Тема 8: портфельні стратегії та управління стратегічною позицією підприємства

8.1. Цілі та основні етапи портфельного аналізу.

8.2. Сегментування та вибір цільових сегментів

8.3. Концепція „Стратегічних зон господарювання”

8.4. Матриця Бостонської консультаційної групи.

8.5. Матриця "привабливість ринку (галузі) -конкурентоспроможність компанії" (модель GE / McKinsey)

8.6. Модель Shell/DPM

8.7. Матриця фірми Arthur D. Little ADL/LC

8.8. Модель "товар - ринок"

8.9. Модель стратегічного аналізу (база даних PIMS)

8.1. Цілі та основні етапи портфельного аналізу

Портфельний аналіз – це інструмент, за допомогою якого виявляються найбільш прибуткові та перспективні напрями діяльності підприємства, а також приймаються рішення щодо припинення інвестицій у неефективні проекти. При цьому оцінюються відносна привабливість ринків і конкурентоспроможність підприємства на кожному з цих ринків. Передбачається, що портфель підприємства, під яким розуміється сукупність відносно самостійних одиниць бізнесу, що належать одному власнику, повинен бути добре збалансованим. Для досягнення збалансованості портфеля підприємства розподіл коштів між стратегічними одиницями бізнесу (далі СОБ) проводиться не на комерційній , а на бюджетній основі, тобто інвестиції спрямовуються насамперед для розвитку перспективних напрямків діяльності підприємства, використовуючи ресурси тих СОБ, що мають у своєму розпорядженні певний надлишок капіталу.

До основних завдань портфельного аналізу можна віднести:

• узгодження бізнес - стратегій окремих СОБ;

• розподіл фінансових і кадрових ресурсів між окремими СОБ;

• аналіз збалансованості портфеля підприємства;

• проведення реструктуризації підприємства (поглинання, злиття, ліквідація та інші дії по зміні управлінської структури підприємства, розширенню або скороченню бізнесу).

Теоретичним підґрунтям портфельного аналізу є побудова двомірних матриць, за допомогою яких СОБ або окремі асортиментні позиції можуть порівнюватись між собою за такими критеріями, як темпи зростання продажу, відносна конкурентна позиція, стадія життєвого циклу, частка ринку, привабливість галузі тощо. При цьому реалізується принцип сегментації ринку (виділення найбільш вагомих критеріїв на основі аналізу зовнішнього середовища і діяльності підприємства) та попарного зіставлення цих критеріїв.

Використовуючи портфельний аналіз менеджери вищої ланки управління отримують достатньо інформації щодо положення СОБ на ринку, перспектив їх розвитку, внесу кожної бізнес-одиниці в корпоративний портфель з урахуванням конкретних стратегій, обраних для кожного СОБ. Водночас, слід пам’ятати, що портфельний аналіз – це лише інструментарій проведення аналізу, який ефективно працює лише в досвідчених руках менеджера.

Вчені і практики розробили ряд аналітичних методів і моделей, які можуть бути корисними при прийнятті стратегічних рішень. Найбільш відомі серед них матриця Ансоффа, підходи до аналізу конкуренції М. Портера, матриці портфельного аналізу Бостонської консультаційної групи (БКГ), консультаційних фірм МсКincеу і Arthur D.Little. Крім того, особливо потрібно виділити проект РIМS (Profit Impact of Market Strategies). У цей час одним з що найчастіше застосовуються західними корпораціями інструментів стратегічного менеджменту є портфельний аналіз.

Портфель підприємства, або корпоративний портфель, як раніше визначено, це сукупність відносно самостійних господарських підрозділів (стратегічних одиниць бізнесу), що належать одному і тому ж власнику. Портфельний аналіз - це інструмент, за допомогою якого керівництво підприємства виявляє і оцінює свою господарську діяльність з метою вкладення коштів в найбільш прибуткові або перспективні її напрями і скорочення/ припинення інвестицій в неефективні проекти. При цьому оцінюється відносна привабливість ринків і конкурентоздатність підприємства на кожному з цих ринків. Передбачається, що портфель компанії повинен бути збалансований, т. е. повинне бути забезпечене правильне поєднання підрозділів або продуктів, що випробовують потребу в капіталі для забезпечення зростання, з господарськими одиницями, що мають в своєму розпорядженні деякий надлишок капіталу.

Призначення методів портфельного аналізу полягає в тому, щоб допомогти менеджерам зрозуміти бізнес, створити ясну картину формування витрат і прибутків в диверсифікованій компанії. Це, в свою чергу, вимагає ретельного аналізу можливостей і загроз для кожного господарського підрозділу (бізнес-одиниці). Портфельний аналіз забезпечує менеджерів інструментом аналізу і планування портфельних стратегій для визначення розумної диверсифікації діяльності багатогалузевої фірми. Він допомагає також введенню єдиної термінології і управлінської структури з метою полегшення комунікацій всередині фірми. Одним з найбільш важливих напрямів використання результатів портфельного аналізу є прийняття рішень про реструктуризацію фірми з метою використання можливостей, що відкриваються як всередині фірми, так і поза нею. Приблизно 75% компаній з списку РоПіпе-500 і багато які більш дрібні компанії з широким асортиментом продуктів і послуг використовують ту або іншу форму портфельного аналізу при формуванні своєї стратегії. Проведені в США дослідження показали, що фірми, що застосовують портфельний аналіз, мали загалом більш виражену орієнтацію на довгострокові цілі [7, з. 328].

Методи портфельного аналізу діяльності підприємства (аналогічно з розміщенням капіталів в фінансовій сфері) розроблені в 1960-е роки для рішення задач стратегічного управління на корпоративному рівні і є одними з небагато спеціалізованих методів стратегічного менеджменту. Теоретичною базою портфельного аналізу є концепція життєвого циклу товару, досвідчена крива і база даних Р1М8. При цьому портфельний аналіз рекомендує, щоб для цілей розробки стратегії кожний продукт компанії, її господарські підрозділи розглядалися незалежно, що дозволяє порівнювати їх між собою і з конкурентами.

Основним прийомом портфельного аналізу є побудова двомірний матриць, за допомогою яких бізнес-одиниці або продукти можуть порівнюватися один з одним по таких критеріях, як темпи зростання продажу, відносна конкурентна позиція, стадія життєвого циклу, частка ринку, привабливість галузі і інш. При цьому реалізовуються принципи сегментації ринку (виділення найбільш значущих критеріїв на основі аналізу зовнішньої середи) і аналізу діяльності підприємства і узгодження (попарного зіставлення критеріїв). Потрібно зазначити, що хоча в матрицях різних консультаційних фірм використовуються різні набори змінних, але це все одно двомірний матриці, у яких по одній осі фіксуються значення внутрішніх чинників, а по іншій - зовнішніх.

• узгодження бізнесу-стратегій або стратегій господарських підрозділів підприємства. Він покликаний забезпечити рівновагу між господарськими підрозділами з швидкою віддачею і напрямами, що готує майбутнє;

• розподіл кадрових і фінансових ресурсів між господарськими підрозділами;

• аналіз портфельного балансу;

• встановлення виконавчих задач;

• проведення реструктуризації підприємства (злиття, поглинання, ліквідація і інші дії по зміні управлінської структури підприємства, розширенню або скороченню бізнесу).

Головними достоїнствами портфельного аналізу є можливість логічного структурування і наочного відображення стратегічних проблем підприємства, відносна простота представлення результатів, акцент на якісні сторони аналізу. Деякі автори вважають, що портфельний аналіз змушує менеджерів, зайнятих в основному поточними справами, звернути увагу на майбутнє підприємства.

1. Всі види діяльності підприємства (асортимент продукції) розбиваються на стратегічні одиниці бізнесу. Задача ідентифікації або виділення бізнесу-одиниць досить складна, особливо для великих корпорацій. Вважається, що бізнес-одиниця повинна:

• обслуговувати ринок, а не працювати на інші підрозділи підприємства. Емпіричні дослідження західних фахівців, зокрема дані проекту Р1МS, свідчать, що якщо понад 60% продукції виробничої одиниці використовується всередині фірми іншою виробничою одиницею, то доцільно розглядати ці два підрозділи як один об'єкт для цілей стратегічного анализа';

• мати своїх споживачів і конкурентів;

• керівництво бізнесу-одиниці повинно контролювати ключові чинники, які визначають успіх на ринку.

Керуючись вказаними критеріями, великі підприємства покликані вирішувати, що з себе представляє бізнес-одиниця: окрему фірму, підрозділ підприємства, продуктову лінію або окремий продукт? Відповідь залежить від структури управління, що склалася на підприємстві. У організаціях з функціональною структурою управління як бізнес-одиниця виступає продуктовий асортимент, тоді як при дивізійній структурі основною одиницею аналізу є господарське подразделение.2. Визначається відносна конкурентоздатність цих бізнесу-одиниць і перспективи розвитку відповідних ринків. При цьому різні консультаційні фірми пропонують різні критерії оцінки перспектив розвитку ринку і діяльність бізнесу-одиниць на цих ринках.

3. Розробляється стратегія кожної бізнесу-одиниці (бізнес-стратегія), і бізнес-одиниці зі схожими стратегіями об'єднуються в однорідні групи. Процес розробки бізнесу-стратегій детально розглянутий в наступному розділі.

4. Керівництво оцінює бізнес-стратегії всіх підрозділів підприємства з точки зору їх відповідності корпоративної стратегії, визначаючи співвідношення прибутку і ресурсів, необхідних кожному підрозділу. На основі такого порівняльного аналізу можливе прийняття рішень про коректування бізнесу-стратегій. Це самий складний етап стратегічного менеджменту, де великий вплив суб'єктивного досвіду менеджерів, їх уміння прогнозувати і передбачувати розвиток подій зовнішньої середи, своєрідного «чуття ринку» і інших моментів, що не формалізуються.

Розглянуті нижче методи і підходи покликані допомогти менеджеру ухвалити найбільш раціональні рішення, але вони аж ніяк не можуть підмінити самого менеджера. Це лише інструмент, який добре працює в досвідчених руках. Якщо виконати всі стадії портфельного аналізу, то менеджер отримає хороше визначення стратегічних одиниць бізнесу, їх положення на ринку, перспектив розвитку і внеску кожної бізнесу-одиниці в корпоративний портфель. Тим самим буде сформована повна картина корпоративного портфеля з урахуванням конкретних стратегій, вироблених для кожного вигляду бізнесу. Портфельні матриці дозволяють узагальнити результати розробки стратегії і представити їх в наочній формі. Уявна простота цих методів брехлива, оскільки вони вимагають повної і надійної інформації про стан ринку, про сильні і слабі сторони підприємства і його основних конкурентів. Побудова портфельних матриць передбачає проведення великої роботи по сегментації ринку, по збору інформації, яка може бути відсутнім в явному вигляді.

Головний недолік портфельного аналізу полягає у використанні даних про поточний стан бізнесу, які не завжди можна екстраполювати в майбутнє. Відмінності методів портфельного аналізу перебувають в підходах до оцінки конкурентних позицій стратегічних одиниць бізнесу і привабливості ринку. Найбільш відомі підходи, запропоновані Бостонської консультаційною групою (портфельна матриця БКГ) і консультаційною фірмою МсКтсеу («екран бізнесу»). Однак в будь-якій портфельній матриці різні види бізнесу оцінюються тільки по двох критеріях, при цьому безліч інших чинників (якість продукції, інвестиції і залишається без уваги.