alizowane są zgodnie z Planem szkoleń. W ramach nadzoru realizacji szkoleń prowadzona jest ocena skuteczności zrealizowanych szkoleń.

W oparciu o wykonywane przeglądy obiektów i wyposażenia, rozpoznanie możliwości rynkowych oraz nowych rozwiązań właściciel firmy energetycznej do- konuje analizy istniejącego stanu infrastruktury i środowiska pracy w celu zapew- nienia wystarczających zasobów niezbędnych do osiągnięcia zgodności usługi z wymaganiami. Niezbędne zasoby określane są poprzez plany rozwoju, strategie zarządzania oraz cele jakościowe.

Na wagę znaczenia identyfikacji procesów w zarządzaniu przedsiębiorstwem wskazał P. Grajewski, identyfikując (z perspektywy zarówno klienta, jak i strategii działania przedsiębiorstwa) procesy podstawowe, kluczowe, pomocnicze i zabez- pieczające. Podejście procesowe oznacza, że w centrum uwagi znajduje się klient, a jego potrzeby, oczekiwania i zachowania oddziałują na kształtowanie kompeten- cji przedsiębiorstw. „Każde przedsiębiorstwo ma swój indywidualny łańcuch dzia- łań (procesów) kreujących wartość dla swoich klientów zewnętrznych^6”. W ogól-

⁶ P. Grajewski, System organizacyjny jako element kształtujący wartość przedsiębiorstwa [w:] Za-

⁶⁰ chowania organizacji wobec zjawisk kryzysowych (red. J. Skalik), Wrocław 2003, s. 131.

nym modelu łańcucha wartości zidentyfikowane potrzeby klienta stają się punktem odniesienia do realizacji procesów innowacyjnych (określenie rynku docelowego, stworzenie oferty produktów), które poprzez procesy operacyjne (wytwarzanie pro- duktu, dostarczenie produktu klientowi) przechodzą w proces obsługi posprzedaż- nej (obsługa klienta), w konsekwencji którego następuje zaspokojenie potrzeb klienta⁷. W praktyce często pojawia się niedostosowanie architektury procesów do strategii rozwoju, co w długim okresie może skutkować niemożnością realizacji za- kładanej strategii rozwoju⁸.

⁷ Por.: Ibidem, s. 130.

⁸ S. Cyfert, Ograniczenia metod doskonalenia procesów wykorzystywanych w polskich przedsię- biorstwach [w:] Mechanizm i obszary przeobrażeń w organizacjach (red. A. Potocki), Difin, Warsza-

wa 2007, s. 25. ⁶¹

Tabela 16. Klasyfikacja procesów podstawowych

Klasyfikacja procesów podstawowych wg International Benchmarking Clearinghouse

1. Rozumienie rynków i klientów.

2. Tworzenie wizji i strategii.

3. Opracowywanie produktów i usług.

4. Marketing i sprzedaż.

5. Produkcja i sprzedaż w przedsiębiorstwach przemysłowych.

6. Produkcja i sprzedaż w przedsiębiorstwach usługowych.

7. Fakturowanie i obsługa klienta.

8. Rozwijanie zasobów ludzkich i zarządzanie.

9. Zarządzanie zasobami informacyjnymi.

10. Zarządzanie zasobami finansowymi i materialnymi

11. Wdrażanie programów środowiskowych.

12. Zarządzanie relacjami zewnętrznymi.

13. Zarządzanie doskonaleniem i zmianami.

Źródło: J. Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2002.

Tabela 17. Klasyfikacja procesów podstawowych specyficznych dla branży

Klasyfikacja procesów podstawo- wych specyficznych dla branży

• załatwianie wniosku kredytowego (bankowość)

• tworzenie i sprzedaż produktów ubezpieczeniowych (ubezpieczenia)

• przydzielanie dotacji (agendy rządowe)

• przygotowanie posiłków (restauracje)

• transport pasażerów (linie lotnicze)

• produkcja i sprzedaż energii cieplnej i elektrycznej (energia cieplna)

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: A. G. Rummler, A. P. Brache, op. cit., s. 77.

Tabela 18. Klasyfikacja procesów biznesowych

Klasyfikacja	Charakterystyka
Megaprocesy	Na poziomie strategicznym zarządzania podstawowym celem jest podwyższenie zadowo- lenia: klientów, właścicieli firmy, współpracowników.
Procesy (główne)	Na poziomie taktycznym zarządzania megaprocesy dzieli się na procesy i wówczas pod- stawowym celem jest optymalizacja tych procesów.
Subprocesy	Na poziomie operatywnym, projektuje się subprocesy i operacje, wówczas podstawowym celem jest optymalne wykorzystanie zasobów (maszyn, urządzeń, informacji).

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: I. Durlik, Reengineering i technologia informatyczna w restrukturyzacji procesów go- spodarczych, Wydawnictwa Naukowo-Techniczne, Warszawa 2002, s. 61.

W koncepcji zarządzania procesami główny nacisk położony jest na zaspokaja- nie potrzeb klientów zarówno zewnętrznych, jak i wewnętrznych. Wybór procesu podstawowego zależy od realizowanej strategii. Jednak wszystkie przedsiębiorstwa powinny koncentrować się tylko na kilku podstawowych procesach (np. rozwoju nowych produktów, zintegrowanej logistyce). Procesy pomocnicze (zwane także procesami wspomagającymi) muszą być całkowicie zorientowane na procesy pod- stawowe.

Megaprocesem, tj. procesem realizowanym na poziomie strategicznym, jest sze- reg czynności zmierzających do zaprojektowania, wytworzenia produktu lub usłu- gi i takiej dystrybucji, która odpowiada wymaganiom stawianym przez klienta. Pro-

62 cesy mają swój początek u dostawcy, a są zakończone u odbiorcy, mają też wymier-

ne nakłady i wyniki, tworzą wartości i są powtarzalne. Procesy nie kończą się na granicy jednostek organizacyjnych i pionów przedsiębiorstw, lecz rozciągają się na takie zakresy funkcjonalne, jak badania i rozwój, wytwarzanie, marketing, dystry- bucja i obsługa komputerowa⁹.

Megaprocesami są np. takie procesy, jak wprowadzenie nowych produktów na rynek, realizowanie zadań wytwórczych, pozyskiwanie nowych klientów, prowa- dzenie operacji kapitałowych itd. Większość przedsiębiorstw ma zazwyczaj nie więcej niż 20 liczących się megaprocesów w działalności podstawowej¹⁰.

Na proces można spojrzeć jak na sposób, w jaki praca przepływa przez przed- siębiorstwo. W tym ujęciu proces jest największą jednostką wykonywanej pracy w organizacji. Składowymi tej jednostki są podprocesy. Z kolei składowymi pod- procesów są operacje i czynności.

Przykładowo, proces zarządzania zasobami ludzkimi w jednym z przedsię- biorstw telekomunikacyjnych składa się z wielu podprocesów (rysunek 23.).

C. B. Adair i B. A. Murray¹¹ podają, że tylko 5–20% czynności realizowanych w przedsiębiorstwach powiększa wartość (według badań brytyjskich ok. 60–95% czynności przeprowadzanych w fizycznym otoczeniu produktu nie dodaje wartości.

⁹ I. Durlik, Reengineering i technologia informatyczna w restrukturyzacji procesów gospodar- czych, Wydawnictwa Naukowo-Techniczne, Warszawa 2002.

¹⁰ Ibidem.

¹¹ C. B. Adair, B. A. Murray, op. cit., s. 121. ⁶³

Tabela 19. Klasyfikacja procesów

Klasyfikacja	Charakterystyka
Procesy tworzące wartość dodaną	Są to procesy zaspokajające potrzeby i oczekiwania klientów, za które jest on go- tów zapłacić.
Procesy nietworzące wartości dodanej	Procesy niezbędne do tego aby te, które tworzą taką wartość mogły zaistnieć.
Procesy wewnątrzfunkcyjne	Procesy zawierające się w ramach jednej funkcji (np. w zaopatrzeniu) lub w jednej komórce organizacyjnej (np. magazynie zaopatrzenia).
Procesy międzyfunkcyjne	Procesy przebiegające przez różne komórki różnych funkcji.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: I. Durlik, op. cit., s. 61.

natomiast w informacyjnym obszarze działania organizacji – tj. biuro, dystrybucja. handel itp. – nawet 90%). W przedsiębiorstwie istnieją procesy tworzące wartość dodana oraz te, które jej nie tworzą.

Cecha procesu związana z tym, iż jego granice są wyznaczone przestrzenią mię-

64 dzy początkiem transformacji zasileń a sprzedażą efektu kreuje wartość klienta ja-

ko punkt odniesienia w konstrukcji procesu. Biorąc pod uwagę ten punkt widzenia, dzieli się operacje w procesach, a także same procesy, na trzy rodzaje¹²:

• Operacje dodające wartość – klient gotów jest zapłacić za produkt (cena jest funkcją uzasadnionych kosztów jego kreacji). Są to operacje i czynności, któ- re tworzą wartość z punktu widzenia klienta. Jeśli robimy coś, bo tak chce lub polecił nam kierownik, nie musi to oznaczać, że czynność ta jest wartościowa dla klienta.

• Operacje niedodające wartości bezpośrednio dla klienta, ale niezbędne do wy- konania operacji dodających wartość, np. rozwój kadr, zarządzanie, planowa- nie, tworzenie informacji.

• Operacje niedodające wartości ani nieumożliwiające jej wytworzenia, np. czynności związane z poprawkami, opóźnienia, inspekcje, zbędne lub powtór- ne kontrole, podpisywanie dokumentów niezwiązane z żadnymi realnymi działaniami, co wstrzymuje bieg procesu.

Wychodząc z założenia, że celem działalności organizacji gospodarczych funk- cjonujących w otoczeniu konkurencyjnym jest zaspokojenie potrzeb klienta, efek- ty końcowe procesów w postaci wytworzonych produktów i usług charakteryzować powinny się jak największą wartością dla konsumenta. Działania tworzące procesy podzielić można na dodające wartość do końcowego produktu i na te, które tej war- tości nie dodają. Szacuje się, że czas, w którym produkt zyskuje wartość dodaną stanowi od 0,05 do 5% czasu, w którym przebywa on przedsiębiorstwie. Pozostały czas przypada na oczekiwanie ukończenia serii produkcji, w którym wytwarzany jest półprodukt i świadczona jest usługa potrzebna do ukończenia danego produk- tu, czas potrzebny na ukończenie innej czynności produkcyjnej lub nieprodukcyj- nej, lub też czas upływający na podjęcie decyzji o przesłaniu serii produkcyjnej do następnego etapu wytwarzania. Jednym z kluczowych aspektów zwiększenia efek- tywności procesów jest ich zmiana w sposób, który pozwoli na zmniejszenie nakła- dów poświęcanych na działania nie dodające wartości do końcowego efektu.

Odbiorca finalny zazwyczaj nie jest zainteresowany przebiegiem procesów, za sprawą których wytwarzane i dostarczane są potrzebne mu dobra. Interesuje go końcowy efekt, czyli produkty i usługi, które zaspokajają jego potrzeby. Z kolei dla producenta zwiększenie efektywności procesów, a tym samym organizacji jako ca- łości, jest jednym z kluczowych elementów osiągnięcia przewagi nad konkurencyj- nymi podmiotami.

¹² P. Grajewski, op. cit., s. 68. ⁶⁵