Специалист по экономической безопасности.

Назначение на должность: приказом генерального директора.

Подотчетность: начальнику службы безопасности фирмы.

Цель деятельности: обеспечение жизнедеятельности фирмы путем выявления и устранения негативных факторов в ее внешнем окружении.

Должностные обязанности:

-анализировать внешнее окружение фирмы, в частности, во взаимоотношениях со сторонними организациями как источнике проблем ее жизнедеятельности;

-изучать и своевременно представлять руководству фирмы сведения о партнерах, которые могут ухудшить финансовую устойчивость фирмы (возможное банкротство обслуживающих банков, неплатежеспособность организаций, заключивших с компанией хозяйственные договора и пр.);

-изучать отечественный и зарубежный опыт обеспечения экономической безопасности частного бизнеса и использовать его в своей практической деятельности;

-представлять генеральному директору предложения для наиболее оптимального планирования, организации, мотивации и контроля внутренней деятельности в ответ на внешние изменения и воздействия и представлять обоснованные пути приспособления к внешним изменениям и воздействиям с целью обеспечения выживания фирмы;

-постоянно изучать, анализировать и представлять вышестоящему руководителю отчеты об изменении факторов прямого и косвенного воздействия и их влиянии на каждодневные операции фирмы.

В частности:

• Факторов прямого воздействия: поставщиков трудовых ресурсов, законов и учреждений государственного регулирования, потребителей и конкурентов;

• Факторов косвенного воздействия: состояния экономики, научно-технического прогресса, социокультурных и политических изменений, влияния групповых интересов и международных событий

-вести учет разоблачений в прессе неэтичной деловой практики.

Права:

-в экстренных случаях направлять необходимые документы непосредственно генеральному директору;

-получать необходимую в работе информацию, включая конфиденциальную, во всех подразделениях фирмы.

Ответственность:

-за достоверность и актуальность информации, представляемой руководству фирмы;

-за своевременность разработки и принятия мер экономической безопасности.

Должен знать:

-основы хозяйственного, гражданского и уголовного права;

-основы менеджмента;

-законодательство Украины, связанное с уставной деятельностью фирмы;

-положение о коммерческой тайне фирмы;

-экономические и финансово-хозяйственные связи фирмы со сторонними организациями.

Квалификационные требования.

Высшее экономическое образование, стаж работы по специальности в сфере обеспечения экономической безопасности хозяйственных обществ не менее 3 лет.

Семинарское занятие №2.

Тема: «Эволюция функции управления человеческими ресурсами».

Практические ситуации.

1.Многонациоональная корпорация «Сатурн» начала свои операции в Украине с создания трех совместных предприятий: СП «Восток», «Центр» и «Запад». На одном из первых совещаний по определению стратегии управления этими компаниями, проводимым региональным Вице-президентом, было принято решение о необходимости обучения всех руководителей основам управления финансами. Разработка программы и организация проведения обучения была поручена региональному директору по человеческим ресурсам. (см. рис.1)

После трех месяцев напряженной совместной работы финансистов из штаб-квартиры Сатурна и преподавателей местной школы управления была создана пятидневная программа, раскрывающая основы управления финансами в современной корпорации, объясняющая специфику компании, а также сравнивающая американскую систему бухгалтерского учета с отечественной. Директор по человеческим ресурсам остался очень доволен программой и направил письмо в каждое из совместных предприятий с предложением направить по 5 руководителей на первую программу обучения. К своему большому удивлению на следующий день он увидел ответ одного из директоров, отказывающегося направить своих сотрудников на «неизвестное ему обучение». Директор по человеческим ресурсам обратился к нему с ответным письмом, попробовав выполнить решение Вице-президента, а также подробно описав стоящие перед учебной программой задачи и ее содержание. Через 3 дня был получен ответ, в котором директор СП сообщал, что его руководители «еще не созрели для этой программы». В результате на первой программе обучались 10, а не 15 человек, и корпорация понесла финансовые убытки.

Рис. 1.Организационная структура компании «Сатурн» в Украине.

		Региональный Вице-президент
СП «Запад» Генеральный директор		СП «Центр» Генеральный директор		СП «Восток» Генеральный директор		Региональный директор Человеческие ресурсы

Вопросы.

1. В чем причины возникшего конфликта? Прокомментируйте позиции сторон.

2. Как вы оцениваете действия директора по человеческим ресурсам? Как вы оцениваете действия директора СП?

3. Как можно было бы избежать конфликта?

4. Что делать в сложившейся ситуации директору по человеческим ресурсам?

2.Первое заседание Совета директоров СП Научный менеджмент началось с обсуждения организационной структуры. Когда обсуждался отдел человеческих ресурсов, мнения партнеров – английского колледжа и украинского института – разделились (см. рис.2, 3).

Рис. 2.Отдел кадров СП Научный менеджмент (вариант английского партнера).

Директор по кадрам

Специалист по обучению и развитию карьеры (1)

Администратор (1)

Сектор компенсации и льгот (3 человека)

Специалист по коммуникации

Рис. 3.Отдел кадров СП Научный менеджмент (вариант украинского партнера).

Директор по кадрам

Режимный отдел (2)

Начальник отдела кадро(1)

Специалист по обучению (1)

Инспекторы (2)

Сектор виз (2)

Вопросы.

1. Как можно прокомментировать предложенные варианты? В чем причины разногласий?

2. Попытайтесь сформулировать представление о роли службы человеческих ресурсов британской стороны? Украинской стороны?

3. Как можно примерить позиции партнеров? Предложите свой вариант организационной структуры.

Семинарское занятие №3.

Тема: «Профессиональное развитие и обучение персонала».

Практические ситуации.

1.Надежда Мальцева, директор по человеческим ресурсам совместного украинско-французского предприятия «Неон», получила свой персональный компьютер 2 дня назад. После того, как естественная радость от этого долгожданного события несколько утихла, Надежда начала думать о том, что же она будет делать с ним. Согласно приложенным к компьютеру документам в нем уже были установлены и текстовый редактор, и программа Лотус, и система анализа базы данных «Директор по персоналу». Однако, Надежда никогда прежде не пользовалась компьютерами.

Во вчерашней газете она увидела объявление университета, который предлагал пятидневные компьютерные курсы для начинающих. Цена обучения – 50 гривен. В той же газете было опубликовано маленькое объявление о частных уроках компьютерной грамотности, стоящих 2 гривны за час. Начальник отдела информатики «Неона» предложил Надежде свою помощь, но признался, что не знаком с базой данных «Директор по персоналу». В подчинении у Надежды находится 5 человек, получивших такие же компьютеры, но, к сожалению, также не имеющих опыта работы на них.

Вопросы.

1. Определите потребности в профессиональном обучении в данной ситуации.

2. Определите цели программы профессионального обучения.

3. Что должна сделать Надежда?

2.Региональный директор по СНГ многонациональной фармацевтической компании попросил преподавателей одной из киевских бизнес-школ подготовить программу обучения для руководителей региональных представительств. По его замыслу, по окончании программы руководители должны получить четкое представление о своих задачах, функциях и обязанностях, выработать навыки управления представительствами, которые занимаются реализацией продукции в регионах и в которых работает от 3 до 5 человек, понять культуру материнской компании. По словам регионального директора, из 20 руководителей представительств лишь двое участвовали в программе профессионального обучения в Западной Европе, остальные довольствовались «инструктажем на рабочем месте». Большинство из них работает в компании меньше одного года, причем их предшествующие карьеры весьма разнообразны – от инженеров-механиков до хирургов.

Вопросы.

1. С чего следует начать подготовку программы сотрудникам бизнес-школ?

2. Порекомендуйте последовательность действий по подготовке и реализации программы обучения.

3. Как оценить ее эффективность?

4. Какие методы обучения будут наиболее приемлемыми для данной программы?

Семинарское занятие №4.

Тема: «Человек и организация».

Практические ситуации.

1.Людмила Власова закончила психологический факультет Киевского университета, затем аспирантуру и защитила кандидатскую диссертацию на тему «Нетрадиционные методы разрешения межличностных конфликтов в трудовом коллективе». После 10 лет работы преподавателем в одном из киевских ВУЗов она перешла на должность консультанта в центр психологической помощи. В течение 3 лет Людмила занималась оказанием практической помощи детям из неблагополучных семей, разрешением конфликтов в школах и учреждениях, консультированием представителей районной администрации. Работа доставляла Людмиле большое удовлетворение, позволяла помогать детям, использовать на практике теоретические знания, встречаться с интересными людьми. В то же время получаемой зарплаты едва хватало, чтобы свести концы с концами.

Поэтому когда один из знакомых предложил ей должность начальника отдела кадров крупного совместного предприятия с окладом в 10 раз больше, чем в центре, Людмила очень заинтересовалась его предложением. Успешно пройдя собеседование с руководителями СП, она приняла предложение, считая, что знания психологии, английского языка, навыки коммуникации, опыт работы преподавателем и консультантом позволят ей добиться успеха в работе, привлекавшей ее не только высоким заработком, но и возможностями профессионального развития, работой с иностранными специалистами, поездками по стране и за границу.

В начале своего первого рабочего дня Людмила провела около часа с генеральным директором СП, объяснившим, чего он ожидает от начальника отдела кадров: организации профессионального обучения, осуществления контроля за приемом на работу и численностью сотрудников, ведения документации. Через неделю представитель западного партнера провел с Людмилой однодневное обучение основам управления персоналом, и она начала осваивать новую должность. Работа оказалась гораздо более сложной, чем предполагала Людмила – десятичасовой рабочий день, продолжительные совещания по техническим вопросам, в которых Людмила не разбиралась, многочисленные вопросы и жалобы рядовых сотрудников, необходимость готовить ежемесячные отчеты для западных партнеров. Не хватало времени, чтобы перевести дух – не то, чтобы обобщить впечатления или подумать о том, чтобы что-то изменить, как ее учил специалист из европейского отделения.

Скоро возникла первая кризисная ситуация – выполняя рекомендации партнера, Людмила подняла вопрос о необходимости сокращения непроизводственных работников, чем вызвала бурную реакцию директора по производству, в резкой форме обвинившего ее в некомпетентности и неопытности. Людмила разрыдалась и больше к этой теме не возвращалась. Через месяц генеральный директор вызвал к себе начальника отдела кадров и попросил объяснить, почему западный партнер не получил ежемесячного отчета по персоналу. Оказалось, что Людмила просто забыла о нем. Еще через неделю возникло новое недоразумение – Людмила ушла с работы раньше обычного и не оказалась на месте, чтобы ответить на срочный вопрос генерального директора, высказавшего на следующее утро свое недовольство работой начальника отдела кадров. Неделю спустя Людмила подала заявление об уходе.

Вопросы.

1. Как можно охарактеризовать ситуацию, в которой находится Людмила Власова?

2. Насколько будни начальника отдела кадров соответствовали ожиданиям Людмилы? Обладала ли она необходимыми профессиональными качествами и мотивацией для работы в этой должности?

3. Как вы оцениваете решение руководства СП назначить Людмилу Власову на должность начальника отдела кадров? Что (в биографии Людмилы) говорило в пользу этого решения? Что должно было насторожить руководителей совместного предприятия?

4. Отвечало ли организованное для Людмилы обучение ее потребностям? Что бы вы предложили взамен или в дополнение к сделанному?

5. Что бы вы сделали на месте генерального директора с заявлением об уходе?

Семинарское занятие №5.

Тема: «Концепция «человеческого капитала».

Задание 1.

Проанализируйте ситуацию в организации и оцените эффективность использования средств на обучение персонала, используя стохастическую позиционную модель.

В Omicron, средней по размерам электронной фирме, существовала практика, когда уже работающие и будущие менеджеры среднего звена проходили спонсируемые компанией университетские программы обучения. Компания платила обучающимся небольшую стипендию, но занятия не должны были мешать основной работе. Хотя только половина всех менеджеров прошла эти курсы, в компании верили, что только те, кто их прошел, лучше готовы к исполнению роли руководителя. Эта вера основывалась на точках зрения руководства, самих обучающихся и инструкторов.

Ситуация с курсами не менялась до тех пор, пока новый президент компании Кевин Хартман не поднял вопрос об эффективности программ обучения. Он предположил, что, с точки зрения потенциала руководителя, нет никакой разницы между теми, кто прошел курсы, и теми, кто не сделал этого. В таком случае издержки проведения программ значительно выше той пользы, которую можно из них извлечь.

Директор по человеческим ресурсам Джон Уолкер не согласился с такой позицией. По его мнению, программы следует продолжать, хотя он и не может доказать их эффективность цифрами. Чтобы подкрепить свою точку зрения, он пригласил консультанта, знакомого с принципами АЧР, чтобы тот оценил эффективность программ развития руководителей с точки зрения их индивидуальной стоимости для компании.

Определение служебных состояний. На первом этапе применения модели был определен набор служебных состояний или позиций:

Начальник отдела

Руководитель проекта

Инженер

Уход

«Инженер» - именно та позиция, об изменении стоимости которой в результате программ обучения хотело узнать руководство. В соответствии с этим и были выбраны приведенные выше позиции.

Определение позиционной стоимости. Далее консультант попытался определить стоимость для организации каждой позиции. В контрактах, принятых в компании, указывалась почасовая ставка оплаты для каждого работника. Умножением индивидуальной ставки на число часов, которое в среднем отрабатывает работник в течение года, была получена стоимость каждой позиции:

Позиция	Позиционная стоимость
Уход	0
Инженер	$ 27,000
Руководитель проекта	$ 33,000
Начальник отдела	$ 40,000

Расчет матрицы переходов. Консультанту удалось собрать информацию о переходах более чем двухсот сотрудников за последние 10 лет, а также разделить эту информацию на тех, кто прошел курсы, и тех, кто их не прошел. На основе статистики были составлены 2 матрицы переходов для каждой группы сотрудников отдельно:

Работники, не прошедшие программу подготовки:

Год Т	Год Т+1
	Начальник отдела	Руководитель проекта	Инженер	Уход
Начальник отдела	60%	0	0	40%
Руководитель проекта	35%	35%	0	30%
Инженер	0	25%	50%	25%
Уход	0	0	0	100%

Работники, прошедшие программу подготовки:

Год Т	Год Т+1
	Начальник отдела	Руководитель проекта	Инженер	Уход
Начальник отдела	65%	0	0	35%
Руководитель проекта	45%	35%	0	20%
Инженер	0	40%	40%	20%
Уход	0	0	0	100%

Задание 2.

Сравните две приведенные выше таблицы и определите:

1. Насколько участие в программах обучения увеличивает вероятность повышения сотрудника по карьерной лестнице.

2. Насколько снижается вероятность ухода сотрудника из организации, если он участвовал в программах обучения.

Семинарское занятие №6.

Тема: «Подбор и прием на работу».

Практические ситуации.

1.Итальянский предприниматель Донато Доно планирует открыть сеть пиццерий в различных городах Российской Федерации и Украины. В 2002 году должны быть открыты два первых ресторана в Москве и Киеве. Приглашенная Донато строительная компания должна завершить отделку зданий в феврале 2002 года. Первые посетители должны попробовать итальянскую пиццу в конце апреля. В каждом ресторане предполагается обслуживать до 100 посетителей одновременно, что по расчетам Донато потребует (для одной пиццерии) 6 поваров, 6 помощников поваров, 15 официантов, 4 барменов, 10 вспомогательных рабочих. В январе 2002 года у Доно работало 5 сотрудников: директор по персоналу (Москва), коммерческий директор (Москва), директора ресторанов (Москва и Киев), ассистент (Москва).

Вопросы.

1. Определите реальные потребности Доно в персонале на февраль и апрель 2002 года.

2. Как итальянский предприниматель может решить проблему приема персонала?

3. С какими трудностями он может столкнуться?

4. Какие методы привлечения кандидатов может использовать Доно? Какому методу вы бы отдали предпочтение?

5. Как организовать первичный отбор кандидатов? На какие моменты следует обратить внимание при отборе поваров, официантов, вспомогательного персонала?

6. Кто должен принимать решение о приеме на работу?

7. Как организовать интеграцию новых сотрудников в компанию, которая только начинает работать?

2.Механический завод имеет самый высокий процент текучести кадров среди слесарей-сборщиков основного конвейера (текучесть достигает 80% в год). Работа сборщиков достаточно проста и монотонна, не требует особых физических усилий. Обучение производится непосредственно на рабочем месте в течение 4 часов.

Прием сборщиков на завод осуществляется отделом кадров без участия мастеров или других руководителей. Кандидаты заполняют стандартную форму (табл.1) и проходят собеседование с инспектором отдела кадров, который принимает решение о приеме на работу, утверждаемое начальником отдела кадров.

Вопросы.

1. Существует ли, по вашему мнению, связь между высокой текучестью кадров среди слесарей-сборщиков и методом их отбора? Как усовершенствовать этот процесс?

2. Кого из кандидатов, данные на которых приведены, вы бы приняли на место сборщика? Какую информацию вы использовали? Какая информация оказалась лишней?

Таблица 1.Анкетные данные кандидатов на работу.

	Кандидат А	Кандидат Б	Кандидат В
Возраст	45	28	35
Стаж работы	25	5	15
Число организаций, в которых работал кандидат	4	8	11
Образование	Среднее	Высшее	Среднее
Специальность	Слесарь-водопроводчик	Инженер-механик	-
Служба в ВС	да	нет	да
Семейное положение	Женат, 2 детей	холост	Разведен, 3 детей
Место рождения	г. Киев	г. Макеевка, Донецкой обл.	г. Луганск

Семинарское занятие №7.

Тема: «Персональное развитие и развитие карьеры».

Практические ситуации.

1.Алексей Кабанов директор по персоналу торговой фирмы «Сатурн» вернулся с семинара по управлению человеческими ресурсами переполненный новыми идеями и энтузиазмом воплотить их в жизнь. Наиболее интересной ему показалась тема планирования и развития карьеры. Алексей рассказал о ней генеральному директору «Сатурна» - компании объединяющей три крупных магазина в различных районах Киева. Генеральный директор заинтересовался рассказом Алексея и попросил его подготовить специальное занятие для высших руководителей «Сатурна». Через 2 недели Алексей провел однодневный семинар с 12 высшими руководителями компании (генеральный директор принял в последнюю минуту решение не участвовать в семинаре, чтобы «не смущать подчиненных»). Семинар прошел «на ура» - руководители были активны, задавали много вопросов и проявили большой интерес к развитию карьеры.

На следующий день генеральный директор издал приказ, предписывающий всем руководителям «Сатурна» подготовить в течение недели планы развития карьеры и сдать их директору по персоналу. В назначенный срок Алексей получил только 2 плана. В течение следующих двух недель – еще 4. Остальные руководители обещали, что «принесут завтра», но ничего не приносили. Однако больше всего Алексея расстроило содержание планов: они были написаны как будто под копирку и содержали один пункт – "хочу совершенствоваться в занимаемой должности".

Вопросы.

1. Как можно объяснить полученный Алексеем результат?

2. Как ему следовало поступить?

3. Что делать в сложившейся ситуации?

2.Павел Георгиевич Нечипоренко руководит обувной фабрикой «Стрела» в течение 15 лет. Через 2 года он собирается выйти на пенсию и полностью посвятить себя любимому делу – выращиванию гладиолусов. Как опытный руководитель он понимает, что должен заблаговременно подобрать и подготовить себе преемника. Это тем более важно, что «Стрела» переживает не лучшие времена – объемы производства падают, так как продукция фабрики не выдерживает конкуренции с импортной обувью, работники не получают заработную плату в течение 3 месяцев, устаревшее оборудование требует замены. Павел Георгиевич рассматривает 3 возможные кандидатуры на свою должность – Александра Плута, Ирины Семеновой и Игоря Северского, но не может сделать свой выбор (см.табл.2).

Вопросы.

1. Кого бы вы посоветовали Павлу Георгиевичу в качестве преемника? Почему?

2. Составьте индивидуальные планы развития для каждого из кандидатов.

Таблица 2.Анкетные данные кандидатов.

	А.Плут	И.Семенова	И.Северский
Возраст	45	41	54
Образование	Высшее, инженер-экономист	Высшее, инженер-технолог	Высшее, инженер-механик
Занимаемая должность	Начальник отдела снабжения (1 год)	Главный технолог (5 лет)	Главный инженер (11 лет)
Опят работы	3 года – ген.директор ТОО «Горизонт» (установка металлических дверей) 15 лет – служба в ВС: экономист, нач. фин. части полка	1 год – зам. главного технолога 3 года – нач. цеха 3 года – инженер по снабжению 3 года – инженер-технолог (все «Стрела»)	4 года – главн. инженер 5 лет – нач. производства 4 года – нач. цеха 3 года – бригадир 6 лет – токарь (все Завод металлоконструкций)
Навыки коммуникации	хорошие	отличные	средние
Прилежание	хорошее	отличное	исключительное
Авторитет в коллективе	средний	высокий	высокий
Аналитические способности	хорошие	исключительные	хорошие
Настойчивость	исключительная	высокая	высокая

Семинарское занятие №8.

Тема: «Оценка персонала в современной организации»

Практические ситуации.

1.Александр Чесноков, генеральный директор Международного центра по обучению управлению, обратился в консультационную компанию, специализирующуюся в области управления персоналом. Руководимый им центр перерос, по мнению Александра, границы неформальной организации и нуждается в формальных системах управления, прежде всего, системе оценки персонала. За 3 года своего существования Центр превратился из объединения трех бывших коллег по консультационной компании в мощное учебное заведение, реализующее десятки программ профессионального обучения. В центре работает 15 штатных инструкторов и 5 технических сотрудников. Александр также периодически приглашает преподавателей со стороны, с которыми заключаются разовые контракты. Центр проводит обучение руководителей, специалистов по финансам, бухгалтерскому учету и стратегическому управлению, предлагая общие курсы для всех желающих, а также разрабатывая специальные программы по заказу организаций. На долю последних приходится до 70% объема работ центра.

По мнению Александра, начальный период «компании-семьи», когда каждый старался изо всех сил, завершился, и центр нуждается в формальной системе оценки работы каждого из сотрудников.

Вопросы.

1. Какие цели в области управления персоналом стоят перед Центром?

2. Какую систему оценки вы бы предложили Александру?.

2.Отдел человеческих ресурсов европейской штаб-квартиры многонациональной корпорации провел анонимный опрос сотрудников с целью выяснения их отношения к процедуре аттестации, проводимой в штаб-квартире по классической схеме – ежегодное аттестационное собеседование с руководителем, специальные формы оценки и плана развития, повышение базового оклада в соответствии с аттестационной оценкой. Собрать мнение сотрудников было достатточно сложно, поскольку большинство из них проводит львиную долю своего времени в региональных филиалах, и лишь иногда появляется в своем офисе. Всего было собрано 70 из разосланных 154 анкет. Результаты опроса показали, что:

• 65% сотрудников не удовлетворены аттестацией как методом оценки их работы;

• 50% сотрудников считают, что руководители не могут объективно оценить их работу, поскольку не располагают необходимой для этого информацией;

• 45% сотрудников считают аттестационное собеседование формальным оглашением заранее принятого решения; 12% утверждают, что их руководители вообще не проводят собеседование, а просят подписать заполненную заранее форму;

• 68% сотрудников не чувствуют, что результаты аттестации используются для чего-либо помимо повышения оклада;

• 75% проводивших аттестацию руководителей пожаловались на недостаток времени для ее подготовки и проведения; 25% руководителей признались, что испытывают сложности в случаях, когда необходимо критиковать аттестуемых и регулярно завышают аттестационные оценки.

Вопросы.

1. О чем говорят результаты опроса?

2. В чем причины сложившейся ситуации?

3. Какие меры по усовершенствованию системы оценки вы бы предложили отделу человеческих ресурсов штаб-квартиры?

Семинарское занятие №9.

Тема: «Традиционная система компенсаций»

Практические ситуации.

1.Устраиваясь на работу в АО «Инжсервис» на должность директора по персоналу Ольга Янковская знала, что создание новой системы компенсации будет одной из ее главных задач. Поэтому с первого рабочего дня она попыталась досконально изучить существующую в организации, занимающейся продажами, монтажом и обслуживанием инженерного оборудования, систему заработной платы. За две недели Ольга установила следующее:

• Из 204 сотрудников «Инжсервиса» 176 получали почасовую заработную плату, рассчитываемую по ставкам семилетней давности, к которым применялись устанавливаемые генеральным директором коэффициенты;

• Число «отработанных» в течение месяца часов было постоянным – 41; сверхурочные не выплачивались;

• Почасовая ставка механика по обслуживанию составляла 1,1 ставки монтажника, в то время, как на местном рынке труда монтажники зарабатывали в 1,5 – 1,7 раза больше, чем в «Инжсервисе». Текучесть среди монтажников составляла 30% в год, среди механиков – 2%;

• Почасовая ставка водителя составляла 1,2 от ставки механика по обслуживанию, в других организациях водители зарабатывали от 80 до 200% от зарплаты в «Инжсервисе». Текучесть среди водителей составляла 50% в год;

• Административный персонал «Инжсервиса» получал должностные оклады, устанавливаемые генеральным директором и пересматриваемые «по возможности». Повышение заработной платы административного персонала не всегда совпадало с пересмотром почасовых ставок. Текучесть административного персонала составляла 3% в год;

• В течение полугода «Инжсервис» не мог заполнить вакантную должность начальника отдела продаж, для которой был установлен должностной оклад в 80% от оклада генерального директора.

Вопросы.

1. Какие выводы можно сделать из собранной Ольгой информации?

2. Что бы вы порекомендовали Ольге в качестве первого шага создания новой системы компенсаций?

3. Какая система наиболее подходит «Инжсервису»?

4. Как заполнить должность начальника отдела продаж?

2.Начальник инструментального цеха попросил директора по человеческим ресурсам установить величину месячного оклада принимаемому на работу токарю. По классификации компании должность токаря относится к 16 разряду, для которого установлена вилка месячного оклада 1500 – 2200 марок. Принимаемому сотруднику 25 лет, он имеет высшее образование, 3-хлетний стаж работы токарем, а также владеет специальностями газосварщика, резчика и инженера-механика. Его оклад на прежнем месте работы составлял 1700 марок. Для принятия решения директор по человеческим ресурсам обратился к данным об окладах других токарей (см. табл.3).

Таблица 3.Данные об окладах.

	Токарь А	Токарь Б	Токарь В
Оклад	2000	1850	1900
Образование	Среднее / специальное	Среднее	Высшее
Стаж	15	2	5
Смежные специальности	-	Шлифовальщик, фрезеровщик	Инженер, экономист

Вопросы.

1. Какой оклад вы бы посоветовали установить новому сотруднику? Почему?

2. Какие еще варианты решения данной проблемы вы бы могли предложить? В чем их недостатки и достоинства?

Семинарское занятие №10.

Тема: «Нетрадиционные» методы компенсации»

Практические ситуации.

1.Денис Ковальчук является генеральным директором и владельцем компании «Ника», занимающейся импортом и оптовой торговлей компьютерной техникой в Украине. В компании работают 2 специалиста по закупке компьютеров за рубежом, получающие должностные оклады и месячные премии в размере до 40% оклада (решение о выплате премий принимает генеральный директор), и 5 коммерческих агентов, занятых продажами на внутреннем рынке и получающих комиссионные в размере 10% от суммы продаж. Цены на реализуемые компьютеры устанавливает генеральный директор. Анализ финансовых результатов за последние 6 месяцев показал Денису, что прибыльность компании стала сокращаться, несмотря на постоянный рост объемов реализации и сохранение товарных запасов на одном уровне, и, что кроме того, увеличились сроки сбора дебиторской задолженности. Специалисты по закупкам в течение всех 6 месяцев получали 40% премию, однако их вознаграждение составляло только 40% от среднего дохода коммерческого агента.

Вопросы.

1. Проанализируйте развитие ситуации в «Нике»? чем можно объяснить достигнутые результаты? Как они могут быть связаны с системой компенсации?

2. Какую систему вознаграждения вы бы предложили для «Ники»?

3. Как бы вы посоветовали Денису внедрять эту систему?

2.Компания Агротех занимается продажами и долговременной арендой сельскохозяйственной и дорожной техники в Украине. Дирекция компании находится в Киеве, а 20 дилерских контор расположены в более или менее крупных городах. Каждая контора отвечает за результаты реализации в своем регионе. В качестве показателей планирования для дилера используются: полугодовой объем продажи техники (в гривнах), оборот от сдачи оборудования в аренду, фонд заработной платы сотрудников конторы. Все дилерские конторы имеют сходную структуру (см. рис.4). руководство Агротеха разрабатывает систему заработной платы. Окажите им помощь в подготовке новой системы компенсации.

Рис.4.Структура дилерской конторы.

Директор

Секретарь

Агент по реализации нового оборудования

Агент по реализации нового оборудования

Агент по реализации арендных договоров

Механики по обслуживанию техники

Семинарское занятие №11.

Тема: «Эффективное управление персоналом организации»

Практическая ситуация.

Джон Смит является директором киевского филиала многонациональной фармацевтической компании. Филиал был образован на базе местного завода, приобретенного компанией. Один из приоритетов Джона – создание системы управления персоналом. Его компания известна в мире как один из лидеров в области применения новых методов управления человеческими ресурсами – психологического тестирования, платы за знания, 360-градусной аттестации.

Работая в течение двух недель с восьми утра до девяти вечера Джон Смит пытался изучить систему управления персоналом, существующую на заводе. Однако его титанические усилия привели к весьма скромному результату – оказалось, что завод практически не имел формальных (закрепленных в процедурах) методов управления человеческими ресурсами, а те немногие, что существовали, кардинально отличались от представлений Смита о современном управлении персоналом. Джон выяснил, что подбор новых сотрудников осуществлялся исключительно через знакомых, на заводе не имели представления о планировании карьеры, аттестации, подготовке резерва руководителей. Профессиональное обучение не планировалось, а организовывалось по мере необходимости руководителями подразделений. Заводские рабочие получали сдельную заработную плату, а сотрудники администрации – должностные оклады и ежемесячные премии, составлявшие до 40% оклада. Фактический размер премии определялся директором завода и для 95% сотрудников составлял 40% оклада. Индексация заработной платы производилась по решению директора в тот момент, когда, по его словам, «ждать больше нельзя».

Во время бесед с руководителями завода, терпящего значительные убытки, Джон попытался поднять тему изменений в области управления человеческими ресурсами, однако поддержки не получил – его собеседники предпочитали обсуждать передачу технологии, предлагая «оставить все как есть до лучших времен» в области управления персоналом, выдвигая в качестве основного аргумента «особые местные условия». Обсуждая ситуацию на заводе с французским коллегой из другой компании, работающим в Киеве уже 2 года, Смит получил похожий совет «не ввязываться в безнадежное дело».

Вопросы.

1. Существует ли в данной ситуации потребность в изменении систем управления персоналом? Если «да», то почему?

2. Чем может объясняться позиция руководителей завода?

3. Что может сделать в данной ситуации Джон Смит?

4. Предложите систему управления персоналом для данной организации и план по ее внедрению.

Семинарское занятие №12.

Тема: «Расчет штата рабочих производственного участка»

Расчет необходимого количества рабочих какого-либо производственного цеха начинается с установления числа и состава рабочих в смену, по рабочим местам, т.е., определяется явочный штат рабочих:

Шсп = Шя х N х Кр,

где: Шя – явочный сменный штат рабочих участка, чел. (табл.4);

N – число смен в сутки (три);

Кр – коэффициент резерва штата.

Кр = К1 х К2 х К3,

где: К1 – коэффициент, учитывающий подмену на выходные дни: при выбранном

режиме работы К1 = 4 : 3 = 1,33;

К2 – коэффициент, учитывающий резерв штата на отпуска; значение К2 следеут выбирать из таблицы 5;

К3 – коэффициент подмены на невыход на работу по уважительным причинам (болезнь, выполнение государственных и общественных обязанностей и др.); величину К3 можно принять в пределах 1,01 – 1,03.

Таблица 4.Данные для выбора варианта задания к расчету штата рабочих участка цеха.

№ п/п	Наименование участка, профессий	Разряд	Кол-во на смену	Длительность отпуска, дней	% премии
1.	Ведущий рабочий (плавильщик, сталевар, кузнец, разливщик, прессовщик, штамповщик)	7	1	45	40
2.	Подручный	6	1	40	35
3.	Подручный	5	2	36	35
4.	Оператор ПУ	4	1	24	30
	Машинист крана	6	2	30	30
	Слесарь	3	1	21	15
	Дежурный слесарь	3	1	21	15
	Электрослесарь	3	1	21	15

Таблица 5.Явочный штат на смену (Шя) и коэффициент подмены на отпуск К2.

№ студента в списке группы	Шя	Коэффициент К2
1, 6, 11, 16, 21, 26	10	1,05
2, 7, 12, 17, 22, 27	12	1,10
3, 8, 13, 18, 23, 28	14	1,20
4, 9, 14, 19, 24, 29	16	1,25
5, 10, 15, 20, 25, 30	18	1,30

После расчетов составляется штатное расписание рабочих участка по форме, приведенной в таблице 6.

Таблица 6.Штатное расписание ______________ участка.

Наименование профес-сий	Дли-тельн. отпус-ка, дн.	Тариф-ный разряд	Размер пре-мии	Штат, чел.
				На смену	На сут-ки	Под-мена на выход. дни	Итого суточ-ный штат с подме-ной на выход. дни	Коэф. резерва на от-пуск и невы-ходы по уваж. причи-нам (К2хК3)	Итого спи-сочный штат (Шсп)
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10

Семинарское занятие №13.

Тема: «Расчет годового фонда заработной платы рабочих производственного участка»

Методика расчета фонда ЗП для рабочих производственного участка.

Данная методика показывает, из каких составляющих складывается общая ЗП рабочих и по каким формулам можно их рассчитать. Расчет можно вести по каждому рабочему отдельно или укрупненно по участку, с использованием средней тарифной ставки, при условии одинакового режима работы, длительности отпусков и положения о премировании для всех рабочих данного участка.

Средневзвешенная тарифная ставка определяется по формуле:

n1 х Тr1 + n2 х Тr2 + ………+ ni х Тri

Т rcp = n



i = 1

где n1, n2, ni – соответственно количество рабочих данного разряда;

Тr1, Тr2, Тri – соответственно часовая тарифная ставка рабочих каждого разряда.

Основная зарплата.

1.Зарплата по тарифу.

Зт = ТПВШ,

где Т - средняя почасовая тарифная ставка, грн.;

П - продолжительность рабочего дня согласно графику, час.;

В = 274 – количество выходов одного рабочего в год;

Ш - штатное количество рабочих, установленное по штатному расписанию (принимается из графы 8 расчета штата рабочих).

2.Расчет приработка при сдельной оплате.

Приработок к зарплате по тарифу предусматривается при сдельной оплате в тех случаях, когда в плане принято перевыполнение рабочими установленных норм выработки. При системе «норма - план» этот расчет не производится.

Н

З сд = Зт х

100,

где Н – процент перевыполнения норм выработки (2 – 3%).

3.Расчет суммы премии.

При расчете премии принимается выполнение производственной программы на 100%.

(Зт + Зсд)

З п = х К,

100

где К – процент премии в зависимости от категории рабочих и шкалы оплат их труда.

4.Расчет доплаты за работу в ночное время..

Согласно КЗоТу работа в ночное время (с 22 до 6 часов утра) оплачивается рабочим в повышенном размере: за каждый час работы в ночное время доплачивают 40% часовой тарифной ставки.

1

З н = 0,4ТПВШ х

3

На участках, работающих по четырех-бригадному непрерывному графику, количество выходов в ночной смене составляет 1/3 от общего количества выходов.

5.Расчет доплаты за работу в вечернее время..

Согласно КЗоТу работа в вечернее время оплачивается рабочим в повышенном размере: за каждый час работы в ночное время доплачивают 20% часовой тарифной ставки. Вечернее время на разных предприятиях может быть разным, для условий черной металлургии принимаем в 18 до 22 часов, т.е., 4 часа.

1

З н = 0,2ТПВШ х

6

На участках, работающих по четырех-бригадному непрерывному графику, количество вечерних часов составляет 1/6 от общего количества выходов.

6.Расчет оплаты за работу в праздничные дни.

Работа в праздничные дни оплачивается в двойном размере.

100 + Н

З пр = х Т х Д х 2,

100,

где Н – процент перевыполнения норм для сдельщиков;

Д - количество человеко-часов, отработанных в праздничные дни.

10 х 8 х 3

= 60 часов, тогда Д = 60.Ш.

4

Один рабочий отрабатывает в среднем в праздничные дни.

7.Доплата за переработку времени по графику.

Компенсация за переработанные часы производится как за сверхурочное время, т.е., за каждый час производится доплата в размере 50% часовой тарифной ставки; 64 – количество часов переработки по графику одним рабочим.

Зперер = 0,5 х Т х Ш х 64

Дополнительная зарплата.

1.Оплата отпусков и рабочего времени, затрачиваемого рабочими цеха на выполнение государственных и общественных обязанностей.

(К2 - 1)

З от = Зосн х ,

100

где К2 – резерв рабочих на отпуска (см. табл.5);

Зосн - основной фонд зарплаты, грн.

2.Оплата за выслугу лет.

Л

З выс = Зт х ,

100

где Зт – зарплата по тарифу, грн.;

Л – планируемый процент вознаграждения за выслугу лет в процентах к зарплате по тарифу (берется равным 5 – 8%).

Результаты расчета ЗП сводятся в форму таблицы 8.

После усвоения методики расчета ЗП студенты выполняют индивидуальные самостоятельные задания, используя в качестве исходных данных результаты предыдущего практического занятия №12 (расчет штата) и размер часовой тарифной ставки из таблицы 7.

После выполнения индивидуальных заданий преподаватель выставляет студентам дифференцированную оценку в журнал.

Таблица 7.Тарифные ставки рабочих (в гривнах).

№ пятерки студентов по списку группы	Разряд
	3	4	5	6	7
1	0,54	0,79	1,04	1,29	1,54
2	0,60	0,80	1,00	1,20	1,40
3	0,50	0,72	0,94	1,16	1,38
4	0,58	0,73	0,88	1,03	1,18
5	0,52	0,69	0,76	0,93	1,06
6	0,56	0,66	0,76	0,86	0,96

Таблица 8.Расчет годового фонда заработной платы рабочих ________ участка.

Штатное (списочное) количество рабочих, чел.
Часовая тарифная ставка, грн.
Подлежит отработать часов на 1 рабочего Всего Праздничных Вечерних Ночных
Основная зарплата, грн. По тарифу Приработок сдельщика Премия За ночное время За вечернее время За праздничные дни За переработку по графику
Итого основной фонд заработной платы, грн.
Дополнительная зарплата На отпуска и др. резервы За выслугу лет
Всего годовой фонд дополнительной зарплаты, грн.
Всего годовой фонд зарплаты, грн.

Зосн = Зт + Зсд + Зп + Зн + Звеч + Зпр + Зперер, грн.

Здоп = Зот + Звыс, грн.

Згод = Зосн + Здоп, грн.

Семинарское занятие №14.

Тема: «Мотивация деятельности»

Практическая ситуация.

Мотивирование работников мясокомбината.

Когда три года назад Петр Романов стал директором и основным совладельцем приватизированного предприятия «Донецкий мясокомбинат», оно находилось в хорошем финансовом положении. Комбинат продавал свою продукцию во все близлежащие области и регионы, а объем продаж рос на 20% в год. Люди покупали продукцию комбината за ее качество. Однако Романов вскоре заметил, что работники комбината не уделяют достаточного внимания уровню выполнения своей работы. Они делали крупные ошибки: путали, например, упаковку и наклейки для разных образцов продукции; добавляли в исходную продукцию не те добавки; плохо перемешивали состав колбас и сосисок. Были случаи, когда работники неумышленно портили готовую продукцию средствами для чистки рабочих мест. В общем, люди делали в течение 8 часов только то, что им было сказано, а затем шли домой.

Для того, чтобы повысить мотивированность и обязательства работников комбината, Романов и другие руководители предприятия решили ввести в управление систему участия работников в принятии решений. Для начала они доверили работникам проверку качества продукции. В результате не высшее руководство определяло «вкус» продукции, а сами работники делали это на своих участках. Такое положение дел вскоре побудило последних к производству продукции более высокого качества. Работников стало интересовать, во сколько их продукция обходится предприятию и что думают покупатели о различных сортах мясных и колбасных изделий.

Одна из бригад даже разработала технологию внедрения на своем участке специальной пластиковой вакуумной упаковки для скоропортящейся продукции. Для этого членам бригады пришлось собрать необходимую информацию, сформулировать проблему, установить рабочие контакты с поставщиками и другими работниками на мясокомбинате, а также провести обследование универсамов и мясных киосков, чтобы узнать о том, как сделать упаковку лучше. Бригада взяла на себя ответственность за определение качества, а впоследствии и за улучшения в производственном процессе. В итоге все это привело к тому, что среди работников стали появляться жалобы на тех, чей уровень выполнения работы был низким и чье безразличие мешало улучшению работы. Позже жалобы стали распространяться на руководящий состав и сопровождались требованиями их переподготовки или увольнения. Было решено, что вместо увольнения они пройдут переподготовку прямо на предприятии с участием всех заинтересованных сторон.

Романов, другие высшие руководители предприятия и представители рабочих разработали новую систему оплаты, названную «разделенное участие в работе мясокомбината». В рамках этой системы фиксированный процент «доналоговой» прибыли делился каждые шесть месяцев между всеми работниками предприятия. Индивидуальное участие в разделенной прибыли основывалось на результатах оценки уровня выполнения работы каждым их участников этого процесса. Сама система оценки была разработана и проводилась в жизнь группой работников мясокомбината, представлявших его отдельные подразделения. Так, работники предприятия оценивались: по их вкладу в групповую работу; по тому, как они коммуницируют с членами группы; по их отношению к групповой работе как таковой; по дисциплине посещения работы и по соблюдению техники безопасности.

Кроме того, группы или бригады были ответственны за отбор, подготовку и оценку своих работников, а если это было необходимо, то и за увольнение своих коллег по работе. Они также принимали решения по графику работы, требуемому бюджету, измерению качества и обновлению оборудования. Многое, что раньше являлось работой руководителя группы на таком предприятии, теперь стало частью работы каждого члена группы.

Петр Романов считал, что успех его бизнеса определялся следующим:

1. Люди хотят быть значимыми. И если это не реализуется, причина – в руководстве.

2. Люди выполняют свою работу на том уровне, который соответствует их ожиданиям. Если говорить людям, что вы от них ожидаете, то можно влиять на уровень выпонения ими своей работы и таким образом мотивировать их.

3. Сами ожидания работников определятся целями, которые они перед собой ставят, и системой вознаграждения.

4. Любые действия руководства и менеджеров предприятия в значительной мере влияют на формирование у работников ожидания.

5. Любой работник способен научиться выполнению многих новых разнообразных задач в рамках своей работы.

6. Результаты деятельности предприятия показывают, кто я такой и что представляет моя работа. Моя работа заключается в создании условий, при которых наивысший уровень выполнения работы каждым служит как его индивидуальным интересам, так и интересам предприятия в целом.

Вопросы.

1. Каким образом и в какой степени мотивационная политика Романова удовлетворяет потребности из иерархии Маслоу?

2. Объясните успех политики использования мотивационной теории ожидания.

3. Желали бы вы работать на Донецком мясокомбинате? Обоснуйте свой ответ.

4. Концентрировал ли Романов внимание на факторах «здоровья» или на мотивационных факторах Гецберга в своей программе мотивации?

5. Охарактеризуйте существующую на мясокомбинате систему вознаграждения.

6. Возможен ли успех подобной мотивационной программы на предприятиях других отраслей, в том числе отраслей нематериального производства?

Практикующее упражнение.

Основы мотивации.

Назовите по 5 наиболее важных, по вашему мнению, мотиваторов для следующих лиц:

-вас лично на работе (в классе);

-квалифицированного рабочего;

-служащего в конторе;

-профессионала (врача, юриста, преподавателя);

-неквалифицированного работника.

*Примечание: сначала в течение 10 – 15 минут проделайте данное упражнение индивидуально, а затем в течение 20 – 30 минут обсудите в группе и достигните консенсуса. В классе с преподавателем в течение 15 – 20 минут обсудите и сформулируйте общую позицию по данному упражнению.

Домашнее задание.

Лист желаний.

Заполните таблицу 9, обеспечив логику в объяснении ваших желаний и потребностей.

Таблица 9.Лист желаний.

Вещи, которые вам хочется получить в жизни	Какую потребность (потребности) данное желание может удовлетворить?	Какая мотивационная теория лучше объясняет выбранные вами потребности?
Лист А – краткосрочные желания
Лист А – долгосрочные желания

Семинарское занятие №15.

Тема: «Власть и влияние»

Практическая ситуация.

Центр власти в «Автострахе»..

Сергей Николаев возглавил столичную фирму по страхованию «Автострах» еще задолго до известных октябрьских событий 1993 года. Предчувствуя близкое банкротство фирмы, его бывший партнер заблаговременно покинул страну, прихватив с собой из кассы практически всю наличность. Сергей не без успеха потратил все это время на создание в фирме новой организационной структуры, основанной на консенсусном принятии решений и жестких правилах работы. Однако, вскоре он обнаружил, что одно из культивируемых им жестких правил стало серьезным препятствием на пути увеличения объемов продаж страховых полисов фирмы владельцам автомобилей. В принципе, Сергей как глава фирмы мог использовать свое положение и изменить это правило, но вместо этого он решил «пустить дело на самотек». В результате проведения изменения таким образом это заняло бы более 2 лет, а если бы Сергей сделал это с позиции своей власти, то понадобилось бы лишь распоряжение, которое могло уместиться на обычном листе бумаги.

Карьера Сергея началась еще до «перестройки», когда после окончания финансового института он пришел работать в одно из отделений тогдашнего Госстраха агентом по возобновлению страховки у имевших ее ранее автолюбителей. В 1985г. он перешел на работу в Интурист, где за 4 года продвинулся до должности начальника управления страхования. Себя как руководителя он считал «толкачом», продвигающим свои идеи иногда очень жестким образом.

Первое время на должности президента фирмы Автострах Сергей занимался «затыканием дыр на тонущем корабле», не обращая почти никакого внимания на создание продуктивной культуры работы. Он вел себя точно в соответствии с учебниками прошлых лет и в своей работе полностью полагался на занимаемую им должность. Он пытался влиять на других через «данную ему богом власть» и «методом кнута и пряника». Он нанимал нужных ему людей и увольнял ненужных, пытался «сколотить» на фирме свою команду.

Сергей считал свой «путаный» стиль работы смесью «управления по целям» и «принятия решений через консенсус». Он верил, что руководитель единолично не должен определять политику фирмы. Вместо этого он должен создать в компании такую организационную культуру и руководствоваться таким стилем, при которых власть «делится» с подчиненными и взаимное доверие становится залогом хорошей работы. К этой философии управления его привели знания, полученные в рамках международного управленческого семинара, организованного известной страховой британской компанией Ллойд для руководителей страховых организаций России. Семинар прояснил для Сергея те вопросы в работе иностранных страховых компаний, с которыми он невольно сталкивался по своей прошлой работе в Интуристе.

Многие коллеги по фирме считали Сергея политиканом. К этому их склоняло то, что он как бы подстраивал культуру фирмы под себя, под свой стиль руководства. При этом он мог совмещать и сочетать принятие групповых решений с личным контролем за самим процессом принятия решений. Задолго до того, как он собирался передать решение в группу, Сергей встречался с сотрудниками фирмы на их рабочих местах, внимательно слушал их, пытаясь узнать, что члены группы думают и чувствуют. Он давал советы, подбадривал и говорил им о том, что сам думает.

Сергей проводил с подчиненными специальные занятия по стимулированию, целью которых было побудить их к более активным действиям. Занятия проходили следующим образом. Каждый руководитель раздавал участникам копии его (ее) предложения по бюджету и целям фирмы на предстоящий период. Затем руководители групп по одиночке как бы «защищали» свои предложения перед всеми участниками занятия, которые обрушивались на выступающего с градом замечаний, вопросов и контрпредложений. Поэтому руководители групп не могли рассчитывать на автоматическое утверждение своих предложений. Ожидалось, что они должны «продать» свои предложения другим. Такие занятия проводились регулярно в предплановый период и длились иногда более недели. По их завершению каждый руководитель группы брал на себя обязательства по утвержденному годовому плану.

Сергей был очень тверд в том, что те руководители групп, которые не справились с годовым заданием, не должны получать вознаграждение. Если в ходе стимулирующих занятий руководитель группы пытался протащить заниженный план, Сергей немедленно давал ему (ей) знать, что такое не пройдет. Он хотел, чтобы все в фирме выполняли работу на высоком уровне и заставлял своих подчиненных устанавливать реалистичные и вместе с тем напряженные цели. По его мнению, именно результаты работы определяют успех фирмы. До тех пор, пока его подчиненные добиваются результатов, ему было все равно, если «блеск на ботинках наводился кирпичом».

Используемый Сергеем стиль управления превращал его подчиненных в последовательных сторонников сокращения себестоимости услуг и установления реалистичных целей, а также в ревнивых исполнителей своей работы. Сергей проявлял настойчивость, показывал, как надо делать работу, искусно принуждал и мотивировал свою «команду». Он учился слушать и делиться ответственностью. От всего этого весь процесс казался путаным и неясным. Однако Сергей был терпелив и способен ждать, когда люди сами увидят «свет в туннеле».

Когда он ощущал необходимость проведения значительных изменений, он предпочитал ждать, пока вся его «команда» проникнется таким же состоянием, а не решать проблему «росчерком пера», выпустив очередное распоряжение. Сергей был горд за себя, что смог создать такой тип корпоративной культуры, при котором руководство фирмы ожидает получить обязательства от подчиненных, а подчиненные ожидают быть вовлеченными в дела фирмы.

Вопросы.

1. Какой уровень зависимости служил основой научения поведению членов «команды» Сергея? Что является сутью этого уровня зависимости? Объясните свой выбор и подтвердите его фактами.

2. На чем строился авторитет Сергея как первого руководителя в фирме? Дайте обоснование и фактологическое подтверждение своим утверждениям.

3. Какие личностные источники власти позволили Сергею создать корпоративную культуру в фирме? Дайте детальный анализ этой трансформации.

4. Почему вы думаете, что руководители групп, публично «защищая» свои предложения по бюджетам и целям, могли считать это при определенных обстоятельствах подрывом своей власти?

5. Приведите примеры сочетания Сергеем власти и политики в достижении своих целей.

6. Какие элементы лидерства содержит «путаный» управленческий стиль Сергея?

7. Думаете ли вы, что достигнутое Сергеем возможно только в таком специфическом и предсказуемом бизнесе, как страхование? Могли бы другие более динамичные и менее предсказуемые отрасли (например, компьютерная, фармацевтическая, биотехнологии, производства одежды и т.п.) быть открытыми для эксперимента Сергея и не разориться в ходе острой конкуренции?

Семинарское занятие №16.

Деловая игра: «Различия и тактика должностной власти»

Цели игры.

Исследовать основы власти по различным должностям. Продемонстрировать различия во мнениях об основах власти.

Процедура.

Шаг 1 (10 минут). Индивидуально проранжируйте должности с точки зрения всей власти, которую они должны иметь в своих организациях. Поставьте «1» перед должностью, которая, по вашему мнению, является наиболее «властной» в указанной организации и «15» перед должностью, которая наименее «властная» в данной организации. Не забудьте поставить от «2» до «14» во всех остальных случаях.

-медсестра в больнице.

-ректор в крупной академии.

-генеральный директор в небольшой фирме.

-техник по медприборам в кардиологическом центре.

-специалист отдела кадров в металлургической компании.

-профессор в академии.

-оператор ПЭВМ в известной фирме.

-бухгалтер в поликлинике.

-региональный менеджер по продажам в крупной торговой фирме.

-исследователь в компании высоких технологий.

-милиционер (полицейский) на посту.

-морской прапорщик на авианосце.

-надомный ремесленник.

-секретарь генерального директора в известной нефтегазовой компании.

-депутат Верховной Рады.

Шаг 2 (15 - 20 минут). Решить, которая из пересиленных выше должностей должна иметь наиболее «сильные»: права на власть; власть вознаграждения; власть принуждения. Напишите до 50 слов объяснения, почему вы выбрали каждую из должностей как наиболее подходящую для каждой из 3 категорий.

Шаг 3 (10 - 15 минут). Отберите наименее «властные» должности из своего проранжированного списка и подготовьте краткий перечень источников власти и влияния (через политику в организации), которые могли быть использованы для усиления власти в данной должности.

Шаг 4 (15 - 20 минут). Индивидуальные результаты обсуждаются в малых группах.

Шаг 5 (15 минут). Под руководством преподавателя проводится общее обсуждение в классе.

Домашнее задание.

Власть в классе.

Проанализировав свое участие в занятиях, постарайтесь в соответствующих терминах описать, какие основы и источники власти используются преподавателем и студентом в классе. Заполните прилагаемую таблицу 10.

Таблица 10.Власть в классе.

Основы власти	Источники власти	Примеры из практики занятий
		Преподаватель
		Студент

Семинарское занятие №17.

Тема: «Лидерство в организации»

Практическая ситуация.

Тымковская игрушка.

Зинаида Терентьева припарковала свою «Газель» около гостиницы «Измайловская» и вздохнула с облегчением после долгой дороги. Грузовой пикап был заполнен образцами глиняных игрушек, изготовленных на ее фабрике. Она рассчитывала получить в этот раз много заказов на свою продукцию, так как вскоре должен был состояться праздник Масленицы и проводов русской зимы, и ожидался наплыв иностранных гостей. В ожидании менеджера магазина сувениров Зинаида вдруг вспомнила, с каким трудом ей досталось то, что они с мужем сегодня имеют.

Производство глиняных лепных расписных фигурок людей и животных, иногда в виде свистулек, являлось уже на протяжении нескольких столетий одним из русских народных художественных промыслов, которым были заняты главным образом женщины. Этот промысел издавна существовал в заречной слободе Тымково близ города Вятка. Свистульки – конь, всадник, птица – восходят к древним магическим ритуальным изображениям и связаны с природными календарными праздниками. Позднее фигурки, потеряв свое магическое значение, стали детской, а затем декоративной игрушкой, производство которой превратилось в художественный промысел. В советское время сначала этим занималась артель «Глиняная игрушка», а затем, с 1948г. – Государственная художественная мастерская. Сегодня этот бизнес принадлежал Зинаиде и ее мужу Ивану.

Зинаида и ее муж сколотили свой небольшой капитал в течение последних нескольких лет на челночных операциях на «великом пути из варяг в греки». Иван был уроженцем Вятки, но свое отрочество и юность провел в северной столице, испытывая судьбу в поисках счастья. Он так и не окончил ни один из ВУЗов, где он пытался найти решение своих проблем. Не прижился он и на рабочих местах в самых разных организациях. Работы он не боялся, да и здоровье позволяло. С «открытием» в стране рынка он немедленно бросился в рискованный «челночный» бизнес, где и встретил свою будущую спутницу жизни. Зинаида выросла в Ростове-на-Дону и окончила там экономический факультет государственного университета. Мечтала попасть в столицу на работу, но обстоятельства свели ее с Иваном, и они решили открыть свой семейный бизнес, благо, что цены на приватизационных аукционах были тогда еще доступны и немногие рисковали вкладывать свои скудные сбережения в реальное производство, пусть даже на уровне художественных промыслов.

Первое, что они обнаружили, это была низкая производительность труда на приобретенной ими фабрике (ниже, чем они ожидали). Они наняли вновь прибывших в регион работников, чтобы изменить ситуацию на предприятии. К тому же Иван создал и ввел в действие новую систему поштучной оплаты труда работников. Он долго и тщательно разъяснял работникам значение системы и старался через ее обсуждение снять все возникающие у подчиненных вопросы. Поскольку многие из вновь прибывших работников ранее никогда не делали глиняных игрушек, то они практически и не задавали никаких вопросов. Единственное чего они хотели, так это получать заработную плату в зависимости от проработанного времени. Несмотря на то, что Терентьевы были уверены, что поштучная оплата позволит поднять производительность труда, им пришлось согласиться на повременную оплату работы. Так как навыков ручной работы для изготовления глиняных игрушек требовалось от каждого работника в одинаковой мере, то и оплата производилась по одной и той же норме.

Вскоре Терентьевы обнаружили, что у их подчиненных отношение к работе меняется. Однажды они были неприятно удивлены, когда никто из подчиненных не вышел на работу. Как им объяснили, это был «день урожая» и почти все жители этого региона проводили его по традиции на своих приусадебных участках в преддверии наступления плохой погоды с холодом и дождями.

Иван Терентьев хорошо знал потенциал рынка декоративных изделий и продукции художественных промыслов Севера России. Поэтому месяц назад он провел совещание с рядом своих работников по поводу перехода к изготовлению новой продукции. Так как продажа «тымковских игрушек» носила преимущественно сезонно-туристический характер – особенно широкой она была в периоды Рождества, Масленицы и летних отпусков – Иван подумал, что работники в другое время могли бы делать еще какую-нибудь продукцию, например, декоративную посуду и украшения кухонь в стиле «а ля рюс». Это помогло бы фирме повысить и производительность, и общую прибыльность. Работники выслушали его предложение и сказали, что они умеют делать только игрушки. Иван решил не настаивать на своей идее до тех пор, пока он сам и его жена смогут узнать, почему работники не пошли на сотрудничество с ними. Вместе с тем Терентьевы знали, что конкуренция с другими производителями вынудит их работников приобрести новые навыки и умения для производства другой продукции.

Несколько ссор среди работников уже имели место в их коллективе. Обычно они возникали между старожилами данной местности и людьми, попавшими туда из других мест в результате деградации и распада великой империи. Ссоры не были серьезными и длительными, но они способствовали развитию напряженной обстановки в коллективе. Всю предыдущую неделю Зинаида была на фабрике, когда Роза Бехметьева жаловалась на Дарью Конюхову и Надежду Первухину за то, что они смеялись над ней. Когда Иван Терентьев спросил Розу, что они ей говорили, она сказала, что не знает, так как они говорили на каком-то местном «сленге», который ей не был известен. В это время Иван вел переговоры с сетью торговых магазинов «Русский сувенир» и у него не было времени вплотную заняться ситуацией с Розой. Его жена не имела определенного мнения о том, как надо было поступить в подобном случае, так как сама была родом с юга России и еще не успела познать тонкости местного диалекта.

Эти мелкие ссоры между работниками могли бы стать причиной того, что усилия Терентьевых по развитию групповой работы в их небольшом коллективе ни к чему бы не привели. Поэтому Зинаида совмещала пребывание в столице, где она остановилась у своей родственницы, с посещением семинара, организованного Академией экономики для мелких предпринимателей. На занятиях преподаватели уделяли много вниманию формированию хороших отношений на работе между членами организации. Некоторое время спустя она вместе с мужем начала применять на практике ряд концепций, понятых и усвоенных ею в ходе занятий семинара. Так, она начала создавать из числа работников «команды», состоящие из представителей каждой стадии производственного процесса. После разъяснения рабочим сущности групповой работы Иван попросил «команды» обсудить направления возможного сотрудничества и кооперации друг с другом в целях увеличения производительности в работе и дать знать ему или его заместителю Ане Прохоровой о достигнутых успехах в течение недели. Прошла неделя, и все «команды» доложили, что им не удалось выработать каких-либо идей о том, как лучше кооперироваться в работе. Пытаясь более детально узнать, что же они все-таки обсуждали в «командах», Иван обнаружил, что они даже и не встречались, а следовательно, не обсуждали поставленную им проблему.

Тогда Терентьевы решили назначить в каждой «команде» ответственного или лидера. Выделив им теперь месяц времени, они попросили «команды» встретиться в неформальной обстановке и доложить о своих достижениях. В конце месяца работники пришли к Терентьевым в контору с тем же результатом: ни в одной из «команд» проблемы сотрудничества не обсуждались. Тогда Терентьевы решили временно отказаться от своей затеи. Они решили еще раз подумать о том, как добиться встречной поддержки и получить помощь у своих подчиненных в том, чтобы для них все дело было более успешным.

Вопросы.

1. С какими проблемами встретились Терентьевы в реализации лидерского подхода в управлении своим коллективом?

2. Если бы Терентьевы решили выбрать модель ситуационного лидерства, то какой из лидерских стилей помог бы им в наибольшей степени выполнить то, что они хотели?

3. Если бы Терентьевы наняли вас в качестве консультанта по проблемам управления, то что бы вы посоветовали им в отношении выбора стиля руководства? Почему именно такой совет вы бы им дали? Обоснуйте свои рекомендации.

Практикующее упражнение.

Положение на заводе.

Цели.

Научиться анализировать различные ситуации по лидерству, применяя процедуры систематизации; улучшить понимание процесса решения проблем и принятия решений, когда имеются факты о ситуации.

Содержание.

Вы являетесь директором завода, производящего продукцию в области электроники. Руководство компании, которой принадлежит завод, ведет постоянный поиск путей повышения эффективности производства. Недавно на заводе было установлено новое оборудование и введена новая, более упрощенная система работы. К удивлению каждого, включая и вас, ожидаемого увеличения производительности не произошло. В действительности она даже начала снижаться; также стало снижаться качество, а текучесть персонала расти.

Вы не верите, что это происходит из-за нового оборудования. У вас есть данные из других компаний, использующих такое же оборудование. Эти данные подтверждают ваше мнение. С вами еще работают представители фирмы-производителя этого оборудования, и они заверяют вас, что оборудование работает на пределе эффективности. Вы подозреваете, что какие-то элементы новой системы работы порождают сложившуюся ситуацию. Эту позицию не разделяют ваши подчиненные всех четырех уровней управления вплоть до бригадиров, а также начальник отдела снабжения.

Падение производства по-разному связано со слабой подготовкой операторов машин, недостатками системы материального стимулирования и низкой моралью. Ясно, что все эти проблемы волнуют каждого работника и по ним у ваших подчиненных имеются возможные разногласия. Сегодня утром вам позвонил начальник управления, которому подчиняется ваш завод. Он получил производственный отчет за последние шесть месяцев и своим звонком выразил интерес к ситуации на заводе. Он сказал, что это ваша проблема и решать ее должны вы, решать так, как вы считаете нужным. Он предупредил, что хотел бы в течение недели знать, какие меры вы собираетесь предпринять.

Процедура.

Используя приведенную в рекомендованном учебнике (3, п. 3.6., гл. 11) модель ситуационного лидерства Врума-Яго для решения проблем и принятия решений, изучите в сформированных преподавателем малых группах вышеизложенную ситуацию. Малая группа должна достичь консенсуса по лучшему стилю принятия решения в данной ситуации. На обсуждение вопроса в малых группах отводится 40-45 минут. Предварительно вопрос решается с каждым участником индивидуально в течение 10-15 мин. в заключение председатели малых групп докладывают групповые решения в классе, где проходит их обсуждение в течение 15-20 мин. результаты ответов оформляются соответствующим образом (таблица 11, рисунок 5).

Таблица 11. Оценка аспектов проблемы.

Аспекты проблемы	Возможные оценки	Ответы
		индивидуальные	малой группы
ТМ	Исключительно высокая
ТО	Очень высокая
ИЛ	Возможно низкая
СП	Отсутствует
ВП	Возможно низкая
ОЦ	Имеется
ВК	Имеется
ИП	Может быть имеется
Наиболее эффективный стиль лидерства и решения:

Домашнее задание.

I.Лидер, которого я знаю.

Используя факты и события своей жизни, студент описывает поведение человека, который, по его мнению, в определенных ситуациях проявлял лидерские качества во взаимодействии с другими людьми. Желательно, чтобы при этом был сделан вывод и дано обоснование в отношении того, какая из традиционных или ситуационных моделей лидерства лучше объясняет поведение этого лидера. В качестве лидера могут быть не только менеджеры или начальники, но и родители, друзья, учителя, преподаватели, тренеры и т.п.

Рисунок 5. Дерево решений в модели ситуационного лидерства Врума-Яго.

Состояние проблемы.

ВП

ОЦ

ИП

ИЛ

ВП

ОЦ

ИП

ВК

СП

ТО

ВП

ОЦ

ОЦ

ВК

ТМ

ИЛ

СП

ТО

ВП

• АI

• ГII

• КII

• ГII

• КII

• АII

• КI

• КII

• АI

• ГII

Аспекты проблемы.

ТМ	-требования к методу		Принятые обозначения
ТО	-требования к обязательствам
ИЛ	-информированность лидера		Высокий уровень
СП	-структурированность проблемы		аспекта проблемы
ВП	-вероятность подчинения
ОЦ	-общность целей		Низкий уровень
ВК	-вероятность конфликта		аспекта проблемы
ИП	-информированность подчиненных

II.Ответьте на вопросы.

1. Может ли лидер, обладающий властью и авторитетом, но не являющийся лидером, успешно справляться со своими обязанностями? Почему? Докажите ваш ответ: 1)обращаясь к теоретическим выкладкам разных школ; 2)анализируя ситуации исходя из собственного опыта. Что можно сделать, чтобы исправить ситуацию?

2. Какие из современных лидеров вам больше всего нравятся? Проанализируйте их поведение. Есть ли общее между вашим поведением и поведением этих лидеров? В чем различия? Какие черты вы хотели бы перенять у этих лидеров? Поможет ли это вам в формировании поведения современного менеджера? Почему?

3. Каким должно быть поведение современного лидера? Зависит ли это от призвания, миссии или целей организации? Почему? Зависит ли поведение лидера коммерческой фирмы от характера специализации этой фирмы? В случае продолжительного ответа определите черты, свойственные лидеру финансовой компании. Приведите примеры.

4. Может ли менеджер быть одновременно ориентирован на задание и на работника?

5. Какие формы поведения лидера из числа описанных в литературе вы можете назвать? Какие формы, которые нигде не были названы, вы можете выделить дополнительно?

6. Какие из теорий ситуационного подхода затрагивают вопросы мотивации, на ваш взгляд, наиболее результативно? Почему?

7. Какие переменные, описанные в литературе, определяют поведение лидера? Какие еще переменные вы можете назвать? Докажите ваше утверждение.

8. Приведите примеры ситуаций, при которых поведение подчиненных заставляет лидера кардинально менять свое поведение? Можно ли считать его хорошим лидером?

9. Часто в фирмах шеф отсутствует, а его заместитель на месте. Значит ли это, что шеф и вовсе не нужен?

10. Всегда ли на фирме поведение имеет политический характер? Даже в финансовой компании? Даже в банке? Что можно считать результатом политического поведения? Приведите примеры хороших и плохих результатов политического поведения лидера.

Семинарское занятие №18.

Тема: «Кадровая политика»

Международная корпорация Холдинг «Наука-Т» - одна из ведущих компаний мира. Начав с создания наждачной бумаги в начале ХХ века, Холдинг «Наука-Т» сегодня выпускает 60 тыс. наименований товаров. Годовой объем ее продаж – 14 млрд. долларов. Ее филиалы расположены в 57 странах, в компании работают около 90 тыс. человек. Холдинг «Наука-Т» - одна из 25 компаний мира, владеющих наибольшим числом патентов. Треть объема ее продаж приходится на новую продукцию, которая не выпускалась еще 5 лет назад. Успехи корпорации во многом определяются ее стратегией. При формировании стратегии на первый план выдвигаются научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки и диверсификация, т.е., проникновение в новые для компании сферы бизнеса.

Особенности организационной структуры и производства.

Корпоративный бизнес ориентирован на несколько ключевых параметров: создание новых изделий, обмен и передачу технологий внутри фирмы, самостоятельность хозяйственных отделений в инновационной деятельности и расширение полномочий новаторов в творческом поиске.

Организационная структура строится по продуктивному принципу с учетом общности применяемых технологий. Непрерывный процесс организационного развития предполагает создание новых отделений, ориентированных на перспективную продукцию и рынки сбыта. В зависимости от успеха новшества меняется статус соответствующего подразделения, его непосредственного руководителя и его подчиненных. Широко развита сеть связей и соглашений Холдинг «Наука-Т» с другими фирмами.

Политика управления трудовыми ресурсами. Кадровые службы Холдинг «Наука-Т» имеют высокий статус и обладают широкими полномочиями при принятии решений в отношении персонала, а также при решении общих вопросов, связанных с развитием бизнеса. Корпорация верит в необходимость такой организационной структуры и климата, в основе которых уважение к достоинству людей, к ценности индивида, поощрение инициативы и раскрытие творческого потенциала, предоставление равных возможностей для развития и вознаграждения по труду. Работники называются главным ресурсом корпорации.

Характерная черта корпорации – тесная увязка инновационных стратегий и политики управления человеческими ресурсами. Для корпоративного менеджмента центральной проблемой является активизация новаторской деятельности персонала. Разработаны особые мероприятия по поддержке процессов выдвижения инноваций, стимулирования творческого поиска, вознаграждения новаторов.

Большое внимание уделяется развитию профессионального и творческого потенциала сотрудников, формированию предпринимательской этики, поддержанию высокой ответственности за качество работы и судьбу корпорации в целом.

В центре управления человеческими ресурсами – эффективный механизм стимулирования персонала. Вся система стимулирования организована по программному принципу. Из общего числа программ стимулирования (637) на научно-исследовательский персонал ориентировано 303, на сбытовой – 208, на административно-управленческий – 79 программ. Остальные носят «сквозной» характер. Социальные программы направлены на поддержку профессионального роста, организацию досуга и участие в общественных делах.

В компании сложился эффективный механизм подготовки и повышения квалификации персонала. Через внутрифирменную систему подготовки кадров Холдинг «Наука-Т» ежегодно проходит около 15 тыс. человек. Процесс обучения представляет собой последовательность звеньев общей цепочки: «аккумулирование опыта – поддержка учащихся и вознаграждение за успехи – установление обратной связи с преподавателем – обеспечение вовлеченности работников – интеграция их усилий». Для этого Холдинг «Наука-Т» использует не только свои кадры, активно привлекаются внешние консультанты, известные специалисты, профессора университетов, приглашаются менеджеры других компаний, организуются «круглые столы» и дискуссии. Окончившим продолжительные курсы выдаются сертификаты и дипломы, имеющие признание на национальном уровне. Работники фирмы, учащиеся в колледжах и университетах, получают поддержку со стороны фирмы. При успешной сдаче экзаменов корпорация возмещает стоимость обучения.

Первостепенное внимание уделяется найму новых работников. Работать в Холдинг «Наука-Т» престижно, и поэтому существует конкурс при приеме на работу. При найме будущие работники проходят весьма жесткий отбор. Кадровыми подразделениями и менеджерами ведется целенаправленная работа по адаптации персонала в фирме. Уже сложились традиции включения в жизнь «корпоративной семьи».

В корпорации действует центр по ресурсам развития карьеры. Для расширения возможностей индивидуального роста введена система «двойной лестницы» или «двух направлений в карьере» (в зависимости от индивидуальных способностей и предпочтений работника возможно продвижение либо по административной или по научно-инженерной линии).

Вопросы.

1. Сформулируйте миссию и девиз организации.

2. Назовите конкретные цели, отражающие миссию (технологические, организационные, кадровые, во взаимодействии с другими организациями).

3. Охарактеризуйте возможных партнеров организации.

4. Опишите желаемого сотрудника организации.

5. Сформулируйте основные корпоративные правила:

• В области отбора, обучения и продвижения персонала,

• В области стимулирования труда.

6. Предложите программу кадровых мероприятий.