2. Стилі керівництва

Ефективні лідери використовують у власній діяльності цілий набір стилів керівництва. На думку соціологів та психологів ефективність керівництва напряму залежить від трьох головних чинників: особистих якостей людини-керівника, його лінії поведінки та ситуації, що склалась в організації.

Стиль управління – це система постійно застосовуваних методів впливу однієї організаційної структури на іншу.

Стиль керівництва - це система постійно застосовуваних методів керівництва в процесі впливу керівників на підлеглих. Іншими словами, сукупність найбільш характерних і стійких методів вирішення типових проблем, які виникають у процесі реалізації функцій керівництва - називають стилем керівника.

Стиль керівництва в контексті управління – це звична манера поведінки керівника по відношенню до підлеглих, щоб здійснювати на них вплив і спонукати їх до досягнення цілей організації.

Кожна організація являє собою унікальну комбінацію індивідів, цілей, задач. Кожний керівник – це унікальна особистість, яка володіє рядом здібностей. Тому стилі керівництва не завжди можна віднести до якої-небудь конкретної категорії. Скоріше стиль даного керівника може бути віднесений до якої-небудь позиції.

Підхід до керівництва з точки зору лінії поведінки керівника став основою для класифікації стилів керівництва. В цьому випадку ефективність керівництва визначається манерою поведінки керівника по відношенню до підлеглих. З цих позицій розглядається п’ять стилів керівництва: демократичний, авторитарний, орієнтований на людину, орієнтований на результат і ліберальний. Виходячи з цього основним збудником підлеглих до ефективної роботи для досягнення цілей організації є фактична поведінка керівника.

Авторитарний та ліберальний — найбільш полярні стилі керівництва.

Авторитарний стиль керівництва характеризується жорсткою постановкою цілей, небажанням відступитися від погляду або точки зору, що склалася. Головні риси цього стилю: нетерпимість, що доходить до брутальності, жорсткість, прямолінійність. Такі риси характеру спостерігаються частіше у людей, що не впевнені в своїх професійних якостях і тому свою некомпетентність вони намагаються приховати за наказами та розпорядженнями, що не обговорюються.

Але авторитарний керівник має достатню владу, аби нав’язувати свою волю виконавцю і без коливань здійснює це. Він апелює до потреб більш низького порядку підлеглих, ґрунтуючись на положеннях у відповідності із теорією X Мак-Грегора:

1.  Люди споконвічно не люблять працювати і при будь-якій нагоді ухиляються від роботи.

2. У людей немає честолюбства і вони намагаються уникнути відповідальності, надаючи перевагу, аби ними керували.

3. Більш за все люди прагнуть захищеності.

4. Щоб заставити людей працювати необхідно використовувати спонукання, контроль та загрозу покарання.

 Все це можна здійснити за допомогою централізації повноважень, структуризації роботи, відсутності свободи у прийнятті рішень.

В рамках авторитарного стилю керівництва часто описують його чотири форми (або підстиля):

Патріархальний (патерналістський). Всі члени родини зобов’язані підкорятися керівникові, а він вважає підлеглих такими , що “не доросли” до прийняття рішень. Але підлеглі – “діти” керівника і він зобов’язаний про них піклуватися. Тобто менеджер будує свою роботу та взаємовідносини в колективі як батько у патріархальній родини із її членами, проявляючи абсолютну самостійність у прийнятті рішень та виявляючи турботу про членів колективу. Мотивація членів організації здійснюється через особисту залежність від керівника. Службова інформація розповсюджується залежно від схильності керівника, влада не делегується, а концентрується у керівника.

Харизматичний (харизма – милість богів). За лідером визнаються видатні, єдині в своєму роді якості, а тому він може вимагати від підлеглих будь-якої жертви і при цьому зовсім не піклуватися про них.

Автократичний. Більш характерний для держави, підприємства, ніж до окремих осіб. Керівництво здійснюється апаратом через підпорядковані інстанції, які опосередковано проводять рішення автократа (самодержця), але лишаються й самі підпорядковані йому, тобто при прийнятті рішень та їх реалізації менеджер використовує апарат влади.

Бюрократичний. Свавілля вищої сили виключаються, домінує деперсоніфікація, керівники всіх рівнів займають своє місце в структурі інстанцій та мають право на виконання наданих їм повноважень. Системі регулювання підпорядковуються і підлеглі і керівництво. Авторитет менеджера базується на формальній (традиційній) владі, яка визначає безумовне підпорядкування в ієрархічній побудові, а рішення керуючих завжди повинні виконуватися керованими.

Оскільки, найбільше описаний в літературі з менеджменту авторитарний стиль управління, тому і думки щодо підстилів цього стилю різняться. Крім вище наведеної класифікації підстилів існує ще одна точка зору, коли авторитарний стиль керівництва підрозділяють на диктаторський, автократичний, бюрократичний, патріархальний, благосклонний. Два різновиди або підстилі, які не визначені вище мають особливості, які проявляються у наступному.

Диктаторський стиль управління – рішення приймаються лише керівником, взаємовідносини зі співробітниками здійснюються на основі влади, побудованої на примушуванні.

Благосклонний – стиль керівництва, побудований на експертній владі, керівник користується авторитетом, використовуючи знання, тому співробітники виконують рішення керівника без обговорень.

Всі ці підстилі авторитарного стилю об’єднує одноосібне прийняття рішень менеджером при безумовному їх виконанні колективом. Авторитарний стиль управління характеризується тим, що керівник-автократ бере на себе відповідальність за діяльність підлеглих, його детально цікавлять всі виробничі питання, він намагається обмежити спілкування між членами колективу, не допускає в “своєму” колективі неформальних лідерів. Він різко, а іноді і брутально, оцінює дії підлеглих, може критично відноситись до вищого керівництва, але не терпить критики своїх дій. У спілкуванні з підлеглими керівник-автократ, як правило, лаконічний, завдання ставить коротко, ясно, технічно грамотно, але при цьому переважає тон керівника. Практично завжди він не терпить заперечень, навіть тоді, коли вони корисні колективу і самому керівникові. Як правило, автократи – це похмурі люди, які рідко посміхаються на очах у підлеглих, постійно заклопотані справами, що їм доручені, постійно підкреслюють це. Автократ всім своїм виглядом показує оточуючим, навіть поза виробничою обстановкою, що він керівник.

Разом з тим авторитарні керівники мають і позитивні риси, які на думку науковців зводяться до того, що - це люди, які люблять оперативну роботу і вміють її досить добре виконувати. Вони, як правило, не радяться з членами колективу з тих чи інших питань виробництва, але, не дивлячись на це, опираючись на значний досвід роботи, знання справи та інтуїцію, здатні приймати вірні рішення. У випадку необхідності авторитарний керівник може створити видимість, що рішення прийняте правильно колективом, але і в цьому випадку він намагається переконати колектив, що його варіант рішення - найкращий. Про результати роботи колективу він говорить: “Я зробив”, “Я досяг”.

У випадках невдачі керівник-автократ всі зауваження, які висловлені на адресу колективу, приймає на себе. Він майже ніколи не посилається на те, що це було доручено одному із членів колективу, який допустив помилку. Як людина, що цікавиться деталями роботи колективу, він вважає, що за помилки колективу, повинен відповідати керівник, а тому, він практично ніколи не перекладає провину на своїх підлеглих. Але прослухавши зауваження від керівництва зверху, такий керівник може серйозно спитати у того члена колективу, який цю помилку допустив.

Основною формою впливу на підлеглих у автократа являється примушування при досить жорсткій регламентації робочого часу. Керівник-авторитарного спрямування може дійти до диктаторських методів керівництва.

Як правило, керівник-автократ - людина акуратна. Він не допускає, щоб розпорядок його робочого дня залежав від відвідувачів, чітко дотримується встановлених правил.

Демократичний стиль. При цьому стилі керівництва керівник звертається до потреб більш високого порядку підлеглих та базується на теорії Y Мак-Грегора:

1. Процес праці природний. Якщо умови сприятливі, люди не тільки приймають на себе відповідальність, вони потребують її.

2. Якщо люди залучені до організаційних цілей, вони будуть використовувати самоуправління і самоконтроль.

3. Залучення є функцією винагороди, що пов’язується із досягненням цілей.

4. Здібність до творчих вирішень проблем зустрічається часто, а інтелектуальний потенціал середньої людини використовується лише частково.

У підлеглих, у випадку демократичного стилю керівництва, є можливість активної участі у прийнятті рішень, широка свобода у виконанні завдань, немає жорсткого контролю при виконанні робіт, оцінка дається результатам роботи. Здійснюється двобічне спілкування керівник-підлеглий, в якому керівник відіграє спрямовуючу роль.

Для демократичного стилю керівництва характерно те, що в своїй діяльності керівник-демократ постійно орієнтується на підлеглих, розподіляючи роботу і відповідальність між ними в залежності від рівня їх кваліфікації і досвіду, враховуючи при цьому здібності виконавців до тієї чи іншої роботи. На відміну від автократа демократ заохочує спілкування між членами колективу.

При розподілі роботи і прийнятті рішень демократ, як правило, радиться із підлеглими, прислухається до їхніх думок, в результаті чого рішення, прийняті ним, більш об’єктивні і носять дійсно колективістський характер. Для їх здійснення демократ витрачає значно більше часу, ніж автократ. Розподіляючи обов’язки, керівник-демократ завжди призначає відповідальних або старших за виконання тієї або іншої роботи, заохочує появу в колективі неформальних лідерів, з яких створює актив. При видачі завдання демократ дещо багатослівніший автократа, але це дає йому можливість більш конкретно дати завдання підлеглому. Керівник-демократ враховує заперечення підлеглих і при необхідності вносить поправки в свої рішення. Характеризуючи роботу колективу керівник-демократ завжди говорить: “Ми зробили”, “Ми досягли”, маючи на увазі всіх членів колективу. Зовнішньо демократи – це люди, які соромляться посміхатися в присутності підлеглих, не намагаються виділитися із оточення. Демократичний стиль керівництва розвиває ініціативу і творчу активність членів колективу, створює умови для товаришування та ділового співробітництва, що позитивно позначається на результатах роботи.

Керівник-демократ терпляче відноситься до критики своїх дій, а критикує дії підлеглих не так різко, як автократ.

При невдалій роботі очолюваного ним колективу керівник-демократ, як правило, всю відповідальність бере на себе. Але в окремих випадках, він може зазначити, що як керівник він винен, але дану роботу виконував один із членів колективу, який повинен пояснити свої дії. Розкривши недоліки в роботі й причини їх виникнення, демократ значно рідше, ніж автократ, використовує примусову форму впливу. Основні його методи – спонукання і переконання.

Демократ користується авторитетом у підлеглих і керівників вищих управлінських ланок. В роботі колективів, очолюваних демократичними керівниками, переважає планомірність і науковий характер. Але в тих випадках, коли ці колективи потрапляють у скрутне становище, звичайний ритм роботи виробничого процесу порушується, а працівники відчувають труднощі, оскільки демократи не можуть так успішно, як автократи, терміново вирішувати важливі питання.

Ліберальний стиль управлінняхарактеризується тим, що керівник-ліберал не проявляє особливої активності. Він лише збирає інформацію про роботу колективу і часто сам є її джерелом. Ліберал розподіляє роботу і відповідальність між членами колективу, але цей розподіл носить формальний характер, тому що тут враховуються можливості та здібності окремих працівників. Обговорення виробничих питань теж формальне. Ліберал заохочує появу в колективі неформальних лідерів. Він навіть зацікавлений, щоб їх було більше, тому що в такому випадку йому легше розподіляти роботу і призначати відповідальних за її виконання.

Ліберал схильний потрапляти під вплив неформальних лідерів. Тому вирішення питань життєдіяльності часто зводиться до задоволення бажання окремих його членів, що прагнуть спрямовувати керівника на прийняття вигідних для них рішень. Ліберал будь-який конфлікт розглядає як негативне явище і часто уникає його аналізу, обмежуючись формальними зауваженнями або вказівками. Він поблажливо відноситься до критики своїх дій, але сам рідко критикує підлеглих, часто ця критика не по суті справи. В роботі колективу, очолюваного керівником-лібералом, відсутня самокритика.

Проте ліберали часто справляють на підлеглих приємне враження. Вони співчутливі і можуть прийти на допомогу окремим працівникам, але, як правило, на шкоду інтересам колективу. Тому в колективі, очолюваному керівником-лібералом, є завжди певний контингент працівників, які постійно підтримують свого керівника. Часто буває, що ліберали задовольняють побажання підлеглих, з якими довгий час могли навіть конфліктувати.

Але ці прояви співчуття мають тільки особистий і корисливий характер.

У випадку невдалої роботи очолюваного ним колективу ліберал, провину за невдачу переносить на одного із підлеглих, посилаючись на те, що ділянкою роботи, де були допущені помилки, керував безпосередньо не він. Про результати діяльності колективу у випадках успіху керівник-ліберал говорить: “Я зробив”, “Я досяг”, у випадку невдачі – “Ми недопрацювали”, “Ми помилились”.

Ліберальний стиль інакше називають попустительським стилем керівництва. При ньому спостерігається мінімальна участь керівника, повна свобода в прийнятті рішень підлеглими.

Такі керівники визначаються особливою поступливістю (навіть до втрати самої цілі в процесі комунікацій). Вони надають партнеру ініціативу навіть у формулюванні цілей. Такі керівники мають особливу психічну поступливість, але при цьому вони можуть бути водночас незалежними в своїх судженнях і повністю впевненими у їх правоті.

Наведені стилі керівництва у чистому вигляді зустрічаються досить рідко. Частіше зустрічається комбінація цих стилів у керівника, яка залежить від особистості керівника, ситуації та членів колективу, яким керує менеджер.

Треба зазначити, що немає поганих стилів управління — головне знайти співвідношення в тому, що керівник «бере на себе» і в якому ступені підлеглі можуть впливати на його рішення.

Стиль керівництва пов’язаний із цілісністю особистості керівника, тому дійсний стиль підтримує авторитет, а псевдо стиль, що заснований на маніпуляціях, призводить до того, що всі зусилля витрачаються, в основному, на боротьбу із загрозою авторитету.

В літературі з менеджменту пропонується сім варіантів поєднання полярних стилів керівництва – демократичного та авторитарного.

Сім положень характеризують наступні варіанти прийняття рішень в колективах, що визначає рівень авторитету керівника та колективу.

1. Керівник приймає рішення і повідомляє його колективу.

2. Керівник приймає рішення, але пояснює, чому саме він його прийняв.

3. Керівник приймає рішення, знайомить із ним колектив, просить висловити свою думку, після цього враховує побажання, тобто рішення керівника може бути відредаговано колективом.

4. Керівник, перш ніж прийняти рішення, віддає свій проект рішення колективу на доопрацювання.

5. Керівник не приймає рішення, він визначає тему і спрямованість робіт, а колектив вносить пропозиції і після цього приймається рішення.

6. Керівник формує проблему, група готує варіанти рішення, а керівник обирає варіант.

7. Керівник формує проблему, а група готує варіанти рішень. Після цього обирається кращий варіант, який і затверджує керівник.

Сучасні наукові дослідження намагаються з’ясувати, які стилі поведінки та особисті якості більш за все відповідають певним ситуаціям. Результатом проведених досліджень став висновок, що різні способи керівництва повинні відповідати характеру конкретної ситуації і формувати стиль роботи керівника.

Стилем роботи називають сукупність прийомів і методів, що постійно використовує керівник для вирішення питань управління.

Стиль роботи керівника визначається вмінням застосовувати різноманітні форми впливу на колектив залежно від ситуації. Будь-яка класифікація стилів обмежена в силу того, що скільки керівників – стільки і стилів, але будь-який стиль управління повинен стати управлінням, що спрямоване на успіх.

Успіх - це стан, коли організація досягає зазначених цілей (Mc. Donald brothers).

Існує декілька складових успіху. Серед них виживання, результативність, ефективність, продуктивність, реалізація.

Виживання – це, як правило, основна задача будь-якої організації, бажання подовжити її життєвий стан якомога довше. Для виживання організації потрібне надходження інноваційних ідей.

Результативність та ефективність. П. Друкер зазначав, «Результативність є наслідком того, що робляться необхідні та правильні речі”, а ефективність є наслідком того “що правильно створюються ці самі речі”. І перше і друге однаково важливе. На англійській це: «Doing the right thing’s and doing thing’s right». Але визначення результативності – це визначення, що не має натурального виразу. А ефективність можна виміряти кількісно, бо можна оцінити витрати на вході в систему і на виході із неї.

Продуктивність – це відносна ефективність організації. Вона може бути виражена в кількісних показниках. В першу чергу за допомогою прибутковості, рентабельності тощо. Чим вища ефективність організації, тим вища її продуктивність.

Реалізація (впровадження). Управлінське рішення, яким би воно не було добре обґрунтованим з точки зору теорії, буде ідеєю до того часу, доки не буде мати практичного підкріплення, тобто доти, доки воно не буде впроваджено в життя, реалізовано. Гарна ідея може бути неефективною в житті і навпаки. Таким чином, говорити про якісь результати управлінського рішення можна лише тоді, коли воно має ефективне та результативне впровадження в життя.

Заслуговує особливої уваги класифікація стилів керівництва щодо характеру управлінських рішень:

1. директивний, характерною рисою якого являється одноособове визначення керівником змісту проблеми, розгляд ним набору можливих рішень, вибір одного з них і вказівки щодо його реалізації;

2. переконуючий, при якому приймає рішення одноособово, але пояснює підлеглим його призначення, чому обраний саме цей варіант і переконує їх у тому, чому виконання цього рішення найкращим чином відповідає інтересам як всієї організації, так і окремих підрозділів;

3. консультативний, коли керівник розглядає своїх підлеглих (спеціалістів) як консультантів, здатних випрацьовувати раціональні рішення, залучає їх до підготовки рішення, розглядає запропоновані варіанти і на свій розсуд вибирає найкращий;

4. колективний, коли керівник розглядає своїх співробітників як рівних партнерів і тому заздалегідь згоден на втілення в життя колективного рішення;

5. довіряючий, коли керівник формує проблему і визначає, в яких межах повинне знаходитися можливе рішення, а потім довіряє підлеглим вибір варіанта рішення.

Вибір стилю прийняття рішення залежить від особистих якостей керівника, мотивів поведінки підлеглих у підготовці рішення, а також факторів зовнішнього середовища. Вказані фактори визначають задачі керівника щодо підготовки рішення (табл. 11.1).

Діяльність керівника різноманітна, насичена подіями. Від стиля його роботи залежить багато чого. Тому необхідно вміти будувати свої взаємовідносини з людьми, володіти відповідними навичками управління, удосконалювати його форми і методи, випрацьовувати відповідний стиль керівництва. Все це в сукупності формує основу морального клімату в колективі, посилює ефект управління.

Стиль формується, ним оволодівають, його застосовують. Він розвивається, змінюється разом з розвитком суспільства, економіки, управління.

Важливе місце в діяльності керівника займає етика, етикет і естетика.

Правила поведінки ділових бесід, етикетна норма з підлеглими і вищестоящими керівниками, акуратність сприяють ефективному управлінню.

Розглянемо деякі принципи, на яких в значному ступені будуються ділові відносини в трудових колективах.

Свобода висловлення та ініціатива. Прагнення до самостійної діяльності, можливість відверто виказувати свою думку. В сучасних умовах керівник може досягти успіху, тільки якщо він зможе включити всіх своїх підлеглих в процес підготовки і прийняття управлінських рішень. А це неможливо без свободи висловлення і можливості виявлення ініціативи – вимог, висунених стабільним трудовим колективом.

Солідарність. Колектив повинен відчувати, що керівник вважає себе членом цього підрозділу, а не якоюсь вищою сферою управління, що він не відокремлює себе від підлеглих ні по формі, ні по суттєвості. Форма, яка виражає солідарність, зовсім не повинна доходити до панібратства, але і надмірно офіціальний тон у відносинах може викликати несхвалення колективу. Ясно, що солідарність – вимога, яку може висунути трудовий колектив, більшість членів якого підтримують цілі спільної діяльності.

Таблиця 11.1.