8.3. Концепція „Стратегічних зон господарювання”

Концепція „Стратегічних зон господарювання” наголошує на тому, що стратегічна зона господарювання (СЗГ) – це окремий сегмент ринку, на якому підприємство діє або на який прагне вийти. Головними чинниками, що визначають СЗГ, є потреби та продукти, які задовольняють ці потреби. Крім того, стратегічна зона господарювання має певні кількісні та якісні характеристики:

• місткість СЗГ, що обмежується обсягами поточного попиту;

• динамічні характеристики ринку (стабільний, зростаючий тощо);

• конкурентна позиція підприємства в сегменті;

• очікуваний обсяг продажу в поточному та перспективному періоді;

• особливості розподілу та продажу;

• фактичні (для діючих) та прогнозні величини прибутків, рентабельності тощо.

Для виділення СЗГ застосовують такі параметри:

• перспективи зростання в даній СЗГ;

• перспективи рентабельності виробництва продукції в даній СЗГ;

• очікуваний рівень нестабільності зовнішнього середовища.

Зазначені параметри визначають по кожній потенційній СЗГ на основі аналізу, порядок якого наведено на рис. 8.1.

Рис. 8.1. Процес виділення стратегічних зон господарювання

Шляхом аналізу зазначених чинників визначають, які з них можуть забезпечити успіх підприємства в даній СЗГ. В ході аналізу досліджують чинники, які безпосередньо впливають на конкретні значення кожного параметру СЗГ. Ключовою задачею стратегічного аналізу є внесення до набору СЗГ нових зон, і відокремлення тих, які більше не відповідають завданням розвитку підприємства.

Далі за результатами аналізу для кожної обраної СЗГ формулюються стратегії, які випливають із характеристик СЗГ та можливостей підприємства діяти в той чи інший спосіб на цьому ринку. У тому числі враховуються особливості середовища та прихильність керівників до певного порядку дій.

Таким чином, аналіз стратегічних зон господарювання дозволяє вирішити завдання:

• визначення набору СЗГ, в яких підприємство буде діяти в перспективі;

• визначення шляхів взаємодії між СЗГ, включених в перспективний набір;

• визначення засобів захисту стратегічного перспективного набору від руйнівного впливу несподіваних подій;

• визначення напрямків діяльності по підготовці до використання перспективних технологічних нововведень тощо.

Проблема вибору СЗГ, в яких підприємство намагатиметься здійснювати свою діяльність, полягає в тому, щоб забезпечити рівновагу між короткостроковою і довгостроковою прибутковістю (рентабельністю), застрахуватись від ризиків шляхом диверсифікації інвестицій та зусиль компанії.

8.4. Матриця Бостонської консультаційної групи

У стратегічному управлінні аналіз СЗГ пов’язаний в основному з аналізом структури діяльності і якості бізнесу на вибраній СЗГ. Одним із найвідоміших методів, що дає можливість співставляти різні СЗГ, є так звана «матриця Бостонської консультаційної групи» (БКГ), розроблена в 1960-ті роки.

В основі матриці БКГ покладені дві гіпотези:

• Перша гіпотеза базується на ефекті досвіду і передбачає, що істотна частка ринку означає наявність конкурентної переваги, пов'язаної з рівнем витрат виробництва. З цієї гіпотези випливає, що самий значний конкурент має найбільшу рентабельність при продажу за ринковими цінами і для нього фінансові потоки максимальні.

• Друга гіпотеза базується на моделі життєвого циклу товару і передбачає, що присутність на зростаючому ринку означає підвищену потребу в фінансових ресурсах для відновлення і розширення виробництва, проведення інтенсивної реклами і т.д. Якщо темп росту ринку незначний (зрілий ринок), то товар не потребує значного фінансування. У випадку, коли обидві гіпотези виконуються (а це буває не завжди), можна виділити чотири групи ринків з різними стратегічними цілями і фінансовими потребами.

Крива досвіду – графічне зображення закону досвіду, за яким «витрати на одиницю продукції при отриманні доданої вартості стосовно до стандартного товару, виміряні у постійних грошових одиницях, зменшуються на фіксований відсоток при кожному подвоєнні продукції».

Модель життєвого циклу товару передбачає, що товар у своєму розвитку проходить чотири стадії: вихід на ринок (товар - “дикі кішки”), ріст (товар - “зірка”), зрілість (товар - “дійна корова”) і спад (товар - “собака”).

Критерії оцінювання СОБ в матриці БКГ – відносна частка ринку (ВЧР) та темп зростання галузевого ринку.

Для побудови матриці БКГ фіксуємо по горизонтальній осі значення відносної частки ринку (ВЧР), тобто частки ринку, що займає продукція фірми по відношенню до частки ринку основних конкурентів. Горизонтальна вісь змінюється від 0,1 до 10 (ділення нанесені за логарифмічною шкалою).

Вертикальна вісь вказує річний темп росту попиту продукції фірми. Він ранжується від 0 до 20%. Верхня межа може бути і вищою.

Далі, розділивши дану площину на чотири частини, одержуємо матрицю (Рис. 1). Значення змінної ВЧР, що дорівнює одиниці, відокремлює продукти — ринкові лідери — від послідовників. Що стосується іншої змінної, то, як правило, темпи росту галузі 10% і більше розглядаються як високі.

Рис. 8.2. Матриця «зростання-частка ринку» Бостонської консультаційної групи

Кожна бізнес-одиниця підприємства чи його продукт відноситься до одного з квадрантів матриці відповідно до темпу росту галузі, в якій працює підприємство, і відносною часткою ринку.

Графічно позиції продукту чи бізнес-одиниці звичайно відображаються кругом, діаметр якого пропорційний обсягу попиту.

Нові продукти частіше з'являються в зростаючих галузях і мають статус товару - “проблеми”( «знаки питання», «важкі діти», «дикі кішки»). Такі продукти можуть виявитися дуже перспективними, але вони потребують істотної фінансової підтримки центру. Стратегічна альтернатива – інвестування чи вихід з ринку.

Товари-“зірки” — це ринкові лідери, що знаходяться, як правило, на піку свого продуктового циклу. Вимагають істотні інвестиції для забезпечення високих темпів росту. Стратегічна альтернатива – розширювати або утримувати лідерство на ринку.

Коли темп росту ринку сповільнюється, товари-зірки стають “дійними коровами” («грошові мішки»). Це продукти, чи бізнес-одиниці, що займають лідируючі позиції на ринку з низьким темпом росту, є «генераторами прибутку».

Такі бізнес-одиниці не тільки окупають себе, але і забезпечують можливості для інвестування в нові проекти, інші бізнес-одиниці. Загальна орієнтація – утвердження лідерства на ринку.

Товари-“собаки” — це продукти, що мають низьку частку ринку і не мають можливостей росту, тому що знаходяться в непривабливих галузях (зокрема, галузь може бути непривабливою через високий рівень конкуренції). Чисті грошові потоки в таких бізнес-одиницях нульові чи від’ємні. Якщо немає особливих обставин (наприклад, даний продукт є доповнюючим для товарів - “дійні корови” чи “зірки”), то від цих бізнес-одиниць варто відмовлятися. Однак іноді корпорації зберігають у своїй номенклатурі такі продукти, якщо вони відносяться до “зрілих” галузей.

Таким чином, бажана послідовність розвитку продуктів наступна:

“Дикі кішки” —> “Зірка” —> “Дійна корова” [і якщо неминуче] —> “Собака”

Суть портфельного аналізу полягає у визначенні того, в яких підрозділів вилучити ресурси (вилучають у “дійної корови”) і кому їх передати (віддають “зірці” чи “дикі кішці”).

Отже, аналіз на основі матриці БКГ дозволяє зробити наступні висновки:

- визначити можливу стратегію бізнес-одиниць чи товарів;

- оцінити їх потребу в фінансуванні і потенціал рентабельності;

- оцінити збалансованість корпоративного портфеля.

Портфельний аналіз має позитивний ефект за наступними напрямками:

• стимулює вище керівництво окремо оцінювати кожний вид бізнесу підприємства, встановлювати для нього цілі і перерозподіляти ресурси;

• дає просту і наочну картину порівняльної “сили” кожної бізнес-одиниці в корпоративному портфелі;

• показує як здатність кожної бізнес-одиниці генерувати потік доходів, так і визначення потреби в фінансуванні;

• стимулює використання даних про зовнішнє середовище;

• піднімає проблему відповідності фінансових потоків потребам розширення і росту бізнесу.

Основні недоліки підходу Бостонської консультаційної групи зводиться до наступного:

• у матриці передбачені тільки два виміри — ріст ринку і відносна частка на ринку, не розглядаються багато інших факторів росту;

• позиція стратегічної одиниці бізнесу істотно залежить від визначення меж і масштабів ринку;

• на практиці не завжди відомо, як ріст ринку/частки ринку впливає на прибутковість бізнесу.