ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ПРАЦІ ІНДИВІДА ЧЕРЕЗ СТИМУЛЮВАННЯ І ФОРМУВАННЯ СТАЛИХ МОТИВІВ. АКТИВІЗАЦІЯ ДІЯЛЬНОСТІ ПЕРСОНАЛУ

1. Інтеріоризація стимулу в мотив

2. Мотиви праці

3. Порівняльний аналіз японської, американської та вітчизняної моделей управління.

4. Японські «гуртки якості» як форма управління і контролю

5. Вітчизняний досвід «рейтинг працівника»

6. Евристично-професійне навчання

7. Активне соціальне навчання

1. Інтеріоризація стимулу в мотив

Для розкриття суті проблеми розглянемо спочатку різницю між поняттями «мотив», «мотивація», «стимул».

Мотив - це спонукальна причина дій і вчинків людей (те, що штовхає до дії). Основою мотиву діяльності людини є її різноманітні потреби.

Термін «мотивація» являє собою ширше поняття, ніж термін «мо­тив».

Мотивацію, можна визначити як сукупність при­чин психологічного характеру, яка пояснює поведінку людини, її по­чаток, скерованість і активність.

Що ж означає поняття «стимул», бо часом його плута­ють із поняттям «мотив» або ж чітко не розмежовують.

Стимул - це дія, яка зумовлює динаміку психічних станів інди­віда (що позначені як реакція) і виступає щодо неї як причина до наслідку.

Стимул не тотожний мотиву, хоча в ряді випадків може трансфор­муватися в мотив. Отже, якщо стимул стає внут­рішньою потребою індивіда, а не відповіддю на подразник, тоді він буде одночасно і мотивом.

Мотив зумовлений потребами. А чим же зумовлені самі потреби? Вони забезпечують комфортну життєдіяльність людини.

Американський психолог А. Маслоу виділяє п'ять ієрархізованих рівнів потреб:

• фізіологічні потреби;

• потреби в безпеці й самозбереженні;

• у спілкуванні і любові;

• у самоствердженні й визнанні;

• у самоактуалізації.

Дехто з авторів, наприклад Р.С. Немов, вказує на сім рівнів ієрархії людських потреб за Маслоу (рис.).

Потреба в самоактуалізації

Реалізація своїх цілей,

здібностей, розвиток власної

о собистості

Естетичні потреби

Гармонія, симетрія, порядок, краса

Пізнавальні потреби

З нати, вміти, розуміти, досліджувати

Потреба поваги (поклоніння)

Компетентність, досягнення успіхів, схвалення, визнання, авторитет

Потреба в належності й любові

Н алежати до спільноти, бути поруч з людьми, бути визнаним і прийнятим ними

Потреба в безпеці

Почуватися захищеним, позбутися невдач, агресивності, страху

Фізіологічні (органічні) потреби

Голод, спрага, статевий потяг та інші

Рис. Піраміда (ієрархія) людських потреб (за Маслоу)

Фізіологічні потреби Абрахам Маслоу вважає, безперечно, домі­нуючими в запропонованій ієрархії і певним чином це мотивує:

« Без сумніву, фізіологічні потреби переважальні порівняно з іншими. У людини, яка потребує одночасно їжі, безпеки, любові, самоствердження, почуття голоду заглушить решту потреб. Якщо всі потреби не задоволені і в організмі домінують фізіологічні потреби, то інші потреби стають просто не суттєвими або відсува­ються на задній план.

У такому разі всі здібності будуть скеровані на задоволення відчут­тя голоду і організація цих здібностей визначатиметься цією обста­виною. Сприйняття, інтелект, пам'ять, звички - все це можна буде визначити як знаряддя задоволення відчуття голоду. Здібності, не­придатні для подібної діяльності, стають бездіяльними або відхо­дять на другий план.

Прагнення писати вірші, бажання володіти автомобілем, мати нову пару взуття, цікавість до історії - все це забувається або стає друго­рядним.

Для людини, яка дуже зголодніла, не існує ніяких інтересів, окрім їжі. Він або вона думають про їжу, мріють про їжу, згадують їжу, сприймають тільки їжу, бажають тільки їжу».

Ієрархія потреб за А. Маслоу при всій її привабливості не є ідеальною. Якщо уявити собі ситуацію, подібну до відомої «Жит­тя чи гаманець?», то неважко здогадатися, що коли людина поста­не перед вибором: життя чи буханець хліба, то, напевно, вибере життя. Інакше кажучи, потреба в безпеці стане на перше місце, а фізіологічна - на друге. Але ж можна бути голодним до такої міри, що жити вже не захочеться?.. Отже, все залежить від міри голоду чи безпеки. Не можна також чітко визначити, яка, наприклад, із потреб більш пріоритетна - у спілкуванні чи у визнанні? - ос­кільки сила прагнення залежатиме від скерованості, досвіду, жит­тєвих пріоритетів особистості.

Для більш чіткої градації потреб слід виходити із першопочатку, із задуму Великого Конструктора, а саме: «рушій» потреб закладений у самій психобіологічній «конструкції» людини.

Спробуймо на прикладах пояснити, що таке інтеріоризація сти­мулу в мотив і для чого це потрібно знати керівникові, котрий має на меті стимулювати персонал до праці, досягнути більшої віддачі кож­ного працівника на робочому місці.

Річ у тім, що, стимулюючи працівника, ви можете думати, що він мотивований. Насправді, якщо ці стимули не збігаються із першочерговими потребами вашого підлеглого, вони не будуть «спрацьовувати», мотивувати, переходити у внутрішній психічний стан індивіда, спонукати його до бажаної вам діяльності.

Запам'ятайте, ви, як керівник, стимулюєте, а мотивує кожен себе сам. Або, образно кажучи, приміряє на себе запропоновані вами піджаки. Тому ви і повинні якнайкраще знати потреби своїх під­леглих.

Приклад 1

Вашому підлеглому 57 років. Після призначення пенсії він пра­цювати не прагне. Як його стимулювати, щоб віддача на роботі була якнайефективнішою?

1. Збільшити по можливості платню, щоб ваш підлеглий після виходу на пенсію зміг отримувати її якомога вищою.

2. Доручати «аристократичну», а не «чорнову» роботу, яка вима­гає не так кваліфікації та інтелекту, як високих енергетичних затрат. Це може бути: консультаційна робота з передавання досвіду моло­дим, участь у переговорах, віднайдення ключової інформації і т.д., зробити його до певної міри неформальним лідером, навіть якщо фор­мальним він і не є.

3. Відзначати його старанність у роботі, особливо при інших пра­цівниках, заохочувати морально, ставити в приклад. Своєю багато­річною працею будь-яка людина це заслужила.

4. Віднайти інші стимули, які пов'язані з уподобаннями, схиль­ностями цього працівника, сімейним і родинним станом тощо.

Приклад 2

Ваш підлеглий - молодий спеціаліст, який нещодавно закінчив вуз. Як можна стимулювати його?

1. Оточити, передусім, хоч і малопомітною, але відчутною ува­гою і турботою, щоб цей працівник відчув, що ваша організація - це його рідний дім.

Пам'ятайте, що ви, як керівник, своєю поведінкою і ставленням задаєте тон іншим працівникам.

Покажіть молодому фахівцеві, що його думка для вас автори­тетна.

2. Добре було б намалювати молодому працівникові можливу пер­спективу його кар'єри у вашій організації. Але будьте обережним, не малюйте надто рожевими фарбами. Молодості притаманний макси­малізм: якнайбільше і все відразу!

3. Молоду людину, потрібно ввести в її оточення, в середовище молоді - клуб цікавих зустрічей, молодіжний театр, туристські та спортивні інтереси - це приблизно те неформальне середовище, яке дасть можливість молодому фахівцеві більше «розкритися», «при­в'яже» до вашої організації.

4. Стимулюйте матеріально. Хай побачить, що сумлінна праця не є марною працею «за того хлопця».

Приклад 3

Ваш працівник - самотня жінка, яка виховує дитину. Для неї основні проблеми, на нашу думку, - це вижити матеріально, дати добре виховання дитині, підтримувати статус, бачити перспекти­ву в житті.

Як можна зацікавити такого працівника в ефективній праці?

1. Проявляйте увагу до її сім'ї, дитини. Дайте можливість додат­ково заробити кошти для нормального матеріального існування.

Допоможіть влаштувати дитину до висококваліфікованих педа­гогів, у престижні художні чи спортивні гуртки, клуби, сприяйте в літньому оздоровленні тощо.

2. Бажано, щоб така працівниця мала більш-менш вільний робо­чий режим і могла в своїх справах час від часу відлучатися.

3. Покажіть, що вона вкрай необхідна вашій фірмі, організації, відділу як кваліфікований фахівець і чудова людина.

Ми навели кілька прикладів стимулювання працівників різних со­ціально-демографічних категорій. Але ці приклади треба сприймати скоріше як інформацію для роздумів, а не як рецепти.