Р исунок 3 — Матрица угроз

По горизонтали сверху откладываются возможные последствия для

организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). По вертикали слева откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).

Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля ВТ, СК и НР, так же должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации.

Необходимо внимательно отслеживать их развитие.

Сводная матрица SWOT – анализа.

После того как конкретный список сильных и слабых сторон организации, а так же угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для этого служит сводная матрица

Р исунок 4 — Сводная матрица swot-анализа

С левой стороны матрицы вписываются выявленные ранее сильные и слабые стороны.

В верхней части матрицы вписываются возможности и угрозы.

На пересечении блоков в матрице образуются четыре поля: сила и возможности, сила и угрозы, слабость и возможности, слабость и угрозы. На каждом из этих полей необходимо рассматривать все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии организации.

I. Поле СИВ – «сила и возможности» – следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

II. Поле СИУ – «сила и угрозы» – стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.

III. Поле СЛВ – «слабость и возможности» – стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

IV. Поле СЛУ – «слабость и угрозы» – организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

1. Комбинация «возможности — сильные стороны» образуют стратегию развития.

2. Комбинация «возможности — слабые стороны» образует стратегию для внутренних преобразований.

3. Комбинация «угрозы — слабые стороны» рассматривается как ограничение стратегического развития..

4. Комбинация «угрозы — сильные стороны» используется как стратегия потенциальных преимуществ.

В результате анализа показателей из каждой пары формируется набор альтернативных стратегий.

Возможные сильные и слабые стороны swot-анализа

Сильными сторонами организации считают:

• Наличие необходимых финансовых ресурсов;

• Умение профессионально выдерживать конкуренцию;

• Статус признанного лидера;

• Наличие собственных технологий;

• Относительно низкие затраты;

• Эффективную рекламу;

• Опыт инноваций и инновационную активность;

• Надежный профессиональный менеджмент;

• Эффективные производственные мощности;

• Финансовую устойчивость и платежеспособность.

К слабым сторонам организации могут быть отнесены:

• Отсутствие четкой стратегии;

• Ухудшение условий труда;

• Устаревшие производственные мощности;

• Низкая рентабельность или отсутствие прибыли;

• Недостаток требуемых навыков и профессионализма;

• Проблемы управления операциями;

• Отставание в обновлении продукции, товаров, работ, услуг;

• Слишком узкая номенклатура реализуемой продукции, товаров, работ, услуг;

• Неблагоприятная репутация или недостаточно сформировавшийся имидж;

• Недостаточно налаженная работа по сбыту, неустойчивые каналы сбыта;

• Высокая в сравнении с конкурентами удельная себестоимость;

• Низкая платежеспособность.

Возможности и угрозы SWOT-анализа

Возможности в SWOT-анализе могут рассматриваться как факторы, оказывающие благоприятное воздействие:

• Высокий спрос на продукцию;

• Обслуживание дополнительных групп потребителей;

• Расширение номенклатуры продаж;

• Выход на новый рынок или сегмент;

• Возможность привлечения инвесторов;

• Падение торговых барьеров, затрудняющих доступ к привлекательным международным рынкам;

• Увеличение темпов роста рынка.

Угрозы – факторы, способные нанести ущерб данной организации:

• Неплатежеспособность покупателей;

• Высокий уровень налогообложения;

• Существенное расширение сети мощных конкурентов;

• Рост продаж товаров-заменителей;

• Снижение темпов роста рынка;

• Высокий процент коммерческого кредита;

• Неблагоприятные изменения в обменных курсах валют;

• Спад в экономике;

• Протекционистские мероприятия со стороны иностранных государств по защите собственных производителей;

• Неблагоприятные изменения во вкусах и предпочтениях потребителей;

• Неблагоприятные демографические изменения.

Построение многоугольника конкурентоспособности

Удобным инструментом сравнения возможностей предприятия и основных конкурентов является построение “многоугольников конкурентоспособности”, представляющих собой графическое отображение оценок положения предприятия и конкурентов по наиболее значимым направлениям деятельности, изображенным в виде векторов-осей.

Изображая на одном рисунке “многоугольники конкурентоспособности” для разных фирм, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам. Возможно также построение “многоугольника конкурентоспособности” для продуктов-конкурентов и маркетинговой деятельности фирм-конкурентов в целом.

На основе анализа полученных оценок выявляются сильные и слабые стороны конкурентной борьбы по всем изученным направлениям конкурентоспособности. Далее разрабатываются мероприятия по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест.

Прежде чем приступить к графическому изображению многоугольника стоит подробнее остановиться на его векторах:

• внешняя политика – способность предприятия взаимодействовать с прессой, властями, воздействовать на общественное мнение, избегая негативной реакции;

• оценка стоимости – производят для определения возможной наценки;

• предпродажная подготовка – способность почувствовать запросы потенциальных клиентов и убедить их, что вы сможете обеспечить их потребности в полной мере;

• послепродажное обслуживание – с его помощью можно приобрести постоянных клиентов;

• качество – соответствие высокому уровню товаров лучших производителей, подтверждаемое опросами и контрольными тестами; торговля – оценка методов и средств торговли;

финансы – оценка привлечения собственных капиталов и возможности быстрого привлечения капиталов из вне.

После того, как построены оси и определены их значения, можно по системе баллов определить место каждого предприятия, товара на них.

Графически соединив оценки своего предприятия получаем многоугольник конкурентоспособности предприятия. Накладывая на него многоугольники предприятий - конкурентов выявляют сильные и слабые позиции всех сторон. Идеальный вариант, когда ваш многоугольник покрывает все остальные, но так может быть только в теории.

Такой анализ позволяет выявить слабых конкурентов, которых можно смело атаковать, и тех, которые сильнее, а это значит, лучше их обойти.

Общие рекомендации по оценке конкурентоспособности организации

1. Определение параметров оценки конкурентоспособности. На данном этапе выделяются ключевые характеристики, которые являются для потребителя наиболее значимыми.

2. Проведение экспертной оценки конкурентоспособности. оцените конкурентоспособность вашего предприятия и предприятий конкурентов по 10-ти бальной шкале, где 1 — самый низкий балл, а 10 — максимальный балл. 

3. Составление таблицы конкурентоспособности. Все полученные данные по исследуемому предприятию и предприятиям -конкурентам сводятся в единые таблицы. При этом рассчитывается среднее значение каждого критерия оценки.

4. Построение многоугольника конкурентоспособности.

5. Расчёт индексов конкурентоспособности.

Индекс конкурентоспособности рассчитывается по формуле:

Ii = Si / Ssum,

где Si – площадь i- го многоугольника,

Ssum – площадь общего многоугольника,

Ii - коэффициент абсолютной конкурентоспособности.

Индекс силы конкурентоспособности i – участника рынка рассчитывается по формуле:

Stri = Ii / In*100%,

Stri – сила конкуренции i- го участника рынка,

Ii – индекс конкурентоспособности i - го участника рынка,

In - индекс конкурентоспособности n- го участника рынка.