4. Первые действия антикризисного управляющего

Антикризисный управляющий должен:

1. познакомиться с руководителями и ключевыми специалистами организации. Целесообразно сделать это в ходе одного из первых совещаний в организации. Состав и количество участников определяется управляющим в зависимости от численности, организационной структуры организации и функций, выполняемых менеджерами и специалистами;

2. визуально ознакомиться с организацией, в том числе с самостоятельными отдельно расположенными участками;

3. изучить историю создания и развития организации: цели ее создания, основные этапы развития, виды деятельности, которыми организация занимается в настоящее время, и виды деятельности, которые ранее осуществляла организация. Выясняется: объем и номенклатура производимой продукции, список производимых работ, услуг, какие виды продукции, работ, услуг и в каких объемах выпускались ранее и причины произошедших в этой сфере изменений;

4. получить и обработать первичную информацию о ключевых сотрудниках, их роли и истории приема на работу, о неформальных взаимоотношениях в коллективе;

5. провести несколько совещаний с менеджерами, при необходимости с привлечением отдельных специалистов для выяснения проблем и их причин, анализа неверных решений, определения видов деятельности и целей организации, выработки предложений по выходу из кризиса и возможных сценариев развития ситуации;

6. произвести публичное знакомство с работниками путем проведения собрания коллектива. Перед работниками возможно выступление по схеме «Плохие новости», которая предполагает объективное изложение ситуации, в которой находится организация и ее работники, честное изложение выявленных проблем и относящихся к ним фактов, объяснение возможностей по ликвидации кризиса, общее изложение механизмов, при помощи которых проблема будет решена и доведение до сведения людей предполагаемого времени выхода из кризиса;

7. провести первичный отбор работников для ключевых должностей: главный бухгалтер, коммерческий директор, финансовый директор, директор по работе с персоналом, руководитель юридической службы (юрист);

8. провести полную инвентаризацию, аудит, постановку бухгалтерского учета. Разобраться с другими вопросами, связанными с финансами организации;

9. внимательно разобраться с крупными и значимыми для организации дебиторами и кредиторами. С целью наведения коммуникаций, выяснения позиций, определения дальнейшей тактики общения управляющий должен провести личные встречи (переговоры) с руководителями названных организаций. Для себя условно распределить: а) кредиторов на жестких, условно-лояльных и лояльных; б) дебиторов - на безнадежных, условно-надежных и надежных.

Далее управляющий:

1. определяет конкурентоспособность выпускаемых видов продукции, выполняемых работ, оказываемых услуг и конкурентоспособность организации в целом;

2. определяет условия и факторы роста организации, направления ее развития;

3. создает управленческую команду, основанную на профессионализме и доверии.

Существуют два принципиальных подхода к повышению уровня конкурентоспособности кризисной организации при проведении кадровой политики.

Первый нацелен на ликвидацию имеющихся изъянов в структуре организации, препятствующих повышению конкурентоспособности персонала. В кадровой работе этот подход, как правило, находит свою практическую реализацию в реорганизации, связанной устранением структурных подразделений и работников, которые «не вписываются» в стратегию выведения организации из кризисной ситуации.

Второй подход ориентирован на поиск уникальных черт, создающих притягательный для потребителей образ фирмы.

Способом достижения желаемого результата выступает максимальное использование тех способностей персонала, которые обеспечивают устойчивый рост прибыли, а именно: способностей к нововведениям, созданию и поддержанию внутренних и внешних связей, формированию привлекательного имиджа фирмы, контролю над стратегическими ресурсами.

Первый подход сопровождает реорганизация, сопряженная с сокращением персонала, что является обычной практикой в кризисной организации. Она может быть как эффективной, так и неэффективной.

Неэффективная практика обычно включает следующие мероприятия:

реализацию программ добровольного увольнения персонала, в том числе ухода на пенсию пожилых работников и поэтапного освобождения работников от работы на длительные сроки (например, понуждение работников брать отпуска без содержания, заключать краткосрочные трудовые контракты, исключение из условий контракта получения работником вознаграждения за время вынужденного прогула). При реализации этой программы чрезвычайно высок риск потери квалифицированных кадров, без которых организация не сможет нормально функционировать. Чрезмерное резкое и обширное сокращение персонала не только вызывает нарушение технологических процессов, но и приводит к необходимости возвращения уволенных на прежние рабочие места или найму других работников, что само по себе порождает конфликты и подрывает авторитет руководителя. Поэтапное отправление в неоплачиваемые отпуска и прочие формы отказа производить оплату при отсутствии загруженности работников резко снижает производительность труда, увеличивает брак и непроизводственные потери (например, выплату компенсаций работникам по судебным искам);

решение руководства о механическом временном освобождении от работы определенной доли работников во всех структурных подразделениях. Непродуманность такого решения или реализация его связанная с мотивом соблюдения социальной справедливости (отправляем со всех подразделений работников в одинаковом процентном соотношении к численности), приводит к тому, что одни участки оказываются оголенными, а на других сохраняется избыток рабочей силы и, соответственно, желаемый результат не достигается;

свертывание программ по обучению персонала и повышению квалификации. Такое действие вызывает у работников оказавшихся в условиях реорганизации на новых рабочих местах глубокие стрессы.

Для обеспечения эффективности при проведении реорганизации необходимо:

отдавать предпочтение сокращению уровней в организационной структуре управления, а не сокращению персонала;

при проведении сокращения учитывать взаимозависимость структурных элементов организации;

создавать кадровый резерв для высшего звена управления из работников, проявляющих лидерские качества и склонность к управленческой деятельности;

поддерживать программы обучения, осуществляемые в организации;

проводить работу по психологической поддержке персонала.