6. OuTSouRcIng

M. Trocki definiuje outsourcing jako przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa macierzystego realizowanych przez nie funkcji i przekazanie ich do realizacji innym podmiotom gospodarczym²¹. W przy- padku outsourcingu następuje koncentracja na podstawowej działalności przedsię- biorstwa i obniżenie kosztów w firmie. Przedsiębiorstwa pozbywają się przede wszystkim tych zadań, które na zewnątrz są wykonywane taniej lub lepiej.

Outsourcing zawdzięcza swą popularność licznym korzyściom, takim jak ogra- niczenie inwestycji kapitałowych, możliwość skoncentrowania się na podstawowej działalności, poprawa jakości usług i obniżenie ich kosztów, uzyskanie dostępu do specjalistycznej wiedzy oraz wzrost elastyczności firmy.

Korzyści z wykorzystania outsourcingu są następujące: pozbycie się kosztów osobowych, pozbycie się kosztów utrzymania infrastruktury, uwolnienie się od nie- których działań w trudnych obszarach przedsiębiorstwa. Umożliwia to wzrost ela- styczności, jakości, zdolności do reagowania na zmiany w otoczeniu oraz powięk- szenie ogólnej efektywności firmy.

Wśród wad outsourcingu można zaobserwować zwiększenie kosztów, gdy ze- wnętrzni wykonawcy zaczną dyktować wyższe ceny lub mniej korzystne warunki

²¹ M. Trocki, Outsourcing: metoda restrukturyzacji działalności gospodarczej, PWE, Warszawa

2001, s. 13. ⁴⁵

dostawy. Niekorzystne może być także uzależnienie od innych przedsiębiorstw, utrata personelu i posiadanych zasobów wiedzy.

Ważnym czynnikiem w outsourcingu jest odpowiednie sformułowanie zasad współpracy, co w znacznym stopniu zwiększa prawdopodobieństwo końcowego

46 sukcesu. Jeżeli partnerzy zawierają umowę bez poszanowania podstawowych zasad

outsourcingu, rezultat współpracy może nie być satysfakcjonujący i może dojść do zerwania kontraktu.

Jednym z zadań zleceniodawcy jest szczegółowe określenie zakresu usług i spo- sobu pomiaru ich wykonania, aby zamawiający osiągnął satysfakcjonujący poziom otrzymywanych usług adekwatny do kosztów, jakie ponosi. Ustalenie zasad pomia- ru wykonania usługi musi odbyć się przed zawarciem umowy outsourcingu. Jedną z częstych przyczyn porażek projektów outsourcingowych jest to, że zamawiający pozwala dostawcy decydować o poziomie usługi²².

Outsourcing procesów biznesowych²³ polega na powierzeniu prowadzenia i ob- sługi wybranych procesów biznesowych²⁴ zewnętrznemu dostawcy usług. Typowe procesy oddawane w outsourcing to m.in. księgowość, zarządzanie finansami, wspo- maganie i obsługa klientów, szkolenie i rekrutacja personelu, zarządzanie dokumen- tacją. Firmy działające w takich sektorach, jak: bankowość i ubezpieczenia, energe- tyka i usługi użyteczności publicznej, telekomunikacja doświadczają korzyści z moż- liwości powierzania realizacji działalności pomocniczej firmom specjalistycznym.

W outsourcingu procesów biznesowych strategiczna wartość jest kreowana dzięki zbadaniu procesu i zmianę sposobu, w jaki do tej pory był przeprowadzany. Dostawca nie tylko bierze odpowiedzialność za proces biznesowy, lecz także reor- ganizuje go, np. poprzez wprowadzenie nowej technologii bądź wydajniejsze zasto- sowanie już istniejących rozwiązań. Zmiany dokonywane przez outsourcing proce- sów biznesowych mogą być tak szerokie, że często bierze się pod rozwagę interak- cje analizowanego procesu z tymi pozostającymi w firmie. Umowa o outsourcingu procesów biznesowych jest często częścią większego programu zmian i obejmuje transfer kadry oraz aktywów²⁵.

Outsourcing procesów biznesowych to przede wszystkim outsourcing kompe- tencji. Wielu pracowników, szczególnie kadry kierownicze, zostaje zatrudnionych dla ich wiedzy i doświadczenia, które jest wykorzystywane do kierowania wybra- nym działem, pionem czy konkretnym procesem w firmie. Koszt obsługi danego procesu to koszty utrzymania wszelkich zasobów koniecznych do jego obsługi. Bardzo często utrzymywanie własnych zasobów do obsługi procesów wymagają- cych specjalnych kompetencji czy też procesów o silnie zmiennym natężeniu jest kosztowniejsze niż zlecenie wykonywania tych czynności na zewnątrz.

²² A. Bitkowska, Outsourcing i offshoring procesów biznesowych [w:] Nowe trendy i wyzwania w zarządzaniu (red. E. Weiss, M. Godlewska, A. Bitkowska), VIZJA PRESS&IT, Warszawa 2008.

²³ ang. Business Process Outsourcing – BPO.

²⁴ R. L., Manganelli, M. M. Klein definiują proces jako ciąg powiązanych ze sobą działań, które doprowadzają do przekształcenia nakładów w produkt procesu [w:] R. L. Manganelli M. M Klein: Re- engineering, PWE, Warszawa 1998, s. 15.

²⁵ A. Bitkowska, Outsourcing i offshoring…, op. cit. ⁴⁷

W przedsiębiorstwach można zaobserwować zachodzącą zmianę w mentalności menedżerów, jak również pracowników, polegającą na procesowym traktowaniu firmy. Zatem podstawowa działalność firmy stanowi główny proces, pozostałe to procesy wspierające. Wydzielenie poszczególnych procesów pozwala na ocenę ich rentowności oraz bardzo często, jeżeli nie jest to proces kluczowy, wydzielenie ich na zewnątrz.