3.2. Структура и процесс принятия управленческого решения

В практике управления сложилась логическая схема действий руководителя при организации разработки УР. Она ориентирована на разработку и поиск оптимальных результатов по достаточно сложным проблемам, со значительным количеством связей и зависимостей, ограничений и вариантов решений.

В агрегированном виде схема действий руководителя представляет собой упорядоченную совокупность формальных и неформальных процедур, направленных на разрешение проблемной ситуации. Этот процесс осуществляется поэтапно¹⁴ (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Этапы процесса принятия управленческого решения (УР)

Блок 1. Постановка целей управления

1. Анализ симптомов затруднений ─ некоторых событий, указывающих на наличие проблемной ситуации. Проблемной считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. К примеру, это может быть снижение объемов производства за предшествующий период, низкие производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты на предприятии, большая текучесть кадров и т.д. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Например, чрезмерные издержки и низкая производительность ─ это симптомы, которые сопровождают друг друга.

В отдельные периоды спада экономики проблемные ситуации могут развиваться. Так, например, неуклонное снижение производительности труда в период 1980-2004 гг. в отраслях топливно-энергетического комплекса (ТЭК) свидетельствовало о развитии проблемных ситуаций (табл. 3.3).

Таблица 3.3. – Производительность труда в отраслях ТЭК (в расчете на год)¹⁵

Отрасль	1980 г.	1985 г.	1990 г.	1995 г.	2000 г.	2004 г.
Электроэнергетика, млн. кВт-ч/чел.	1,72	1,84	1,98	1,14	0,96	1,07
Нефтедобывающая, тыс. т/чел.	5,52	4,44	3,76	1,44	1,21	1,56
Нефтеперерабатывающая, тыс. т/чел.	4,33	4,09	5,23	2,76	2,68	3,37
Газовая, млн. м3/чел.	10,58	19,25	23,74	15,65	9,41	8,44
Угольная, тыс. т/чел.	0,81	0,77	0,81	0,58	0,95	1,29

Внутреннюю структуру проблемы составляют элементы:

- предмет ─ возникшее главное противоречие, которое выражается в вопросе: «В чем суть проблемы»;

- объект проблемы, который отвечает на вопрос: «Где возникла проблема» (в коллективе, в цехе, на участке, в бригаде и т.д.);

- субъект проблемы ─ тот, кто связан с проблемой (конкретный исполнитель);

- связи проблемы, которые отражаются в вопросе» «С чем связана проблема»;

- цель решения проблемы, которая выражается в вопросе: «Для чего необходимо решать проблему».

Пример 1. При большой затоваренности складских помещений на предприятии составляющими проблемы будут: предмет ─ излишнее накопление материальных ценностей; объект ─ складские помещения N1 и 2; субъект ─ заместитель директора по снабжению; связи ─ порча и хищение материальных ценностей; превышение норматива производственных запасов и отвлечение дополнительных денежных средств, рост расходов по хранению; цель решения проблемы ─ привести производственные запасы к нормативу, сократить расходы по хранению, высвободить денежные средства.

Во многих случаях вероятность правильного определения проблемы зависит от информации, полученной из бухгалтерской отчетности, из бесед с подчиненными о сложившейся ситуации или личных наблюдений.

2. Определение проблемных ситуаций на предприятии ─ это процедура, включающая следующие действия:

- составление общего списка важных проблемных ситуаций с описанием условий их возникновения и развития. Здесь необходимо дать ответы на вопросы: Какие проблемы существуют на предприятии? В каких условиях развивались? В чем проявились симптомы затруднений? Когда проблемы должны быть решены?

- разделение проблемных ситуаций на внешние и внутренние, ранжирование ситуаций в этих подгруппах с детальным описанием условий их возникновения и развития. Важно при этом иметь релевантную информацию, относящуюся к делу и касающуюся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени;

- определение главной проблемной ситуации, выявление степени реалистичности ее разрешения. Определить главную проблему зачастую бывает очень трудно, поскольку все элементы предприятия взаимосвязаны. Работа отдела снабжения влияет на работу подразделений предприятия, неквалифицированная работа мастера производственного участка предопределяет невыполнение плана выпуска продукции, работа нормировщика цеха определяет размер заработной платы и т.д. На крупном предприятии могут быть сотни таких взаимосвязей. В результате определение главной проблемной ситуации становится проблемой.

Многие проблемы не будут реалистичными, если у предприятия недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Правильно определить проблему ─ значит наполовину решить ее¹⁶. Решения, которые не могут быть реализованы, лишь увеличивают количество проблем на предприятии. Для ускорения процесса выявления главной проблемной ситуации должны быть сформулированы ограничения в виде ограниченных ресурсных возможностей предприятия, законов и постановлений.

1.3. На этапе постановки целей формулируются цели главной проблемной ситуации. На практике используется достаточно широкий диапазон способов задания целей, например: программно-целевой, SMART метод, метод построения дерева целей. Они рассматриваются в следующем параграфе.

Блок 2. Выработка решения

2.1. Определение альтернатив ─ это процедура, связанная с выявлением спосо­бов, средств достижения сформулированных целей. Она требует выполнения ряд шагов:

- выявление полного перечня альтернатив ─ всех возможных способов и действий достижения цели;

- выбор допустимых альтернатив ─ наиболее реалистичных способов и действий достижения цели;

- предварительный выбор лучших альтернатив ─ наиболее соответствующих определенным ограничениям способов достижения цели. Некоторые общие ограничения: недостаток денежных средств, низкая квалификация руководителей, отсутствие соответствующего опыта, стандарты ─ критерии принятия решений.

Пример 2. Критерии руководителя, принимающего решение о приобретении автомобиля: стоимость ─ не дороже 10 т. долларов; экономичность ─ не менее 100 км на 20 литрах бензина; вместимость ─ пять взрослых в салоне.

2.2. Оценка лучших альтернатив ─ процесс определения степени вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями руководителя. На практике оценка лучшей альтернативы может представлять собой процедуру заполнения таблицы, правая сторона таблицы содержит положительные факторы, левая ─ отрицательные. Каждый из факторов оценивается в баллах от 1 до 10. По каждой из групп определяется общая сумма баллов и среднее ее значение. Альтернатива принимается, если среднее значение положительных факторов превосходит среднюю величину отрицательных факторов¹⁷.

Пример 3. Положительные и отрицательные факторы, полученные при анкетировании претендента на занятие должности менеджера, указаны в таблице. Оценить факторы в баллах, рассчитать средние значения оценки положительных и отрицательных факторов, сделать заключение по поводу принятия (непринятия) альтернативы.

Положительные факторы принятия претендента на работу	Оценка в баллах	Отрицательные факторы принятия претендента на работу	Оценка в баллах
Стаж более 10-лет, причем три года по специальности. Специальное техническое и экономическое образование. Владение английским языком. 4. Согласие на зарплату без претензий к администрации	5 6 5 4	Плохое физическое состояние здоровья. Не согласие на длительные командировки. Некоммуникабельность	10 10 4
Итого:	20		24
Среднее значение	5		8

Примечание: альтернатива не принимается.

2.3. Выбор альтернативы. Если альтернативные решения взвешены и оценены, сделать выбор альтернативы достаточно просто. Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными и безопасными для себя или предприятия последствиями. Для этого предварительно выделяются наиболее важные признаки решений, которые оцениваются далее по 10-ти бальной системе в каждом из вариантов¹⁸.

Пример 4. Предприятие планирует построить магазин в одном из населенных пунктов ─ А или Б. В каком из пунктов следует начать строительство? В таблице представлены признаки выбора вариантов решений.

Признаки	Пункт А	Пункт Б
Удобство расположения Наличие стоянки для автомобилей. Наличие инженерных коммуникаций. Состояние дорог. Доходы обслуживаемого населения. 6. Наличие конкурентов	8 10 5 6 4 7	6 8 5 5 3 3
Итого:	40	30

Примечание: Оценка состояния признаков в каждом населенном пункте позволила выбрать наиболее предпочтительную альтернативу ─ это пункт А (40 баллов против 30).

На практике информация об альтернативах является достаточно приблизительной, это затрудняет выбор наилучшей альтернативы. Невозможность оттягивать далее принятие УР приводит к тому, что руководитель должен мириться с некоторой степенью неопределенности и возможными рисками, главным для него является уверенность в достижимости поставленной цели. Сделать правильный выбор при наличии нескольких альтернатив можно с помощью таблицы выбора альтернатив достижения цели¹⁹.

Пример 5. В таблице выделена главная цель и частные подцели предприятия. Экспертами были установлены приоритеты цели и подцелей, вероятность их достижения. Определить вероятный результат достижения указанных в таблице цели и подцелей предприятия.

Цели	Приоритетность цели и подцелей	Вероятность достижения цели и подцелей				Результат
		Варианты: 1-4				Варианты: 1-4
Цель: Постепенный рост прибыли (25% за год). Частные подцели: 1. Рациональная разработка месторождения полезного ископаемого. 2. Эффективное производство. 3. Экологичное производство. 4. Развитая социальная инфраструктура. 5. Сформированный резерв кадров	10 10 8 7 5 4	8 7 8 6 4 3	5 7 9 5 4 3	7 6 7 6 5 6	3 8 5 6 7 5	80 70 64 42 20 12	50 70 72 35 20 12	70 60 56 42 25 24	30 80 40 42 35 20
Итого:						288	259	277	247

Примечание: Определение общего результата по каждому из вариантов осуществлялось путем произведения приоритетов цели и подцелей на значение вероятности их достижения. Сопоставление вариантов позволило выявить вариант с наибольшим значением результата (288 баллов).

2.4. Выработка УР ─ это процесс формирования административно-управленческой и специальной документации, придающей решению общезначимую роль.

Блок 3. Принятие и реализация УР, оценка результатов

3.1. Принятие УР ─ процесс придания решению правовой формы, в которой указываются полномочия, права, обязанности и ответственность субъектов управления за реализацию принятого решения. Разрабатывается на основе правовых и юридических норм. Процесс оповещения подчиненных о принятом УР.

3.2. Реализация УР ─ организационно-техническая деятельность по реализации решения.

3.3. Оценка результатов ─ процесс установления обратной связи. Обратная связь ─ поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения. Она позволяет сопоставить фактические результаты с теми, которые руководитель ожидал получить, и своевременно скорректировать решение, пока размер ущерба не принял угрожающих размеров.

Четкое разделение процесса принятия решения на этапы является в достаточно большой степени условным, так как на практике этапы принятия решений часто осуществляются параллельно. Проведенный в свое время в США анализ прак­тики принятия решений показал, что неуспех принятых ре­шений на 26% обусловлен неправильной постановкой цели, на 35% — выбором альтернатив, на 25% — ресурсным обес­печением.