4.2 Принципи і правила встановлення пріоритетів

Робота з урахуванням пріоритетів, іншими словами, ранжування майбутніх задач за ступенем їх важливості, дає цілий ряд незаперечних переваг. Менеджер, який щодня і навіть кілька разів протягом робочого дня переглядає пріоритетність запланованих справ, отримує цілий ряд переваг:

– працює тільки над дійсно важливими і необхідними проблемами;

– концентрується на виконанні тільки однієї, найважливішої, задачі;

– вирішує задачі відповідно до їх важливості і терміновості;

– цілеспрямовано працює й укладається у встановлений термін;

– найкращим способом досягає мети в заданих умовах;

– виключає роботу, яку можуть виконати інші співробітники;

– встигає до кінця робочого дня вирішити самі важливі задачі.

Однак, як відзначалося вище, встановлення пріоритетів, або вибір з декількох альтернатив, є не тільки самим відповідальним, але і самим складним у прийнятті рішень. Пропонується розглянути такі відомі прийоми встановлення пріоритетів, як Принцип Парето, аналіз “А-Б-В” і прискорений аналіз задач по “правилу Ейзенхауера”.

Принцип Парето – “80:20”. Італійський економіст В.Парето на підставі численних спостережень сформулював висновок про те, що всередині даної групи окремі малі частини виявляють більшу значимість, ніж це відповідає їх дійсній питомій вазі в цій групі.

З точки зору самоменеджменту в процесі роботи перші 20% витраченого часу (витрат) дають 80% результатів (прибутку). Стосовно повсякденної роботи це значить, що не слід братися спочатку за найлегші чи цікаві справи, які потребують мінімальних витрат. Необхідно приступати до рішення задач відповідно до їх значення і важливості: спочатку – деякі “життєво важливі” проблеми, а потім – численні “другорядні”. Застосування принципу “80:20” полегшується, якщо всі задачі проаналізувати і розставити відповідно до їх частки в підсумковому результаті і розподілити потім їх за категоріями “А-Б-В”.

Аналіз “А-Б-В” також базується на наявному досвіді, відповідно до якого частки у відсотках більш важливих і менш важливих справ у загальній їх кількості залишаються в цілому незмінними. За допомогою букв А, Б і В усі задачі поділяються на три класи відповідно до їх значимості з точки зору досягнення професійних і особистих цілей.

Аналіз “А-Б-В” ґрунтується на трьох закономірностях (рис. 4.1):

– найважливіші задачі “А” – складають 15% від усієї кількості задач, розв’язуваних менеджером, а їх внесок у досягнення мети складає 65%;

– важливі задачі “Б” – складають 20% від їх загального числа, і також 20% складає їх загальний внесок у досягнення мети;

– несуттєві задачі “В” – складають 65% від загального числа задач, але їх “частка” у загальному внеску в досягнення мети дорівнює всього лише 15%.

Спираючись на ці закономірності, варто в першу чергу братися за найважливіші справи, що дають найбільші результати (задачі “А”), щоб за допомогою деяких дій забезпечити велику частину загального результату. Потім вирішувати задачі “Б” і в останню чергу – задачі “В”.

Рисунок 4.1 – Співвідношення більш важливих і менш важливих задач і їх внесок у загальний результат

Порядок застосування аналізу “А-Б-В” полягає в тому, щоб:

– скласти список усіх задач періоду;

– систематизувати задачі по їх важливості;

– встановити черговість справ відповідно до їх значення;

– розподілити задачі за категоріями “А-Б-В”;

– перші 15% задач (“А”) виконувати особисто;

– наступні 20% задач (“Б”) можна передоручити;

– інші 65% задач (“В”) передоручати обов’язково;

– переглянути часовий план на відповідність часу, визначеного для рішення кожної групи задач, значенню цих задач (“А” – 3 години, “Б” – 1 година, “В” – 45 хвилин);

– при необхідності відкоригувати план, зорієнтувавши його на задачі “А”;

– оцінити задачі категорій “Б” і “В” з точки зору можливості їх делегування.

Виявити задачі, які варто віднести до категорії “А”, можна за допомогою пропонованого запитальника:

– завдяки виконанню яких задач найбільшою мірою можна наблизитися до досягнення головних цілей (року, місяця, тижня чи дня)?

– чи можна за рахунок виконання якої-небудь однієї задачі вирішити відразу кілька інших задач?

– завдяки рішенню яких задач можна зробити максимальний внесок у досягнення загальних цілей організації?

– виконання яких задач принесе найбільшу користь, максимальну грошову винагороду?

– невиконання яких задач може мати самі негативні наслідки?

Прискорений аналіз задач по “правилу Ейзенхауера”. Практика показує, що досить часто багато часу й енергії витрачається на термінові, але не найважливіші справи. Насправді рідко трапляється так, що важливу задачу треба виконати сьогодні чи в найближчі дні, а термінову задачу прагнуть виконати негайно. Американський генерал Д.Ейзенхауер, який став пізніше президентом США, запропонував правило, що є допоміжним засобом у тих випадках, коли треба швидко прийняти рішення, якій задачі віддати перевагу.

Відповідно до цього правила пріоритети встановлюються за такими критеріями, як важливість і терміновість справи. У залежності від сполучень цих критеріїв розрізняють чотири можливі оцінки задач, а отже, і чотири можливих варіанти дій:

– термінові і важливі справи – виконувати особисто і негайно;

– термінові і менш важливі справи – передоручити виконання підлеглим;

– менш термінові і важливі справи – можуть почекати: уточнити ступінь важливості і передоручити виконання;

– менш термінові і менш важливі справи – у кошик для паперів – від виконання несуттєвих і нетермінових задач варто утриматися (такі справи, як правило, накопичуються в папках протягом тривалого часу, і навіть підлеглі не повинні витрачати на них час).

Правило прискореного аналізу Ейзенхауера дозволяє значно підвищити продуктивність роботи, тому що, застосовуючи його:

– починають з найважливіших задач і концентрують увагу винятково на них;

– розвантажують себе для дійсно важливих справ і мотивують роботу підлеглих;

– доручаючи підлеглим не тільки рутинні справи, втягуючи їх у сферу своєї відповідальності;

– підвищують вимогливість до підлеглих і заохочують тих, хто краще працює.

ТЕМА 5. Функція «реалізація і організація» в самоменеджменті

Питання теми:

5.1 Природний денний ритм працездатності

5.2 Практичне використання вчення про біоритми

5.3 Саморозвантаження: правила і прийоми

5.1 Природний денний ритм працездатності

Протягом дня рівень працездатності кожної людини періодично підвищується і знижується. Ці зміни називаються природним денним ритмом. Помічено, що в кожної людини свої індивідуальні періоди зниження і підвищення працездатності. Умовно людей поділяють на “жайворонків” і “сов”. У “жайворонків” приплив фізичних і творчих сил припадає на ранок, але вони швидко стомлюються в другій половині дня, і для них бажане раннє закінчення робочого дня. “Сови” досягають піку працездатності ближче до середини дня і продуктивно працюють ввечері і навіть уночі. При цьому не можна стверджувати, що “жайворонки” працюють краще “сов” чи навпаки, просто вони працюють по-різному. Середньостатистичні коливання працездатності (СКП) людини протягом доби описуються за допомогою графіка (рис. 5.1). Вісь “100%” на графіку визначає середнє значення денної фізіологічної працездатності: площі заштрихованих зон (обмежені кривою над віссю і під нею) рівні. На графіку видно, що слідом за фазами високої активності (піки о 10 і 20 годині) настають спади, під час яких організм не повинен занадто навантажуватися.

Рисунок 5.1 – Зміна працездатності людини протягом доби

Графік СКП отриманий на підставі результатів сотень тисяч вимірів у всіх промислово розвинутих країнах. Абсолютні значення піків і спадів продуктивності індивідуально розрізняються, але для всіх людей однакові відносні ритмічні коливання рівня працездатності протягом доби. Численні спостереження показують, що у всіх людей пік працездатності приходиться на першу половину дня, саме тому задачі “А” варто виконувати на початку дня, а для задач “Б” відводити час після обіду.

Не слід намагатися працювати всупереч своєму природному денному ритму, краще використовувати ці закономірності в денному розпорядку. Спостереження показали, що при порушенні денного ритму з’являється брак, помилки в роботі, нещасні випадки (за статистикою найбільше число нещасних випадків у нічний час відбувається в період з 2 до 4 години). На підприємствах із цілодобовим режимом роботи технологічний процес (наприклад, швидкість руху конвеєра вдень вище, ніж уночі) пристосовується до графіка СКП.