BEnChMaRkIng
W procesie poszukiwania możliwości poprawy dotychczasowych modeli i jedno- czesnym tworzeniu docelowych przebiegów procesów istotne znaczenie może mieć koncepcja benchmarkingu. Benchmarking oznacza metodę poszukiwania wzorco- wych sposobów postępowania, umożliwiających osiąganie najlepszych wyników przez uczenie się od innych. Istnieje wiele rodzajów benchmarkingu:
W oparciu o kryterium wzorca:
Wewnętrzny – skupia się na badaniu oraz ocenie procesów, metod i operacji stosowanych obecnie w danej organizacji; punktem odniesienia są wydzielone jednostki organizacyjne w ramach jednej organizacji;
Konkurencyjny – działania zorientowane na zewnątrz; procesy, stosowane me- tody, operacje, produkty mogą być porównywane z procesami, metodami, ope- racjami stosowanymi przez inne organizacje działające w tym samym sektorze;
Ogólny (międzybranżowy, funkcjonalny lub horyzontalny) – jedna ze stron biorących udział w procesie identyfikuje i uczy się w oparciu o najskuteczniej- sze procedury stosowane przez drugą stronę, bez względu na rodzaj prowadzo- nej działalności.
W oparciu o kryterium przedmiotu:
Strategiczny – polega na dokonaniu usprawnień w zakresie zagadnień na po- ziomie strategicznym organizacji; punktem odniesienia są organizacje z tego samego środowiska;
Wyników działania – dokonanie porównań wyłącznie w zakresie danych świadczących o poziomie efektywności lub skuteczności działania organizacji, w aspekcie ekonomicznym i operacyjnym; punktem odniesienia są organiza- cje z tego samego środowiska;
Procesów – przedmiotem porównań są procesy i procedury stosowane przez różne organizacje lub sposoby skutecznego wykonywania i organizowania procesów, które pozwalają na osiągniecie wysokiego poziomu efektywności i skuteczności działania; punktem odniesienia są różnego typu organizacje, bez
względu na przynależność sektorową. 43
Dobrym przykładem benchmarkingu stosowanego w praktyce jest wieloetapo- wy sposób postępowania w firmie Renault19:
Wybranie procesu, który zostanie poddany benchmarkingowi.
Poznanie i szczegółowe opisanie dotychczasowego procesu.
Utworzenie zespołu składającego się z pracowników włączonych w realiza- cję danego procesu.
Wybranie partnera, z którym będzie się dokonywać porównania.
Opracowanie i rozesłanie kwestionariusza benchmarkingowego do poten- cjalnych partnerów.
Złożenie partnerowi wizyty.
Zweryfikowanie osiągniętych rezultatów.
Przeanalizowanie rozbieżności i luk, ustalenie celów, dokonanie wyboru najlepszych procesów oraz zaadaptowanie ich do własnych potrzeb.
Poinformowanie o rezultatach benchmarkingu i uzyskanie akceptacji.
Wdrożenie nowego rozwiązania.
Przykładowo, wdrażanie benchmarkingu procesów biznesowych w banku powin- no być realizowane według określonego schematu, na który składa się pięć podsta- wowych etapów: identyfikacja źródeł, informacji o procesach zachodzących w insty- tucji bankowej, wyznaczenie struktury porównania procesów w banku, analiza oraz modelowanie procesów w ramach benchmarkingu bankowych procesów bizneso- wych, wnikliwa analiza oraz szczegółowe porównywanie dokumentów wykorzysty- wanych podczas procesów, zaproponowanie ulepszeń procesów biznesowych banku.
Pomyślny przebieg benchmarkingu procesów biznesowych w dużym stopniu zależy od takich czynników, jak:
posiadanie wiedzy o benchmarkingu i jego koncepcji,
dobrze dobrany zespół projektowy,
właściwie wybrane przedmiot i podmiot analizy,
zaangażowanie w proces kadry menedżerskiej,
odpowiedni system motywacyjny,
udokumentowane procesy,
nastawienie na dzielenie się wiedzą.
Szczególne trudności związane z benchmarkingiem procesów biznesowych nie- sie stworzenie takiego opisu procesów, zarówno wzorcowych, jak i banku stosujące- go benchmarking, aby były one porównywalne. Wymaga to dokładnego przebada- nia poszczególnych czynności w procesach oraz zrozumienia ich znaczenia i roli20.
19 J. Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWN, Warszawa 2002, s. 265.
20 J. Zabawa, R. Krawczyk, Benchmarking procesów biznesowych w bankowości, Bank i Kredyt
44 2006, nr 1.
