ZaRządzanIe pRzEz WaRToŚć
Podejście procesowe wskazuje na powiązanie z koncepcją zarządzania wartością. Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa (ang. Value Based Management –
VBM) od początku lat 80. XX w. stawało się stopniowo istotną współczesną kon- cepcją z zakresu zarządzania strategicznego.
Podstawą do ukierunkowania przedsiębiorstwa na wartość jest realizacja właści- wej strategii produktowej, dostosowanie firmy do wymagań rynku, dysponowanie zasadniczymi kompetencjami i zasobami, dającymi podmiotowi przewagę konku- rencyjną w otoczeniu. Można zatem stwierdzić, iż zarządzanie wartością polega głównie na26:
26 P. Szczepankowski, Zintegrowany model zarządzania wartością przedsiębiorstwa [w:] Nowe trendy i wyzwania w zarządzaniu (pod red. E. Weiss, M. Godlewskiej, A. Bitkowskiej), t. 1., VIZJA
48 PRESS&IT, Warszawa 2008.
skupieniu wszystkich procesów wokół jednego celu, jakim jest wzrost poten- cjału ekonomicznego firmy drogą realizacji strategii wzrostu wartości kapita- łów właściciela zaangażowanych w dane przedsiębiorstwo;
stworzenie systemu zarządzania pozwalającego na ciągłe monitorowanie wpływu podejmowanych decyzji na wartość przedsiębiorstwa.
System zarządzania wartością obejmuje trzy procesy zarządcze27: planowania celów strategicznych i operacyjnych firmy, oceny wyników oraz motywacji i ko- munikacji zewnętrznej i wewnętrznej. Z kolei do najbardziej istotnych czynników wpływających na wartość przedsiębiorstw należy zaliczyć28:
Przyjętą strategię, efektywność (skuteczność) i jakość jej realizacji.
Wiarygodność, doświadczenie i skuteczność zarządzających.
Innowacyjność, nakłady na badania i rozwój.
Zdolność przyciągania oraz zatrzymania zdolnych i kreatywnych pracowni- ków.
Udział w rynku.
Jakość wynagrodzeń i programy motywacyjne.
Jakość głównych procesów funkcjonowania podmiotu ekonomicznego.
Czynniki te można pogrupować w cztery filary przewagi konkurencyjnej przed- siębiorstwa w zakresie tworzenia wartości. Są to determinanty wzrostu i rozwoju, efektywności operacyjnej, ograniczania kosztów finansowania i działań likwidują- cych nierentowne aktywności gospodarcze przedsiębiorstwa.
Rola procesów biznesowych z perspektywy zarządzania wartością w praktyce przedsiębiorstw jest nadal niedoceniona29. S. Kasiewicz uznaje, że obok projekto- wania nowych produktów jednym z kluczowych obszarów prowadzących do zdy- namizowania wzrostu wartości przedsiębiorstwa dla akcjonariuszy jest zarządzanie procesami biznesowymi30.
Brakuje przesłanek, że zarządzanie procesami prowadzi do wzrostu wartości przedsiębiorstwa dla akcjonariuszy. Zadanie doskonalenia zarządzania procesami operacyjnymi wymaga specjalistycznej wiedzy i obarczone jest dużym ryzykiem. Są to działania żmudne, pracochłonne, które nie prowadzą do osiągnięcia natych- miastowych, pozytywnych efektów finansowo-ekonomicznych.
27 Wykorzystanie nowoczesnych koncepcji wspomagania decyzji dla poprawy efektywności zarzą- dzania zakładem górniczym i spółką węglową (red. M. Sierpińska), AGH, Kraków 2007, s. 17.
28 P. Szczepankowski, op. cit.
29 S. Kasiewicz, Procesy biznesowe z perspektywy zarządzania wartością, ,,Ekonomika i Organi- zacja Przedsiębiorstw” 2004, nr 8.
30 Ibidem. 49
Oddziaływanie zarządzania procesowego na poziom osiąganych wyników wśród przedsiębiorstw stosujących zarządzanie wartością można ocenić przez po- równanie w czasie31:
Wyników finansowo-ekonomicznych przedsiębiorstw, które deklarują tylko procesowy charakter strategii z wynikami przedsiębiorstw stosujących inne ro- dzaje strategii biznesowych;
Efektów finansowo-ekonomicznych przedsiębiorstw, które w budowanych strategiach specyfikują elementy procesowego zarządzania, także cele i wskaźniki operacyjne typu: jakość, koszty, elastyczność, satysfakcję klienta oraz pracowników;
Efektów finansowo-ekonomicznych przedsiębiorstw, których strategia nie jest znana, ale które stosują metody adekwatne dla procesowego zarządzania lub wykorzystują mierniki pracy związane z zarządzaniem procesowym.
S. Kasiewicz proponuje podejście do zdynamizowania wartości przedsiębior- stwa w postaci tzw. zwężającej spirali wartości.
50 31 Ibidem.
Tabela 12. Podejście do zdynamizowania wartości przedsiębiorstwa w postaci tzw. zwężającej spirali wartości
Pierwsza faza |
Budowanie wrażliwości na tworzenie wartości, pracownicy oceniają zarządzane procesy poprzez kryterium wartości dodanej. Dokonują podziału każdego elementu procesu pod kątem genero- wania wartości dodanej. |
druga faza |
Uruchomienie działań prowadzących do maksymalizacji relacji jakość procesów biznesowych do kosztów procesów biznesowych. W wyniku tej fazy nastąpi dalsze wzmocnienie innowacyjnych zachowań pracowników, ustabilizowanie procedur wykonywania procesów oraz struktury orga- nizacyjnej i zakresu odpowiedzialności pracowników, poszerzenie możliwości zdynamizowania wartości przedsiębiorstwa. |
Trzecia faza |
Przypisanie jednostkowych, planowanych (szacowanych) wartości przedsiębiorstwa do realizo- wanych procesów biznesowych. W ten sposób pracownicy i zarządzający na różnych szczeblach dokonywaliby racjonalizacji podejmowanych działań, przyczyniając się do wzrostu wartości ryn- kowej dla akcjonariuszy. |
Źródło: S. Kasiewicz , op. cit.
Zarządzaniu przez wartość towarzyszy koncepcja Strategicznej Karty Wyni- ków32 związana z podejściem procesowym.
Strategiczna Karta Wyników jest bardzo efektywnym narzędziem w zarządza- niu firmą, łączącym strategię firmy z grupą mierników, które pozwalają na monito- rowanie przedsiębiorstwa w kluczowych dla niego obszarach działalności. Punk- tem wyjścia do wdrożenia Strategicznej Karty Wyników jest wizja i misja organi- zacji, przekładająca się na krótko i długoterminową strategię. Strategiczna Karta Wyników wykorzystuje cztery odrębne, ale połączone ze sobą perspektywy: finan- sową, rozwoju, klienta, procesów, dające kierownictwu firmy informacje zarówno ilościowe, jak i jakościowe na temat stopnia osiągania wyznaczonych celów strate- gicznych przez jednostki, departamenty, a nawet przez poszczególnych pracowni- ków.
Strategiczna Karta Wyników, która nakazuje rozpatrywanie biznesu z kilku per- spektyw z celami i miarami skutków działań, włączając m.in. perspektywę control- lingu w imię wartości firmy oraz perspektywę wewnętrznych procesów organiza- cji33.
Zainteresowanie menedżerów wpływem procesów biznesowych na wzrost war- tości przedsiębiorstwa implikuje konieczność prowadzenia odpowiedniego rachun- ku kosztów i wyników procesów biznesowych. Wykorzystywane są metody: ABC (Activity Based Costing), ABM (Activity Based Management), ABB (Activity Ba- sed Budgeting).
Rachunek kosztów działań (ABC – Activity Based Costing) jest w pełni kom- plementarny z teorią zarządzania procesami, ponieważ nakazuje procesowe po-
32 Balanced Scorecard.
33 T. Kasprzak, Organizacja zorientowana na procesy biznesu – modelowanie referencyjne [w:]
Modele referencyjne w zarządzaniu procesami biznesu (red. T. Kasprzak), Difin, Warszawa 2005. 51
strzeganie kosztów. Pokazuje koszt procesów niezbędnych do wytworzenia pro- duktu lub usługi, uzyskując w ten sposób nową strukturę kosztów, która stanowi na- rzędzie ich optymalizacji przydatne w rachunkowości zarządczej34.
Istotą nowych form i modeli działania współczesnych przedsiębiorstw jest ich zdolność do pozyskiwania kluczowych kompetencji poprzez takie projektowanie procesów biznesowych, które tworzą wartości dodane.
52 34 Ibidem.