Типы структур организаций

Тип структуры	Особенности структуры	Упрощенная схема структуры
1. Линейная	Планирование работ и контроль их выполнения осуществляется по вертикали от руководителя (нулевой уровень) к производственным подразделениям (1,2,3 и т.д.), выполняющим управленческие функции	Руководитель Условные обозначения (примеры): 1 – заготовительное и обслуживающее производство (цех); 2 – обрабатывающее производство; 3 – сборочно-сбытовое производство
2. Функцио-нальная	Планирование работ и контроль их выполнения осуществляются функциональными подразделениями (А, Б, В и т.д.). Работы выполняются производственными подразделениями (1,2,3) по каждой функции	А – планово-производственный отдел; Б – технический отдел; В – финансовый отдел
3. Линейно- функцио- нальная	Планирование работ осуществляют функциональные подразделения (А, Б, В), выполняют работы производственные подразделения (1, 2, 3). Все подчиняются руководителю
4. Матричная (штабная)	К линейно-функциональной структуре добавляются генеральные конструкторы или менеджеры по проектам (I, II III и т.д.), которые отвечают за конкурентоспособность объектов. Точки в пересечениях линий показывают открытость любых связей по вертикали и горизонтали	I – генеральный конструктор, например, по легковым автомобилям фирмы; II – то же по грузовым автомобилям; III – то же по холодильникам
5. Бригадная	На предприятии (в организации) формируются комплексные бригады из 10-15 человек, куда входят конструкторы, технологи, экономисты, рабочие и др. для выполнения отдельных работ и изготовления составных частей продукции. Например, в компании «Боинг» сформировано более 200 основных и 5 координирующих «горизонтальных» бригад

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь часть. Анализ практики приводит к выводу, что они применяются там, где требуется объединить усилия разных профессионалов для качественного решения сложных проблем. Обязательным условием является наличие многосторонних связей и взаимодействий.

Матричная структура позволяет:

-реагировать и адаптироваться к изменяющимся условиям дея­тельности предприятия;

-эффективно балансировать между запросами потребителей и не­обходимостью экономии ре­сурсов;

-способствует поддержанию непосредственных контактов ме­жду специалистами;

-ослабляет бюрократические тенденции внутри структуры, увеличивает мотива­цию к труду.

Можно отметить и другие преимущества матричной структуры:

• лучшая ориентация на проектные (или программные) цели, более быстрое и качественное их осуществление;

• более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

• более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

• отсутствует проблема трудоустройства специалистов по завершении проекта;

• персонификация ответственности за выполнение проекта;

• сокращается время реакции на нужды проекта или программы.

Таким образом, матричная структура управления дополнила линейно-функциональную организационную структуру новыми элементами. Это созда­ло качественно новое направление в развитии программно-целевых и проблем­но-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в деле повышения эффективности производства.

В то же время матричная структура довольно сложна и способна породить кон­фликтные ситуации из-за нечеткого распре­деления полномочий между функциональными руководителями и руководителями проектов.

Имеет она и другие недостатки:

• сложности двойного подчинения;

• необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

• удлинение сроков принятия решений из-за необходимости многочисленных согласований;

• возможные конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ (за ресурсы, признание, вознаграждение и др.)

• частые переходы работников из одного проекта в другой;

• сложности планирования индивидуального профессионального и служебного роста из-за частой смены менеджеров.

Эти не­достатки побудили многие предприятия пересмотреть свое отношение к ним.

Большинство организаций ограничиваются применением матричной структуры только для некоторых важных функций