2.5. Вчитися відучуватися

Ми живемо в такий час, коли постійне лише одне - зміни. Кожні сім років у світі подвоюється обсяг інформації, постійно зменшується "період напіврозпаду" знань. У цій ситуації завзято користуватися застарілими способами рішення проблем надзвичайно небезпечно.

Хто вирішує проблеми, що (більше) не існують, той дає відповіді на питання, що ніхто (більше) не задає

При більшій стабільності навколишнього середовища цілком доцільно працювати зі стійкими організаційними структурами, але в період різких змін це неможливо. Швидко мінливий світ вимагає появи організацій, що володіють великою гнучкістю.

Власне кажучи ми повинні піддавати постійній перевірці свої знання і спосіб дій. Чи має ще силу те, що ми знаємо про маркетинг, стратегію, керування фірмою і менеджменті?

Тим важливіше навчитися, і насамперед керівним працівникам, постійно відучуватися, розставатися зі старими знаннями, щоб цим сприяти безперервному розвиткові, рухові вперед.

2.6. Залучення співробітників у дослідження ринку

Успішна робота фірми є наслідком явно кращого рішення насущних проблем ринку, запропонованого їй. Оскільки це головне кібернетичне питання рідко зустрічається в "чистому виді" саме на ринках, що відрізняються достатком і інтенсивною конкурентною боротьбою, часто успіх стає результатом сукупності мір і дій, спрямованих на удосконалювання фірми.

Для нашої концепції важливі два висновки:

• удосконалення диктуються ринком,

• кожному співробітнику необхідно підтримувати тісні відносини з клієнтами.

У період стрімких змін, що відбуваються в навколишньому світі, вирішальним фактором успіху є здатність швидко пристосовуватися до проблем ринка, що змінюються. Для їх рішення не можна рухатися зверху вниз, за них потрібно братися відразу без зволікання.

Великі риби-пожирають не просто дрібних рибок, а самих повільних з них. Інакше кажучи: не великі перемагають дрібних, а швидкі - неметких

У нас немає часу чекати рішення проблем, що обговорюються в нескінченних дискусіях і на затягнутих нарадах. Поки ми чекаємо, проблема може зникнути. Тому, якщо ми хочемо домагатися удосконалень, які диктуються ринком, необхідно в значно більшому ступені утягувати співробітників у процес прийняття рішень, що стосуються цих удосконалень.

Кожен співробітник фірми незалежно від своєї посади і положення на ній визначений період часу (наприклад, чотири тижні в році) повинний працювати в збуті або в безпосередньо зв'язаних з ним сферах.

"Любий дефіцит таїть у собі шанс" - такий спосіб мислення повинен укоренитися у всіх співробітників фірми і стати складовою частиною культури фірми.

Фактор 3: Об'єднання співробітників

3.1. Організація як мережева структура

Ми живемо в епоху, де постійним показником є зміни. Тому наше підприємницьке завдання — створити такі організаційні структури, які не тільки б дозволяли постійно адаптуватися до змін, що відбувалися, але і активно сприяли цьому процесу. Це означає, що організація слідує за стратегією (а значить, і за вимогами ринку), а не навпаки!

Нам відомо, що наш підприємницький і особистий успіх цілком залежить від правильно вибраної стратегії і відповідних дій. Пригадаємо:

Залежно від наявності або відсутності «мінімального» чинника можна збільшити, управляти або навіть зупиняти зростання, оборот і урожай рослин.

Завдяки додаванню "мінімального" чинника система розвивається в цілому. І навіть краще, ніж якби за її організацію узялася людина. Тому першочергового значення набуває гнучке стратегічне мислення, орієнтоване на головний "мінімальний" чинник (вузьке місце) ринку.

Як же виглядає організаційна система, яка робить можливими такі процеси? Перш за все важливо скасувати, наскільки можливо, ієрархічні структури. Принцип відправника і одержувача, тобто що наказує і одержує наказ, нині недопустимий. Ми повинні щонайшвидше ухвалювати рішення, з тих питань, по яких виникають проблеми, а не по якихось абстрактних "баштах із слонової кістки".

У мережених структурах робочі групи працюють один з одним з орієнтацією на рішення проблем. При цьому в різних робочих групах цілком можуть мінятися ієрархічні рівні, залежно від проблеми, що стоїть, і компетентності.

Мал. 5. Проектна команда

Умовами створення подібної моделі мережевої структури є:

• чітке формулювання основних завдань для кожного компетентного співробітника, меж його персональної відповідальності і умов заміщення співробітника іншим;

• узгодження цілей окремо з кожним співробітником (відповідно через керівника команди);

• неможливість постановки мети без вказівки термінів виконання, її докладного опису і вказівки її масштабів (кількісне відношення);

• неможливість постановки мети без вказівки на ступінь персональної відповідальності.

При конкретному практичному застосуванні цієї моделі потрібно враховувати, що стратегічні одиниці фірми (СЕФ) наділяються надзвичайно особистою відповідальністю і повноваженнями самоврядування. У готелі, наприклад, можливе розділення на наступні сфери діяльності:

- ресторан;

- організація ночівлі;

- бар;

- організацію банкетів;

- проведення конгресів/семінарів.

Підведемо підсумки:

Тільки гнучкі структури здатні протягом тривалого часу швидко адаптуватися до умов, диктованим ринком. Якнайкращою формою організації для цього є самостійні стратегічні фірми, які створюються у міру вимог, що поступають з ринку. Ці фірми мають спільно розроблений, затверджений керівником СЕФ і план своєї діяльності, що узгоджується із загальним планом фірми, де визначені цілі роботи на рік.