
- •ZarZądZanie procesami biZnesowymi w prZedsiębiorstwie agnieszka bitkowska ZarZądZanie procesami biZnesowymi w prZedsiębiorstwie
- •Vizja press & it
- •Spis treści
- •Część I Podejście procesowe w przedsiębiorstwie RozdzIał 1. KonCepCja PodEjŚcIa pRoCeSoWEgo w pRzEdSIębIoRstwie
- •PRzESłanKi PodEjŚcIa pRoCeSoWEgo w zaRządzanIu
- •EWoluCja PodEjŚcIa pRoCeSoWEgo
- •PierwSza fala PodEjŚcIa pRoCeSoWEgo
- •DRuga fala PodEjŚcIa pRoCeSoWEgo
- •TRzEcIa fala PodEjŚcIa pRoCeSoWEgo
- •ORiEnTaCja funKCjonalna I pRoCeSoWa w zaRządzanIu oRganIzaCją
- •SpeCyfIKa PodEjŚcIa pRoCeSoWEgo
- •RozdzIał 2. PodEjŚcie pRoCeSoWe w WybRanyCh KonCepCjaCh zaRządzanIa
- •ChaRaKteRySTyKa pRoCeSoWyCh KonCepCjI I meTod zaRządzanIa
- •AnalIza łańCuCha WaRToŚci
- •BuSInEss pRoCess reEngInEerIng
- •ToTal QualITy ManagEmEnT
- •GRuPa loToS s.A.
- •BEnChMaRkIng
- •W oparciu o kryterium wzorca:
- •W oparciu o kryterium przedmiotu:
- •OuTSouRcIng
- •ZaRządzanIe pRzEz WaRToŚć
- •RozdzIał 3. ChaRaKteRySTyKa pRoCeSóW bIznESoWyCh w pRzEdSIębIoRstwie
- •DEfInICja I speCyfIKa pRoCeSóW bIznESoWyCh
- •KlaSyfIKaCja pRoCeSóW bIznESoWyCh
- •MIaRy pRoCeSóW bIznESoWyCh
- •3.4. STandaRyzaCja pRoCeSóW
- •RozdzIał 4. KonCepCja zaRządzanIa pRoCeSaMi bIznESoWyMi
- •PojęCie I isToTa zaRządzanIa pRoCeSaMi bIznESoWyMi
- •StRuKTuRa zaRządzanIa pRoCeSaMi bIznESoWyMi
- •IdEnTyfIKaCja pRoCeSóW
- •ModEloWanIe pRoCeSóW
- •WpRoWadzEnIe pRoCeSóW
- •ConTRollIng pRoCeSóW (kieRoWanIe pRoCeSaMi)
- •WybRanE meTodyKi zaRządzanIa pRzEdSIębIoRstwem PoPRzEz pRoCeSy
- •SzanSe I zagRożEnIa zaRządzanIa pRoCeSaMi bIznESoWyMi
- •RozdzIał 5.
- •IdEnTyfIKaCja pRoCeSóW bIznESoWyCh
- •IsToTa I założEnIa IdEnTyfIKaCjI pRoCeSóW bIznESoWyCh
- •PlaCóWKa Służby zdRoWIa
- •UWaRunKoWanIa IdEnTyfIKaCjI pRoCeSóW bIznESoWyCh
- •PRoCeSy bIznESoWe w banKu
- •RozdzIał 6. ModEloWanIe pRoCeSóW bIznESoWyCh
- •ZałożEnIa ModEloWanIa pRoCeSóW bIznESoWyCh
- •UWaRunKoWanIa ModEloWanIa pRoCeSóW bIznESoWyCh
- •SySteMy InfoRMaTyCznE do ModEloWanIa pRoCeSóW bIznESoWyCh
- •RozdzIał 7. WdRażanIe I ConTRollIng pRoCeSóW bIznESoWyCh
- •WdRażanIe pRoCeSóW bIznESoWyCh
- •GRuPa loToS s.A.
- •VaTtEnfall hEaT Poland
- •IsToTa ConTRollIngu pRoCeSóW bIznESoWyCh
- •MonIToRoWanIe I RaPoRToWanIe pRoCeSóW bIznESoWyCh
- •DoSKonalEnIe pRoCeSóW bIznESoWyCh
- •RozdzIał 8. SySteMy InfoRMaTyCznE wspieRająCe zaRządzanIe pRoCeSaMi
- •EWoluCja SySteMóW InfoRMaTyCznyCh wspieRająCyCh zaRządzanIe pRoCeSaMi
- •BPm na świecie
- •BPm w PolSce
- •SySteMy InfoRMaTyCznE w zaRządzanIu pRoCeSaMi bIznESoWyMi
- •PRoCeSoWe huRToWnIe danyCh
- •Część III Uwarunkowania zarządzania
- •RozdzIał 9. KonCepCja stRuKTuRy oRganIzaCjI pRoCeSoWEj
- •ORganIzaCja zoRiEnToWana na pRoCeSy
- •PRojEkToWanIe oRganIzaCjI pRoCeSoWEj
- •Etap 1. Określenie celu działania organizacji
- •Etap 2. Identyfikacja procesów w obszarze megaprocesów wyróżnionych kry- terium klienta (odbiorcy)
- •Etap 3. Projektowanie przebiegu procesów referencyjnych – stworzenie map procesów
- •EWoluCja w kieRunKu oRganIzaCjI pRoCeSoWEj
- •DojRzałoŚć pRoCeSoWa oRganIzaCjI
- •Poziom 0. Brak świadomości procesowej
- •Poziom 1. Uświadamianie potrzeby podejścia procesowego
- •Poziom 2. Identyfikowanie I dokumentowanie procesów
- •Poziom 3. Pomiar I ewidencja wyników procesów
- •Poziom 4. Planowanie I kontrolowanie procesów
- •Poziom 5. Systematyczne usprawnianie procesów
- •Poziom 6. Zarządzanie procesami
- •RozdzIał 10. SPołECznE aSpekTy zaRządzanIa pRoCeSaMi bIznESoWyMi
- •WybRanE aSpekTy zaRządzanIa zaSobaMi ludzKimi w oRganIzaCjI pRoCeSoWEj
- •DobóR pRaCoWnIKóW
- •OCEna pRaCoWnIKa
- •WynagRodzEnIe
- •MoTyWoWanIe
- •RozWój pRaCoWnIKóW
- •Rola WłaŚciciEla pRoCeSu I pRaCy zEsPołoWEj
- •KulTuRa oRganIzaCjI pRoCeSoWEj
GRuPa loToS s.A.
Grupa LOTOS S.A. to zintegrowany koncern naftowy zajmujący się wydobyciem i przerobem ropy naftowej oraz dystrybucją produktów naftowych. Spółka jest m.in. liderem w produkcji i sprzedaży olejów silnikowych w Polsce. Koncern jest ogólno- polską grupą kapitałową, w skład której oprócz LOTOS Czechowice (dawniej Rafi- neria Czechowice), LOTOS Jasło (dawniej Rafineria Jasło) i firmy wydobywczej Pe-
trobaltic wchodzi 17 spółek spod znaku LOTOS. Zatrudnienie w grupie kapitałowej 41
pod koniec 2006 r. wyniosło 5624 osoby. Udział koncernu w krajowym rynku paliw wynosił w 2006 r. 25,7% (22,8% w 2005 r.). Moce produkcyjne rafinerii w Gdańsku, należącej do Grupy LOTOS S.A., wynoszą 6 mln ton ropy naftowej rocznie18.
Tabela 11. Wyznaczniki strategiczne Grupy Lotos S.A.
-
Misja
Misją Grupy Kapitałowej LOTOS S.A. jest innowacyjny rozwój w obszarze wydobycia, przero- bu ropy naftowej i dystrybucji produktów o najwyższych standardach jakości; realizowany w sposób przyjazny dla środowiska, zgodny z polityką bezpieczeństwa energetycznego, da- jący pełną satysfakcję klientom, zapewniający stałe doskonalenie i wykorzystanie potencja- łu pracowników.
Cele
Zapewnienie bezpiecznego funkcjonowania organizacji.
Rozwój technologiczny w zakresie zmieniających się wymogów jakościowych i ekologicz- nych rynku krajowego i europejskiego.
Zwiększenie efektywności ekonomicznej i wzmocnienie pozycji wśród rafinerii europej- skich.
Konsekwentne dążenie do wzmocnienia pozycji w obszarze wydobywczym.
Rozwój działalności w basenie Morza Bałtyckiego.
Wzrost udziału w rynku detalicznym i hurtowym paliw.
Doskonalenie standardów w obszarze jakości obsługi klienta.
zintegrowany System zarządzania
Obejmujący wymagania trzech systemów:
zarządzania jakością zgodnego z normą ISO 9001,
zarządzania środowiskowego zgodnego z normą ISO 14001,
zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy zgodnego z normą PN-N-18001.
Powyższe cele realizowane poprzez:
spełnienie wymagań Zintegrowanego Systemu Zarządzania oraz ciągłe doskonalenie jego skuteczności,
ujednolicone i wystandaryzowane zasady postępowania zgodne z uregulowaniami praw- nymi,
koncentrację na procesach tworzących wartość w ramach core business Grupy LOTOS S.A.,
ograniczenie szkodliwego wpływu na środowisko,
zapobieganie wypadkom przy pracy, chorobom zawodowym oraz zdarzeniom potencjal- nie wypadkowym,
rozwój zawodowy i doskonalenie umiejętności osób obecnie zatrudnionych, jak i pozyski- wanie nowych pracowników o ważnych dla nas kompetencjach,
ciągłe doskonalenie oraz stałą poprawę we wszystkich obszarach działalności.
Korzyści wynikające z wdrożenia:
ciągłe doskonalenie struktury organizacyjnej i operacyjnej w tym określenie jasnych zasad kompetencji i odpowiedzialności,
sprawniejszy przepływ informacji,
jasne określenie trybu postępowania poprzez jego udokumentowanie w procedurach i in- strukcjach oraz innych stosowanych dokumentach,
konieczność podnoszenia kwalifikacji,
obowiązek korygowania niezgodności,
obowiązek podejmowania działań zapobiegawczych,
obowiązek identyfikowania wymagań prawnych i przewidywanie ich zmian oraz prowa- dzenie działalności w zgodzie z prawem,
uporządkowanie zarządzania w zakresie ochrony środowiska i bhp,
redukcja zanieczyszczeń i odpadów oraz kosztów ich utylizacji,
wzrost bezpieczeństwa pracy,
mniejsza ilość wypadków, chorób zawodowych,
mniejsza ilość pracowników narażonych na czynniki szkodliwe,
zmniejszenie ryzyka zawodowego,
mniejsze zużycie surowców, energii i materiałów,
wiarygodność wobec zainteresowanych stron trzecich.
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: www.lotos.pl z dn. 15.09.08.
42 18 www.lotos.pl z dn. 10.09.08.
W Grupie LOTOS S.A. wdrożono Zintegrowany System Zarządzania, który sta- nowi dla klientów gwarancję dbałości o jakość, dla najbliższego otoczenia jest na- tomiast dowodem troski o środowisko, a dla pracowników firmy zapewnieniem bezpiecznych miejsc pracy. Wdrażając Zintegrowany System Zarządzania, przyję- to zasadę, że każdy, kto pracuje dla Grupy LOTOS S.A. jest odpowiedzialny za ja- kość, ochronę środowiska oraz bezpieczeństwo i higienę pracy.