4. Антикризисное управление: возможности и техника его реализации

1. Возможность антикризисного управления, его стратегия и тактика

Целями антикризисного управления выступают – ликвидация кризиса и устранение его последствий.

Конечно, можно рассматривать антикризисное управление как процесс предотвращения кризисных ситуаций еще до наступления кризиса в отсутствие его проявлений, что нашло свое отражение в учебной и научной литературе, ¹ однако полагаю, что это функция любого менеджера, собственно к антикризисному управлению отношения не имеющая. С нашей точки зрения антикризисное управление начинается с момента обнаружения кризисных проявлений в организации. Таким образом, под антикризисным управлением – следует понимать деятельность управленцев направленную на анализ проявлений, факторов и причин кризиса, на преодоление кризиса и выработку мер по снижению его отрицательных последствий, а также на использование факторов кризиса для последующего развития. Иначе говоря, под антикризисным управлением понимают систему мероприятий, проводимых в организации в условиях кризиса, в целях стабилизации ее функционирования, преодоления негативных тенденций и в целях финансового оздоровления организации.

Антикризисное управление (как и любой тип управления) воздействует только на процессы, поддающиеся изменениям. Одним из ключевых моментов при антикризисном управлении выступает определение объектов, на которые необходимо воздействовать для улучшения ситуации. Здесь уместно вспомнить восточную поговорку: дай бог мне изменить то, что я могу изменить, дай бог мне силы отказаться изменить то, чего я изменить не могу и дай бог мне мудрости отличить первое от второго.

Так как кризисные процессы в определенной степени являются управляемыми, течение кризиса можно регулировать следующими способами: 1) вызывать факторы кризиса (например, при скрытой форме конфликта возможна «провокация конфликта», которая производится для выявления его причин и глубины и определения методов и способов разрешения); 2) отодвигать факторы кризиса (например, создать временную стабилизацию обстановки в трудовом коллективе найдя средства для погашения задолженности по оплате труда, тем самым выиграть время на решение других задач антикризисного управления, таких как поиск партнера, инвестора, завершение внедрения инновации и т.д.); 3) негативные последствия кризиса можно сглаживать (например, путем разъяснения персоналу организации существа, значения и ожидаемых последствий принимаемых решений и осуществляемых действий);

Целям антикризисного управления соответствуют следующие стратегии:

стратегия противодействия кризисным явлениям с момента их обнаружения;

стратегия выжидания зрелости кризиса, в ходе которой происходит глубокая подготовка к выводу из кризиса и последовательный вывод организации из него.

В первой стратегии положительным моментом является то, что раннее принятие мер потребует значительно меньших усилий и ресурсов, чем в случае выжидания зрелости кризиса. В раннем периоде проявления кризиса затушеваны, не явны, поэтому возможны одинаковые негативные внешние проявления случайного характера и кризиса. Например, заявление одного из ключевых менеджеров об увольнении из организации может свидетельствовать о нестабильности организации, но может быть вызвано личными обстоятельствами этого человека, совершенно не связанными ни с деятельностью организации ни с обстановкой в коллективе. Отрицательный момент «раннего противодействия кризисным проявлениям» заключается в том, что управленцы, принявшие за проявления кризиса стандартную конфликтную ситуацию могут своими «антикризисными» действиями вызвать нестабильную обстановку в организации и тем самым своими руками создать кризис. Вторая стратегия лишена этого недостатка, так как кризис явно проявился и понятны меры, которые необходимо предпринять. Сложность заключается в глубине кризисных проявлений и в необходимости больших усилий и ресурсов для преодоления кризиса и ликвидации его последствий.

Тактически для реализации целей антикризисного управления может использоваться управленческая модель активного приспособления, сориентированного на конкурентоспособное производство.¹ Основой ее является умение спрогнозировать развитие ситуации и самостоятельное активное осуществление принятых решений без иллюзий о помощи со стороны государства.

В рамках названной модели управляющие:

заключают договоры с новыми партнерами, используют новые для организации внешние формы сотрудничества и формы конкурентной борьбы;

цены на продукцию ставят в зависимость от спроса, а не от производственных и сбытовых затрат;

приспосабливают структуру производства к потребностям рынка: меняют номенклатуру продукции и удельный вес отдельных видов продукции в общем объеме выпуска; увеличивают выпуск рентабельных видов продукции и сворачивают производство нерентабельной продукции;

вводят жесткий режим экономии: в первую очередь принимают меры к снижению условно-постоянных затрат; учет затрат производят по всем статьям калькуляции себестоимости; вводят рациональную систему контроля производственных, административных и сбытовых издержек; оплату труда производят в зависимости от результатов общей деятельности организации, деятельности каждого подразделения, вклада отдельного работника;

с целью предотвращения свертывания деятельности всей организации проводят активную перестройку организационной структуры: ликвидируют убыточные подразделения; наделяют экономической и юридической самостоятельностью (в форме дочерних организаций, филиалов, представительств) структурные подразделения, способные работать рентабельно или результат деятельности которых неизвестен;

избавляются от избыточного персонала.