Етапи стратегічного менеджменту
Слід зазначити, що дві останні ланки моделі відображають процеси планування реалізації стратегії. Стратегія планування формується на основі обробки та аналізу великих масивів інформації та приймається, як правило, на перспективу 3-5 років із коригуванням один раз на рік.
Розглянемо складові процесу стратегічного менеджменту (планування).
Місія - це чітко виражена причина існування організації (основний вид діяльності, якою буде займатись організація). Місія є базою цілей та стратегій на різних організаційних рівнях управління, критерій для прийняття управлінських рішень. Розробка ефективної стратегії компанії починається із формування бачення та вибору напрямків розвитку. Місія пояснює сутність діяльності, специфіку бізнесу та шлях розвитку компанії – все те, що відрізняє цю компанію від решти в цій галузі. Місія повинна мати опис трьох елементів:
Потреби споживачів.
Групи споживачів.
Дії, технології, знання.
Постановка цілей переводить теоретичну частину в площину практичного застосування.
Цілі – конкретні результати та підсумки, які повинні бути досягнуті до визначеного терміну, тісно зв’язані зі стратегічним баченням та цінностями компанії.
При формуванні системи цілей слід пам'ятати, що вони повинні бути:
конкретними і підлягати вимірюванню;
різної тривалості: довготерміновими – 5 років, середньотерміновими – 1-3 років, короткотерміновими – до 1 року;
такими, які можна досягнути, тобто реальними;
такими, які побудовані на принципах взаємного доповнення;
такими, що не викликають протиріч.
Розробка планів, спрямованих на забезпечення досягнення цілей, є функцією реалізації стратегій.
Орієнтирами в діяльності компанії слугують лише цілі, які можна вимірювати, які мають конкретні значення, тобто ті, досягнення яких можна поставити за мету.
Стратегічні цілі повинні бути пов’язані із конкурентною боротьбою та визначенням певного місця організації в галузі. Досягнення цілей повинно вимагати напруження зусиль всіх організаційних підрозділів.
Фінансові цілі повинні створювати ресурс для реалізації обраної стратегії. Формування цілей відбувається на кожному організаційному рівні, але лише узгодження цілей по вертикалі та горизонталі дає основу для виважених дій в стратегічному плануванні.
Формування цілей відбувається згори донизу, що дає можливість уникнення внутрішньо фірмової конкуренції та розбалансованого розвитку структурних підрозділів.
Схема формування цілей організації
Управлінське дослідження сильних та слабких сторін організації здійснюють у напрямку вивчення стану фінансів, обліку, організації, нормування та оплати праці, виробництва, культури (образу) організації, використання робочої сили, позиції організації на ринку (маркетингові дослідження), можливості застосування прогресивних технологій та потенціалу організації (інтелектуального та технічного).
Аналіз сильних та слабких сторін здійснюється для оцінки того, чи має організація внутрішні сили, для того щоб використати зовнішні позитивні зміни.
З.Є.Шершньовою розглядаються три основні підходи до оцінки потенціалу підприємства як характеристики внутрішніх можливостей підприємства: ресурсний, структурний та цільовий.
Ресурсний підхід орієнтований на визначення потенціалу підприємства як сукупності виробничих ресурсів, кожний із яких має свій внесок у формуванні остаточних результатів. Цей підхід називають обліково-звітним.
Структурний або функціональний підхід зорієнтований на формування найбільш раціональної структури виробничого потенціалу підприємства. При функціональному підході розглядають три напрямки діяльності підприємства: постачання, виробництво, збут. В якості сфер, які це забезпечують, розглядаються: фінанси, кадри, інформація.
Цільовий підхід в оцінці внутрішніх можливостей підприємства спрямований на визначення відповідності наявних можливостей визначеним цілям. В основі лежить результативність як ступінь задоволення потреб споживачів.
До сильних сторін організації відносяться:
позитивний імідж у споживачів;
сильна позиція у специфічних ринкових сегментах;
позиція визнаного лідера;
концентрація на швидко зростаючих ринкових сегментах;
повна компетентність з ключових питань;
економія на масштабах виробництва;
досконалі технологічні навички, застосування сучасних ресурсозберігаючих технологій;
адекватні фінансові можливості;
переваги у витратах;
ефективніші методи просування товарів;
розвинута система менеджменту;
гнучка та більш легко адаптивна організаційна структура;
унікальність товарної пропозиції;
сучасне інформаційне забезпечення;
висока кваліфікація співробітників.
Слабкі позиції організації характеризуються:
відсутністю реальних конкурентних переваг;
фінансовими проблемами;
низькою якістю застосовуваних техніки та технології;
низькою прибутковістю діяльності;
низькою якістю менеджменту;
втратою репутації у споживачів;
низькою кваліфікацією персоналу;
вузьким асортиментом продукції;
неякісними комунікаційними маркетинговими заходами;
високою витратністю виробництва та реалізації товарів;
відставанням у використанні інновацій;
низьким іміджем на ринку;
недосконалістю інформаційного забезпечення тощо.
Управлінське дослідження – це оцінка функціональних площин організації.
Оцінка здійснюється в площині:
маркетингу – частка ринку, асортимент, збут, рекламна діяльність, ціноутворення, конкуренти;
фінансів – джерела, структура, доходність;
виробництва – обладнання, постачальники, інновації, контроль якості;
людських ресурсів – кількість, якісний склад, рівень кваліфікації;
культури організації – особисті амбіції та етичні принципи керівництва, традиції, моральний клімат, загальні цінності;
іміджу організації – організаційна культура, репутація.
За результатами вибудовуються організаційні пріоритети за необхідністю якісних змін:
зони підвищеної уваги (потребують негайного покращення);
зони, що не потребують втручання;
зони надійні, на які можна спиратись, для того, щоб скористатись сприятливими можливостями у зовнішньому середовищі.
Після співставлення загроз та можливостей зовнішнього середовища із внутрішніми сильними та слабкими сторонами організації можна визначати стратегічну альтернативу розвитку.
Аналіз стратегічних альтернатив базується на оцінці чотирьох можливих для організації варіантів стратегічних альтернатив (еталонні стратегії менеджменту):
обмеженому зростанні (цілі встановлюються від досягнутого);
зростанні (рівень цілей перевищує рівень попередніх показників);
скороченні (ліквідації, відмова від зайвого, переорієнтація);
поєднанні попередніх варіантів (сполученні).
Найчастіше організації використовують перший варіант стратегічних альтернатив. Це залежить від цілі організації та її місця на ринку продукту або галузі та етапу життєвого циклу товару, що пропонується ринку, задоволенням організації своїм становищем.
Стратегія обмеженого росту – найбільш зручний варіант стратегічної альтернативи. Вона являє найбільш легкий та найменш ризиковий варіант стратегічного розвитку організації. В цьому разі цілі встановлюються від досягнутого. Використання стратегії обмеженого росту найбільш доцільне у статичних галузях.
При інтенсивному розвитку галузі організація, що орієнтована на розширення збуту, буде використовувати стратегічну альтернативу зростання.
Та ж стратегія буде використовуватися у випадку переходу елітного товару до групи товарів широкого вжитку та у випадку, коли товар знаходиться на стадії зростання.
Ця ж стратегічна альтернатива використовується в галузях, що характеризуються високим динамізмом розвитку та тих, де технології, що застосовуються, швидко змінюються.
В цьому разі планування орієнтоване на цілі, які мають суттєве щорічне перевищення рівня показників над тими, які були досягнуті раніше.
Стратегію скорочення організації обирають у випадку, коли товар, довго протримавшись на ринку, переходить у стадію насичення та спаду свого життєвого циклу, або ж коли результати діяльності організації незадовільні. Ця стратегія характеризується встановленням цілей нижче досягнутого в минулому рівня.
Існують наступні варіанти стратегії скорочення: ліквідація, відсічення зайвого.
Ліквідація розглядається як найбільш радикальний варіант стратегії скорочення. Частіше за все застосування ліквідації пов’язане із незадовільним фінансовим станом організації. Для розрахунку із кредиторами реалізують активи.
Відсічення зайвого – відділення (продаж або ліквідація окремих структурних підрозділів або ж неперспективних видів діяльності).
Стратегія сполучення передбачає використання різних комбінацій попередніх трьох видів стратегічних альтернатив. Цю стратегію використовують здебільшого крупні організації.
Останній етап стратегічного планування - вибір стратегії, його доцільно здійснювати на основі оцінки таких факторів:
рівень ризику;
вплив минулих стратегій;
вплив власників;
залежність від фактора часу;
наявність та поведінка конкурентів.
фінансові можливості.
Обирається та стратегія, яка підвищує довгострокову ефективність організації.