Эффективность работы коллектива
Итак, каковы же основные факторы, влияющие на эффективность работы группы? Это следующие четыре типа факторов:
1) организационные — статус, размер и состав группы;
2) среда, в которой функционирует группа, состояние коммуникаций и конкретное место, где группа работает;
3) важность и характер задач, стоящих перед людьми;
4) свобода организации собственной работы, позволяющая людям на деле трудиться более слаженно и заинтересованно.
Какими же основными путями обеспечивается эффективная работа коллектива?
1. Прежде всего как у формального, так и у неформального коллектива должен быть сильный лидер, заинтересованный в его успехах. Каждая группа, как правило, имеет собственный способ работы и свои конкретные традиции, которые управляют ее каждодневным поведением. Влияние на сообщество людей означает, что установившиеся в них образцы поведения должны измениться, а этого легче всего добиться, вступая во взаимодействие с теми, кто обладает властью внутри таких групп.
2. Успех коллективу обеспечивает нормальный морально-психологический климат в нем. О его наличии свидетельствует взаимная поддержка людей, открытое обсуждение разногласий, нежелание переходить на новое место. Лучше, чтобы коллектив был разнообразным, состоял из непохожих людей, что сулит большую эффективность работы.
Итак, общие закономерности становления жизнеспособного и эффективно функционирующего коллектива таковы:
— коллектив является продуктом развития группы в целом и всех ее членов в отдельности в контексте общей социально значимой деятельности;
— условием формирования коллектива является наличие в группе нормальных межличностных связей и гармонии между формальными и неформальными отношениями;
— последнее должно выражаться в успешном взаимодействии в процессе управления руководителя и неформального лидера группы.
Необходимо правильное использование социально-психологических методов руководства коллективом. Прямые способы руководства предполагают непосредственный контакт, они не продолжительны, не требуют специальных условий. Это убеждение, принуждение, внушение, указание на образец поведения. Косвенные методы не требуют прямого контакта руководителя с исполнителем, значительно более продолжительны во времени, требуют создания специальных, условий для воздействия. Это метод ориентирующей ситуации, метод символьной регуляции, метод изменения элементов исполнительской роли, метод формирующего стимулирования. Создание благоприятного социально-психологического климата коллектива — важнейшая цель руководителя.
Психологический климат — преобладающий психический настрой, совокупность отношений членов группы к условиям и характеру совместной деятельности (эмоциональное и формально-деловое отношение); к коллегам, членам коллектива (горизонтальные официально-деловые отношения и межличностные отношения симпатии — антипатии, уважения — непризнания); к руководителю коллектива (отношения по вертикали: официально-деловые и межличностные играют ведущую роль в степени удовлетворенности работником, в психическом самочувствии человека). Конфликтные отношения с руководителем часто завершаются уходом работника из коллектива. Взаимоотношения подчиненных с руководителем, психологический климат коллектива, результаты его работы зависят от стиля управления, реализуемого руководителем.
Групповые роли
Руководителю коллектива необходимо хорошо знать групповые роли, способствующие эффективной работе колектива. Это: 1) координатор, пользующийся уважением и умеющий работать с людьми; 2) генератор идей, стремящийся докопаться до истины. Воплотить же свои идеи на практике он чаще всего не в состоянии; 3) энтузиаст, берущийся сам за новое дело и воодушевляющий других; 4) контролер-аналитик, способный трезво оценить выдвинутую идею. Он исполнителен, но чаще сторонится людей; 5) искатель выгоды, интересующийся внешней стороной дела. Исполнителен и может быть хорошим посредником между людьми, поскольку обычно он самый популярный член коллектива: 6) исполнитель, умеющий воплотить идею в жизнь, способен к кропотливой работе, но часто «тонет» в мелочах; 7) работяга, не стремящийся занять ни чье место; 8) шлифовщик — он необходим, чтобы не перешли последней черты.
Таким образом, для того чтобы коллектив успешно справлялся с работой, он должен не только состоять из хороших специалистов. Члены этого коллектива как личности должны в своей совокупности соответствовать необходимому набору ролей. И при распределении официальных должностей нужно исходить из пригодности индивидов к выполнению той или иной роли, а не из личных симпатий или антипатий менеджера.
Лидер и руководитель
Лидер — это такой член малой группы, который выдвигается в результате взаимодействия членов группы для решения конкретных задач. Он демонстрирует более высокий уровень активности и влияния на других людей. Остальные члены группы принимают лидерство, предполагая, что он будет вести за собой, а они будут ведомыми. Лидерство — один из процессов организации и управления малой группы, результат действия объективных (конкретная ситуация, интересы, потребности группы) и субъективных (индивидуальные особенности лидера) факторов. В социальной психологии существуют три подхода к объяснению происхождения лидерства: теория черт; ситуационный подход; системная теория лидерства.
Лидер выдвигается «снизу», а руководитель назначается официально, извне, и ему требуются официальные полномочия для управления людьми.
Руководителю требуется еще и власть — возможность влиять «сверху» на поведение других людей, требуются официальные полномочия Власть может принимать различные формы. Американские ученые Френч, Рейвен выделяют:
1) власть, основанную на принуждении;
2) власть, основанную на вознаграждении;
3) экспертная власть (основана на специальных знаниях, которые не имеют другие),
4) эталонная власть или власть примера (подчиненные стараются походить на своего привлекательного и уважаемого руководителя);
5) законная или традиционная власть (один человек подчиняется другому человеку на основе того, что они стоят на различных иерархических ступеньках в организации).
Руководитель выполняет основные управленческие функции — планирование, организация, мотивация, контроль.
Стили руководства
Авторитарный (или директивный, или диктаторский) стиль управления: для него характерно жесткое единоличное принятие руководителем всех решений («минимум демократии»), жесткий постоянный контроль за выполнением решений, с угрозой наказания («максиму контроля»), отсутствие интереса к работнику как к личности. За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим), но недостатков больше, чем достоинств: высокая вероятность ошибочных решений; подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников; неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе; неблагоприятный психологический климат («подхалимы», «козлы отпущения», интриги) обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т. п.).
Демократический (или коллегиальный) стиль управления: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками («максимум контроля»); руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, учету их интересов, потребностей, особенностей. Демократический стиль является наиболее эффективным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, психологически-коммуникативных способностях руководителя.
Либерально-анархический (или попустительский, или нейтральный) стиль руководства характеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии» (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой — «минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на «самотек»), вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди неудовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный; нет никакого сотрудничества; нет стимула добросовестно трудиться; разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров подгруппы; возможны скрытые и явные конфликты; идет расслоение на конфликтующие подгруппы.
Непоследовательный (алогичный) стиль руководства проявляется в непредсказуемом переходе руководителя от одного стиля к другому (то авторитарный, то попустительский, то демократический, то вновь авторитарный и т. п.), что обусловливает крайне низкие результаты работы и максимальное количество конфликтов и проблем.
Стиль управления эффективного менеджера отличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом. Ситуативный стиль управления гибко учитывает уровень психологического развития подчиненных и коллектива (П.Херси)
Эффективным стилем управления (по мнению большинства зарубежных специалистов по менеджменту) является партисипативный (соучаствующий) стиль, для которого свойственны следующие черты: регулярные совещания руководителя с подчиненными; открытость в отношениях между руководителем и подчиненными; вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений; делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий и прав; участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений; создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений («группы контроля качества»); предоставление работнику возможности автономно (от других членов организации) разрабатывать проблемы, новые идеи. Партисипативный стиль применим, если:
а) руководитель уверен в себе, имеет высокий образовательный и творческий уровень, умеет ценить и использовать творческие предложения подчиненных;
б) если подчиненные имеют высокий уровень знаний, умений, потребность в творчестве, независимости, личностном росте, интерес к работе;
в) если задача, стоящая перед людьми, предполагает множественность решений, требует теоретического анализа и высокого профессионализма исполнения, достаточно напряженных усилий и творческого подхода.
Таким образом, этот стиль целесообразен в наукоемких производствах, в фирмах новаторского типа, в научных организациях.
Таким образом, стили руководства выступают как крайности: авторитарен — демократичен; автократен — партиципативен; центрирован на работе — центрирован на людях, замкнут, директивен — общителен, открыт.
Эффективный руководитель должен: 1) знать себя, 2) понимать ситуацию, 3) выбрать стиль управления, адекватный ситуации и уровню подчиненных, 4) учитывать потребности группы, 5) учитывать нужды ситуации, 6) учитывать нужды индивидуумов.