3.6 Не жалійте часу для співробітників

У нашому розпорядженні не дуже мало часу, просто ми марно витрачаємо дуже багато часу. Сенека

Співробітники є найціннішим капіталом фірми. Всі зусилля, аж до власних мотиваційних програм, дадуть дуже мало або взагалі нічого, якщо ми не дотримуємо умови, що має вирішальне значення, тобто, якщо ми не приділяємо достатньо часу своїм співробітникам.

Щодня у розпорядженні кожного з нас 24 години, і кожен сам вирішує, як йому розподілити цей час. Ми говоримо: "У мене немає часу", хоча точніше слід було б сказати: "У мене немає для цього часу" або "Я не хочу витрачати на це час". А якщо ми серйозно підтримуємо тезу про те, що "наші співробітники — найцінніший капітал фірми", то ми повинні його підкріплювати своїми діями, а це означає, що ми дійсно повинні приділяти своїм співробітникам час.

Для того, хто не знає, в яку гавань він хоче припливти, будь-який вітер буде несприятливим.Сенека

Наше завдання — цілеспрямовано сприяти роботі співробітників. При цьому не забувайте принцип: "Шкодить той, хто надає допомогу там, де достатньо сприяння!" Дійсне сприяння виражається не в тому, що замість співробітника виконують його роботу, а в тому, що надають йому можливість "зробити її самому".

Мал. 7. "Атестаційна павутина" по Вайсману

Під час атестаційних бесід, які проводяться при використанні "павутиннної оцінки співробітників", співробітник отримує як пряму оцінку результатів своєї праці, дану його безпосереднім начальником, так і оцінку своїм чисто людським якостям, дану його колегами по робочій групі.

В ході подібних бесід, які проводяться, раз на півроку або раз на рік, серед інших обговорюються також наступні питання:

- персональні плани розвитку співробітника;

- заходи для виконання цих планів (наприклад, курси підвищення кваліфікації);

- уявлення самого співробітника про свій оклад і заробіток;

- особистий стратегічний план і заходи для його здійснення;

- ухвалення на себе додаткової відповідальності;

- основні особисті обов'язки (з визначенням рівня компетенції і можливості узяття на себе функцій заступника);

- особисті цільовий план і план дій з вказівкою термінів виконання.

Підведемо підсумки:

Найцінніший наш капітал — це наші співробітники. Щоб максимально використовувати цей потенціал, ми повинні давати співробітникам можливість розвиватися і рости, а для цього необхідно приділяти їм час і надавати цьому питанню першочергове значення.

3.7. Створення "полів успіху" — розробка особистих планів вдосконалення.

Містком між індивідуальності фірми і індивідуальністю окремої особи може служити відкрита, голосна система особистого розвитку і зростання по службових сходах: кожен повинен знати своє "поле успіху". Співробітник повинен знати, чого він може добитися в результаті своєї роботи, результати його досягнень повинні бути для нього очевидні, він повинен чітко уявляти собі той шлях, яким він може пройти.

Ви забезпечите значну мотивацію, запропонувавши співробітникові план його особистої кар'єри, який буде з ним узгоджений і який міститиме гідні із його точки зору цілі. Як же розробити таку систему розвитку і зростання співробітників?

Перш за все ви самі повинні відповісти на питання, які перспективи і можливості зростання ви можете або хочете запропонувати своєму співробітникові. При цьому йдеться не про створення нових ієрархічних рівнів, щоб таким чином за допомогою нового призначення або посади здійснити можливості зростання.

Щоб дістатися до успіху, не скористаєшся ліфтом, потрібно підійматися по сходах.

Особисті плани розвитку і зростання повинні містити привабливі для співробітника цілі і указувати, які кроки необхідно зробити, щоб їх добитися. Подібний план включає наступні елементи: мету, конкретні дії для їх досягнення, терміни їх досягнення, оплату, премії, можливість підвищення кваліфікації, постійну оцінку результатів праці. Якщо з окремими етапами особистого розвитку і зростання зв'язані і особливі пільги, як, наприклад: дотація від фірми до пенсії через старість, можливість користування транспортом фірми, можливість довготривалої пайової участі в діяльності фірми, то дієвість подібних планів підвищується в значній мірі.

Прикладом особливого методу управління, що спирається на високу мотивацію співробітників, можуть служити готель "Ландхотель" і творчий центр "Шиндлерхоф", розташовані в Боксдорфе під Нюрнбергом. Ось декілька прикладів з того, що тут пропонується співробітникам:

- кожного нового співробітника в перший робочий день колектив, де йому належить працювати, зустрічає шампанським і букетом квітів;

- до кожного нового співробітника прикріплюють шефа, який допомагає йому швидше освоїтися і увійти до робочого ритму. До свого шефа новачок може порадитися зі всіма виникаючими проблемами;

- у всіх співробітників фірми є візитні картки, на яких по їх бажанню друкують і їх домашню адресу;

- в подарунок співробітники постійно отримують цінні книги;

- як знак особливої уваги премії перед відпусткою виплачуються часто у валюті тієї країни, де співробітник збирається відпочивати;

- після відпустки співробітник отримає адресоване особисто йому, написаний від руки лист від власника фірми;

- премію за підсумками праці виплачуються наявними і без стягнення податків;

- мірою стимулювання є також періодично організовувані короткі розважальні поїздки або екскурсії на вихідні дні в європейські столиці;

- в рік виплачується 14 місячних окладів, єдиний приклад в даній галузі;

- кожен керівник бере фінансову участь в матеріальному забезпеченні в старості;

- кожен керівник володіє правом вибрати собі службовий автомобіль;

- обов'язково постійне підвищення кваліфікації і рівня освіти з метою розкриття своїх здібностей.

Цей короткий перелік показує вам можливості використання дійсного "командного маркетингу". Можливо, даний перелік здасться вам надмірним і перебільшеним, але результат його практичного використання говорить сам за себе. За всіма економічними показниками готель "Шиндлерхоф" лідирує серед німецьких готелів, і зовсім не випадково власник фірми Клаус Кобйолл в 1990 р. визнаний "Кращим господарем готелю" в категорії приватних готелів.

Ми тільки хочемо надати можливості, а не удосконалити світогляд. Тим, хто хоче і може узяти на себе з повною відповідальністю виконання пропонованих нами завдань і цілей, слід всіляко сприяти, незважаючи на наявні ієрархічні ступені.