1.3. Стратегический аспект в управлении организацией
Завершая краткое рассмотрение общих сведений о стратегическом менеджменте, необходимо отметить, что ([1],с. 13):
• любая организация может быть представлена как открытая система, встроенная во внешний мир. На входе организация получает ресурсы из внешней среды, на выходе она отдает внешней среде созданный в организации продукт;
• соответственно, жизнедеятельность организации состоит из трех основополагающих процессов:
получение сырья или ресурсов из внешнего окружения,
изготовление продукта,
передача продукта во внешнюю среду;
• ключевая роль в поддержании баланса между названными основополагающими процессами, а также в мобилизации ресурсов организации на их осуществление принадлежит менеджменту. Именно для решения этих задач существует менеджмент в организации как специфический вид управления.
Все многообразие факторов, определяющих и задающих развитие организации, можно разделить на внешние и внутренние. Внешние – это те факторы развития, которые определяются внешней средой организации, а внутренние факторы обусловлены специфическими особенностями самой организации.
Стратегический аспект, в отличие от оперативных и тактических аспектов, прежде всего и в основном связан с внешними факторами развития организации, определяющими относительно долгосрочные перспективы развития организации, при этом ([1], с. 14):
• относительность означает, что стратегический период развития организации имеет существенно большую продолжительность, чем оперативно‑тактический период, называемый обычно более кратко тактическим, а также то, что для каждой конкретной организации такое соотношение является конкретно индивидуальным;
• суть стратегического аспекта в управлении организацией – эффективная адаптация к изменениям внешней среды.
Подводя итог всему сказанному, можно сформулировать развернутое определение.
Стратегический менеджмент – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует на состояние внешней среды и производит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.
2. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент
2.1. Первичная концепция стратегического менеджмента
Один из основателей стратегического менеджмента, известный американский специалист по вопросам управления промышленными корпорациями, почетный профессор международного университета в Сан‑Диего Игорь Ансофф [3] связывает первичную концепцию стратегического менеджмента прежде всего с существованием двух противоположных типов поведения организации в процессе ее развития – приростным и предпринимательским (следуя [1] с. 26):
приростный тип – это развитие организации с минимальными изменениями относительно традиционного поведения;
предпринимательский тип – это развитие организации, основанное на стремлении к изменениям, обеспечивающим победу в конкурентной борьбе и максимум прибыли.
Сравнительные характеристики двух упомянутых типов поведения организации представлены в табл. 2.1 (следуя [1], с. 27).
И. Ансофф различает соответствующий приростному типу поведения организации оперативный менеджмент и соответствующий предпринимательскому типу поведения организации стратегический менеджмент.
Оперативный менеджмент использует уже существующую позицию для достижения организацией конкретных оперативных и тактических целей, а стратегический менеджмент предназначен для обеспечения стратегических позиций организации.
Таблица 2.1
Сравнение типов поведения организаций
Другими словами, менеджеры, занимающиеся оперативным менеджментом, обеспечивают превращение потенциала организации в реальную прибыль. Конкретный результат оперативного менеджмента – это реализация продуктов‑товаров организации ее конкретным клиентам‑потребителям за конкретные цены.
В отличие от этого, менеджеры, занимающиеся стратегическим менеджментом, обеспечивают постоянный потенциал прибыльности организации ([1], с. 28):
первым конечным результатом стратегического менеджмента является системный потенциал организации для достижения ее цели в будущем;
второй конечный результат – это структура организации и ее внутренние изменения, обеспечивающие чувствительность организации к изменениям внешней среды и соответствующую адаптацию.
Вместе с тем создание и поддержание адекватной структуры организации – так называемой организационной архитектоники, а также подготовка соответствующего персонала, имеющего определенную квалификацию, мотивацию и т.д., являются важнейшими задачами как оперативного, так и стратегического менеджмента. В табл. 2.2 сопоставлены организационные архитектоники организаций с приростным и предпринимательским типами поведения (следуя [1], с. 30).
Из табл. 2.2 видно, что от персонала организаций с предпринимательским типом поведения требуется «стратегическая» культура, являющаяся ([1], с. 29) открытой, гибкой и изобретательной, в то время как для персонала организаций с приростным типом поведения характерна «оперативная» культура, отражающая консервативное отношение к изменениям и нацеленность на традиционный рост эффективности производства.
Таблица 2.2
Сопоставление организационной архитектоники организаций с различными типами поведения
Истина состоит в том, что для достижения гармоничного развития и обеспечения стратегической и оперативной эффективности коммерческим организациям необходимо уметь создавать гибкие организационно‑структурные формы, т.е. системы, которые соответствуют одновременно двум указанным типам поведения (приростному и предпринимательскому) и двум видам менеджмента (оперативному и стратегическому).
Выводы, к которым приходит И. Ансофф, таковы (следуя [1], с. 29):
1) Организационные архитектоники, соответствующие разным типам поведения организаций (приростный и предпринимательский), имеют свой характер, отличаются друг от друга и находятся в определенном противоречии.
2) В первой половине XX в. стратегический менеджмент и оперативный менеджмент выступали для организации как альтернативные.
3) Со второй половины XX столетия, надо полагать – и сегодня, коммерческие организации все больше нуждаются в одновременном использовании обоих типов поведения и в эффективном сочетании двух видов менеджмента.