55. Бюджетирование в системе финансового планирования на предприятий

Система бюджетирования является самым мощным системным инструментом финансового менеджмента из всех имеющихся в распоряжении руководства предприятия. Грамотно реализованная эффективная система бюджетирования способна кардинально улучшить финансовую «управляемость» и как следствие — значи­тельно повысить шансы успешного достижения стратегических целей предприятия. Бюджетирование имеет свои особенности, главная из которых — распределенная работа над моделью. В бюджетный процесс всегда вовлечено много людей, организация их совместной работы требует соответствующей структуры системы.

Главные для систем бюджетирования функции:

-дистрибуция и сбор данных. Можно организовать совместную работу через единую базу данных, но информационные потоки здесь не так значительны, и удобнее оказываются подходы, когда фрагменты бюджета распространяются среди менеджеров, а потом собираются в единый документ;

консолидация;

контроль рассогласования «план/факт».

Системы бюджетирования обычно используются для построения плана на срок более 1-3 лет. Если горизонт планирования становится больше, начинают .действовать другие законы — главной проблемой становится уже не интеграция прогнозов, а их построение. Для этих целей используется моделирование деятельности компании, а системы, его реализующие, делятся на три класса:

1.системы инвестиционного анализа, моделирующие производственную и маисовую деятельность компании;

2.системы маркетингового анализа, определяющие положение компании на рынке и ее долгосрочные перспективы;

3.системы финансового анализа, помогающие созданию финансовой модели предприятия.

Перед рассмотрением методов бюджетирования необходимо определить, что такое основной бюджет.

Основной бюджет — это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей.

Таким образом, основной бюджет является своего рода связующим звеном, объединяющим различные планы руководства, и в первую очередь маркетинговый и производственный планы. По оценкам зарубежных специалистов, оказывающих услуги российским пред­приятиям, из-за того что предприятия не формируют годовые бюджеты, они теряют за год до 20% своих доходов.

Основной причиной, по которой предприятия теряют свои доходы, не подго­тавливая основной бюджет, является незнание предполагаемых объемов продаж по причине незнания своих покупателей и рынков сбыта продукции. Поэтому подготовку основного бюджета необходимо начинать с прогноза объема продаж, и именно правильные прогнозы, в первую очередь по продажам, позволят предпри­ятию избежать указанных выше потерь или, по крайней мере, минимизировать их.

Естественно, что если предприятие лишь грамотно подготовит основной бюджет, но не будет регулярно контролировать его выполнение, это также может привести к значительным потерям не только по причине отклонений прогнозных продаж от фактических, но также и в связи с изменениями в затратах, состоянии оборотных средств и, следовательно, — потоке денежных средств. Чтобы избежать этих потерь, следует постоянно сравнивать бюджет с фактическими данными, анализировать отклонения, усиливать благоприятные и уменьшать неблагопри­ятные тенденции, совершенствовать методологию планирования.

Основной или обший бюджет состоит из трех обязательных финансовых доку­ментов, каждый из которых сам по себе является самостоятельным бюджетом:

1. прогноз отчета прибылей и убытков;

2. прогноз отчета о движении денежных средств;

3. прогноз балансового отчета.

Следует обратить особое внимание на то, что каждый документ является необхо­димым, но недостаточным условием для признания бюджета удовлетворительным, отвечающим задаче достижения поставленных целей. Например, предприятие может поддерживать хорошую планируемую рентабельность продаж, хороший анируемый объем операционной прибыли, но из-за плохого управления обо-тными средствами (чрезмерное увеличение текущих активов и/или уменьшение куших пассивов без учета краткосрочных кредитов банков) будет иметь отрицательый денежный поток от операционной деятельности, что потребует привлечения дополнительных кредитных ресурсов, а следовательно, и увеличения затрат выплату процентов. Или другой примера предприятие будет иметь прибыль, положительный денежный поток, но структура баланса окажется неудовлетвори-ьной с точки зрения налоговых органов или Федеральной службы России по финансовому оздоровлению и банкротству (например, показатель ликвидности предприятия), и это может повлечь нежелательные последствия. Поэтому очень важно для анализа качества бюджета рассматривать все три документа в комплексе.

С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета весь процесс может быть условно разбит на две части, каждая из которых является законченным этапом планирования:

1-я часть — подготовка операционного бюджета;

2-я часть — подготовка финансового бюджета.

Операционный бюджет состоит:

1.1 из бюджета продаж;

1.2 бюджета производства;

1.3 бюджета производственных запасов;

1.4 бюджета прямых затрат на материалы;

1.5 бюджета общепроизводственных накладных расходов;

1.6 бюджета прямых затрат на оплату труда; 1.7 бюджета коммерческих расходов;

1.8 бюджета управленческих расходов;

9. отчета о прибылях и убытках.

Финансовый бюджет состоит:

1. из инвестиционного бюджета;

2.2бюджета потока денежных средств;

2. балансового отчета.

Таким образом, операционный бюджет состоит из девяти самостоятельных бюджетов. Здесь необходимо вернуться к вопросу о роли планово-экономических служб в подготовке основного бюджета. Бюджет продаж и бюджет коммерческих расходов подготавливается службами маркетинга (более подробно роль службы маркетинга на предприятии будет рассмотрена несколько позже). Все оставшиеся семь бюджетов, в том числе и прогноз отчета о прибылях и убытках, должны подготавливаться Планово-Экономическими Службами(далее ПЭС). При этом необходимо отметить связь между отделом маркетинга и ПЭС. Как следует из вышеизложенного, отдел маркетинга подго­тавливает бюджеты продаж и коммерческих расходов, после .чего передает подготовленные бюджеты в ПЭС, а ПЭС уже готовит первый из трех финансовых документов основного бюджета — прогноз отчета о прибылях и убытках. Связь между ПЭС и финансовым отделом состоит в том, что ПЭС готовит не весь отчет о прибылях и убытках, а только его часть (до вычисления операционной прибыли), после чего передает данный документ в финансовый отдел, и уже там он доводится до завершения. Кроме того, финансовый отдел подготав­ливает и оставшиеся два документа основного бюджета — прогноз движения денежных средств и прогноз баланса. Инвестиционный бюджет включен в финан­совый бюджет условно.

Процесс формирования основного бюджета можно расписать следующим образом:

1. Бюджет продаж

1 .1. бюджет производственных запасов

2 . бюджет производства

2.1.бюджет прямых затрат на оплату труда

2.2. бюджет прямых затрат на материалы

2.3. бюджет общепроизводственных накладных расходов

3. производственная себестоимость реализованной продукции

4. бюджет коммерческих расходов

5. бюджет управленческих расходов

6. основные бюджетные документы

7. прогноз отчета о прибылях и убытках

7.1 бюджет потока денежных средств

7.2 инвестиционный бюджет

7.3 балансовый отчет

Однако в данной росписи отображены не все фактические связи между бюджетами, а показана только логика составления основного бюджета. Напри­мер, данные из каждого бюджета попадают в бюджет потока денежных средств и/или балансовый отчет. Поэтому в данной схеме использованы некоторые упро­щения. Если внимательно посмотреть на логику формирования основного бюджета, нетрудно заметить, что она полностью соответствует структуре отчета о прибылях и убытках.

В данном вопросе порядок подготовки инвестиционного бюджета отдельно не рассматривается, но при подготовке прогнозного балансового отчета необходимо помнить, что все принятые к исполнению инвестиционные проекты будут так или иначе влиять на состояние и структуру основных средств предприятия, а следовательно, и на пассивную часть баланса.

Прежде чем непосредственно приступить к изучению методики подготовки основного бюджета, рассмотрим некоторые аспекты, связанные с философией бюджетирования.

Когда готовится основной бюджет, может выясниться, что для его выполнения потребуется слишком значительное дополнительное финансирование: предпри­ятие, например, подготовило к выпуску несколько новых изделий, но затраты по налаживанию их серийного производства и продвижению на рынок окажутся слиинком высокими, емкость рынка может оказаться ограниченной, а жизненный цикл изделий — коротким. В этом случае необходимо пересмотреть поставленные цели.

Возможен и другой вариант. Поставленные цели и подготовленные бюджеты, с точки зрения руководства предприятия и специалистов, достижимы, но условия финансирования (кредитная ставка) или ожидаемые изменения в налоговом законодательстве делают бюджеты неприемлемыми. В этом случае предприятию необходимо скорректировать планы, хотя при этом совсем не обязательно пере­сматривать цели, так как планы — это пути достижения целей.

Если их не корректировать и не пересматривать по мере необходимости, бюджеты могут быть:

недостижимыми, если недостижимы поставленные цели;

неприемлемыми, если условия достижимости целей невыгодны для предприятия,

Для оценки приемлемости и достижимости бюджетов применяются инструменты финансового анализа и диагностики.

Диагностика состояния предприятия — это инструмент, который позволяет оцеить эффект (улучшение — ухудшение положения) и эффективность (например, оотношение затраты — объем продаж) принятых бюджетов.

При составлении основного бюджета руководство предприятия, прежде всего должно нацеливать исполнителей на упрощение и ускорение его подготовки. Для того необходимо стандартизовать формы представления плановых и отчетных данных, что позволит лучше координировать работу ПЭС, финансового отдела, бухгалтерии, маркетинга и производства. При составлении бюджетов, нужно стараться применять документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности, что значительно облегчит составление бюджетов и упростит сравнение плановых и фактических данных. Значение компьютерных технологий и программного обеспечения для качества (и скорости подготовки бюджета трудно переоценить. Но руководство предприятия всегда должно помнить, что компьютер и программа, как бы они ни были хороши, без участия человека не дадут никаких результатов. Поэтому грамотная постановка задачи и квалификация пользователей позволят вам избежать серьезных затруд­нений. Необходимо наладить постоянное обучение кадров не только работе с компьютером, но и новым методам планирования, учета и контроля. В целом, современные компьютерные технологии позволяют значительно облегчить бюдже­тирование и существенно упростить сценарный анализ («что будет, если,..»).

Бюджет также должен подготавливаться с учетом временного горизонта. Каждое предприятие вправе само определять, на какой период, и с какой степенью детализации готовить основной бюджет, но как показывает практика, лучшим вари­антом является разбивка планируемого года по месяцам. Рекомендуется составлять бюджет на три с разбивкой в первый года вперед год по месяца