Глава 15
ПРОГНОЗИРОВАНИЕ, СОСТАВЛЕНИЕ И КОНТРОЛИРОВАНИЕ БЮДЖЕТОВ
Составление бюджета представляет собой организационный процесс, который включает в себя разработку прогнозов на основании предлагаемой стратегии маркетинга и соответствующих программ. Впоследствии эти прогнозы используются для бюджетного расчета прибылей и убытков. Важным аспектом составления бюджета является распределение всех имеющихся средств по финансовым статьям в рамках маркетингового плана.
Распределение издержек
Искажения в расчете затрат происходят вследствие того, что общезаводские, маркетинговые и административные накладные расходы распределяются на основе неправильных методов, таких, как прямые издержки на рабочую силу, материальные издержки или продолжительность производственного процесса. Когда-то это, возможно, и было приемлемым в практике бухгалтерского учета. Искажения издержек были минимальны ввиду того, что прямые издержки были намного больше, чем распределенные или общие издержки, которые следовало распределить. Проблема сегодняшнего дня состоит в том, что значительно более высокий процент производственных и маркетинговых издержек распределяется среди гораздо большего ассортимента и категорий товаров. Решением здесь является распределение издержек по видам деятельности.
Общие маркетинговые и прочие накладные расходы прежде всего могут быть отнесены к определенным видам деятельности, таким как, например, продажи и обслуживание. Затем необходимо провести анализ для определения того, какая часть этой деятельности (измеряемая временем и затратами) может быть отнесена на производство, маркетинг и обслуживание определенных видов продукции. Полученные результаты могут быть не очень точными, но при определении фактической величины организационных ресурсов, распределенных на ту или иную продукцию, эффективнее иметь результат в пределах 20%-ного отклонения, чем получить заведомо неправильную (иногда на 100%) величину, используя устаревшие способы распределения издержек.
Маркетинговые издержки в роли генератора доходов
Многие фирмы в своем учете прибылей и убытков классифицируют маркетинговые издержки скорее как накладные расходы, а не как часть затрат на проданный товар. Прямые маркетинговые издержки являются частью издержек на проданный товар, как и производственные издержки; однако для удобства бухгалтерского учета они часто не расцениваются с такой точки зрения. Очень трудно установить, насколько пострадала деятельность по обеспечению сбыта при рассмотрении ее издержек с точки зрения накладных расходов. Накладные расходы зачастую считаются менее относящимися к производству, а, следовательно, и менее необходимыми, чем прямые издержки. И как результат, в тяжелые времена, как правило, стараются снизить накладные расходы. Иное дело производственные издержки на проданный товар, которые рассматриваются как необходимость и не вызывают сомнения. T.o., как расцениваются маркетинговые издержки, имеет сильное влияние на бюджет фирмы и его контроль.
Маркетинговые издержки в роли инвестиций
Еще одна важная проблема, связанная с маркетинговыми издержками, заключается в том, что традиционный расчет прибылей и убытков почти никогда не относится к маркетинговым расходам как к инвестициям, которые со временем должны быть окуплены, а не просто потрачены за текущий год или в течение какого-то другого периода. Когда на рынок вводится новый товар, первоначальные инвестиции в НИОКР, a также дополнительная деятельность, связанная с управлением товаром, его реклама и стимулирование сбыта производят движение наличности, которое действует дольше текущего учетного периода. Расходы, связанные с подобного рода видами деятельности, есть не что иое как инвестиции, которые в будущем приведут к поступлению доходов. Согласно традиционным методам учета, эти издержки должны быть распределены между текущим и будущим отчетными периодами пропорционально полученным за эти периоды доходам. К сожалению, традиционный подход учитывает только материальные активы, такие как, например, оборудование и здания. Очень редко учитываются нематериальные активы, такие как инвестиции, связанные с развитием рынка и НИОКР.
Прогнозирование и составление бюджета
Финансовое планирование, т.е. составление бюджета заключается в трансформировании всех планируемых программ, тактики и задач в издержки с последующим их удержанием из объема ожидаемых продаж. Большинство фирм использует стандартную методику составления бюджета и стандартные формы отражения в них различной информации. Методика составления бюджетов на фирмах зависит от следующих факторов:
1. Организационная культура. Поскольку существуют основные принципы составления бюджета, которые являются общими для многих фирм, каждая отдельная фирма может иметь свои собственные, уникальные методику и порядок составления бюджета.
2. Организационная политика. Политическая структура фирмы определяет тех, кто контролирует общие расходы и производит распределение финансовых ресурсов.
3. Контроль информации. Бюджет не может быть составлен без учета корректной прошлой и текущей информации.
4. Децентрализация ответственности за прибыль. Тот порядок, на основании которого принимаются бюджеты для действующих подразделений и категорий товара, относится к структуре ответственности фирмы за ее прибыль.
5. Состав старшего управленческого персонала. Учитываются навыки в составлении бюджета и направление профессиональной деятельности.
6. Важность проекта. Это относится к области наград и поощрений основных лиц, занятых в проекте, что производится на основании полученных доходов.
Прогнозирование
Процесс составления бюджета всегда требует прогнозирования объемов продаж и издержек. Обычно подобные прогнозы основываются на данных, полученных по последним объемам продаж и издержкам. Исходной точкой для таких прогнозов всегда является прошлая деятельность, но, как уже говорилось ранее, цель планирования и управления процессом маркетинга состоит в таком движении и развитии, которые кардинально повысят объем продаж и, соответственно, снизят затраты. Если маркетинговый план не оказал влияния на данные по последним продажам и издержкам, то это так называемый план «статус-кво», который отражает текущее положение. Многие планы действуют именно по такому принципу. Если на фирме действует стратегии маркетинга и фирма ожидает определенных действий от товарного рынка, то тогда маркетинговый план и конкурентная стратегия будут более или менее идентичными, конечно, с некоторыми корректировками.
Прогнозирование реакции объемов продаж
Изменения в стратегии маркетинга влекут за собой изменения объемов продаж, что, соответственно, вызывает определенную реакцию рынка. Это явление чаще всего называют «эластичностью», которая фактически определяется процентным отношением изменения объемов продаж к изменению цены или к какой-либо другой маркетинговой переменной.
Субъективное мнение
Субъективное мнение предполагает использование суждения менеджера по вопросу воздействия изменений рыночной стратегии на объем продаж и на долю участия в рынке. Квалифицированный и опытный менеджер является самым доступным источником информации о реакции рынка, и при корректном запросе может предоставить надежные оценки реакций объемов продаж на соответствующие изменения в рыночной стратегии. В этом случае эффективнее проводить опрос нескольких менеджеров, чтобы потом иметь возможность сравнить полученные данные. Кроме того, чрезвычайно важна точная постановка вопросов, которые должны охватывать все возможные области отношений с потребителями и конкурентами.
Опрос потребителей
Этот способ предполагает использование телефона, почты или проведения персонального опроса потребителей с целью узнать их мнение по поводу изменений, производимых в стратегии рынка (введение других цен или наименований продукции, проведение рекламных кампаний).
Экспериментальный (тестирование рынка)
Экспериментирование имеет место в том случае, когда фирма в течение какого- либо периода времени или в различных регионах намеренно манипулирует рыночными переменными для того, чтобы произвести оценку воздействия на объем продаж и прибыль. К примеру, фирма-изготовитель потребительских товаров в течение нескольких месяцев экспериментировала с ценой на свой товар, используя различные уровни цен для трех групп своих географических рынков. Следует подчеркнуть, что подобный эксперимент требует самого тщательного контроля во избежание нежелательного воздействия на объем продаж каких-либо других, не задействованных в эксперименте переменных.
Статистический анализ спроса
Данный метод предполагает разработку статистической оценки взаимодействия объема продаж и важнейших переменных рынка на основе фактических данных, взятых за определенный период времени, что требует сравнительно сложного эконометрического моделирования при огромном количестве данных, собираемых на множестве временных отрезков. Статистический анализ спроса обычно выдает самую точную информацию по понятию «эластичность» (поскольку он строится на фактических данных объема продаж и оценке влияния на него многих переменных), но в то же самое время он чрезвычайно сложен для проведения.
Составление бюджетов для службы сбыта
Если для того, чтобы определить, как эффективно распределить персонал сбыта на той или иной территории, каким должен быть состав этого персонала и его численность, используется принцип рабочей нагрузки, то в таком случае данная информация может быть использована в качестве исходных данных для составления бюджета продаж. Подобный бюджет может быть построен из расчета возможных доходов и расходов при обслуживании каждой отдельной территории. При таком расчете обычно используются данные за прошлые годы, при необходимости скорректированные согласно текущим нормам, отрезкам времени или прочим параметрам. Затраты на сохранение рабочего персонала на рабочих местах являются общими издержками на обслуживание всех территорий сбыта. Для расчета общего бюджета сюда необходимо прибавить накладные расходы по управлению сбытом и зарплату. Группа телемаркетинга может иметь отдельный бюджет, который финансируется из ее собственных доходов, полученных от прямой реализации. Для того, чтобы иметь возможность регулировать потенциальный перерасход средств, менеджер по региональным продажам обычно использует общую бюджетную программу, а не постатейный бюджет, который построен на принципе детального перечисления всех статей расходов. Такой подход дает ему возможность направлять денежные средства туда, где, по его мнению, можно получить наиболее высокую прибыль. Средние торговые издержки службы сбыта составляют приблизительно 14 % от валового объема продаж. Ввиду того, что значительный процент сбытовых издержек персонала связан непосредственно с продажами, бюджет продаж персонала немного легче рассчитать и проконтролировать, чем все остальные расходы по маркетингу. Многие фирмы сопоставляют сбытовые издержки с торговыми показателями по регионам, что помогает осуществлять контроль затрат и производить расчет будущих бюджетов.
Составление бюджетов на рекламу
Спор по поводу того, как составлять бюджет на рекламу, еще далек от завершения. Эпицентром данного спора является проблема, как наилучшим образом оценить воздействие рекламы на объем продаж. Как уже говорилось ранее (и продемонстрировано в разделе «Составление дополнительных/ предельных бюджетов» данной главы), для планирования продаж можно использовать различные способы, но большинство фирм просто их не знает. Тем не менее, они пришли к выводу, что если нельзя измерить отдельно воздействие рекламы на поведение покупателя, то зачем тогда ставить какие-то цели в подобном роде деятельности?
Это частично объясняет тот факт, почему даже очень крупные фирмы используют ряд самых традиционных и простых правил для решения проблемы, связанной с затратами на рекламу в плановый период. Перед тем как перейти к обсуждению альтернативного этим правилам подхода, основанного на методе постановки цели-задачи, остановимся на обсуждении некоторых из этих правил.
Процент продаж
Один из самых обычных способов определения издержек состоит в том, чтобы спланировать их объем, из которого затем вычесть запланированные ранее затраты на рекламу. В данном случае не лишним будет установить, какой процент от объема продаж вся эта отрасль затрачивает на рекламу.
Каждый товарный рынок сам определяет свои издержки в этой области, и их колебания весьма значительны. При эффективном рынке вполне можно ожидать, что конкуренты в конечном итоге научатся правильно определять свои затраты в области рекламы, т. к. если они тратят недостаточно или, наоборот, слишком много, то предположительно, что совсем новый или уже имеющийся конкурент очень скоро это обнаружит путем эксперимента и сделает наоборот. Врезка «Рациональность в действии» демонстрирует два таких примера. В обоих случаях разработка бюджета на рекламу проводилась с отклонением от стандартного метода, опирающегося на процент от объема продаж, но в одном случае это принесло успех, а в другом — нет.
Контроль экономического стимулирования
Торговые фирмы представляют собой самостоятельные хозяйственные подразделения. Их персонал работает за материальное вознаграждение, а материальный стимул (и, конечно, не только он один) всегда мотивирует, направляет, а следовательно, и контролирует поведение. Поэтому вполне логично будет предположить, что основная часть организационного контроля достигается путем непосредственной связи финансового поощрения и самой деятельности. В этом случае чрезвычайно важно правильно выбрать такой критерий деятельности, который будет заслуживать материального поощрения. В 1990 г. Эдвард А. Бреннан, председатель правления фирмы Sears Roebuck, буквально встряхнул всю фирму, заставив персонал сосредоточиться на доходах, что стимулировало ввод более высоких плановых заданий и норм по реализации продукции в автоцентрах Sears Tire & Auto; торговые комиссионные и материальные поощрения зависели от числа произведенных ремонтов. Два года спустя фирме Sears пришлось уплатить 8 миллионов долларов для урегулирования гражданских исков клиентов в связи с тем, что ее калифорнийский автоцентр обсчитывал своих клиентов, включая им в счет лишние ремонтные операции. Специальные контролеры, действующие как подставные лица, были обмануты в среднем на 288 долларов за выполнение совершенно ненужных для их автомобилей ремонтных работ.' Механизм экономического контроля побудил персонал, работающий на фирме, обманывать своих клиентов и стоил фирме сотни миллионов долларов в связи с упущенной выгодой и с ущербом, нанесенным активу торговой марки.
Групповое распределение прибыли является самым эффективным способом контроля, т.к. это вводит в действие стимулы к снижению издержек и повышению объемов продаж, способствует обмену информацией и поощряет применение неформальных методов социального контроля среди персонала фирмы.
Преимущество групповой инициативы состоит в том, что с ее помощью решаются некоторые проблемы соизмерения деятельности в промежуточных процессах. Когда доходы становятся коллективной ответственностью, решения принимаются совместно, весь персонал вовлекается в выполнение поставленных задач, а результаты попадают в зависимость от неконтролируемых факторов, таких, как поведение конкурентов и экономические условия, то становится трудно связать полученные результаты с индивидуальной деятельностью или использовать бюрократические формы контроля. Поэтому в данной ситуации фирма должна все больше полагаться на экономическое стимулирование коллектива.
Клановый контроль
Использование производственного контроля во всей деятельности планирования и групповой контроль важны, но вопрос их организации и внедрения детально обсуждался в предыдущих главах. Например, метод СРМ (метод критического пути) или графики Gantt являются разновидностями механизмов контроля за производственным процессом. Клановый контроль на фирме, в ее подразделении, даже в небольшом функциональном отделе фактически является самоконтролем, опирающимся на внутренние организационные способности и на общественное влияние персонала. Клановая культура способствует формированию коллективных убеждений и преданности делу обслуживания клиентов, побуждает к честному труду и сотрудничеству. Это достигается тщательным подбором кадров, справедливым назначением на должность, обучением персонала, допуском в клуб почетных людей фирмы и обеспечением низкой текучести кадров. Достижения фирмы передаются в устных рассказах, отражаются в торжественных церемониях и ритуалах фирмы. Эта форма внутреннего контроля обычно широко распространена в семейных, предпринимательских и профессиональных фирмах, возглавляемых обаятельными энтузиастами своего дела.
Клановая культура способствует формированию мотивации и самоконтроля на фирме, что почти не требует контроля извне, как это необходимо в иерархической, бюрократической или «автократической» организации. Но даже при наличии клановой культуры персональные вознаграждения играют значительную роль, особенно для работников, занятых имитационно-инновационной деятельностью, возглавляющих фирму и ведущих ее к успеху. Любое хозяйственное предприятие также нуждается и в формальных результатах отдачи от прямого контроля. Соответствующая статистика результатов трудовой деятельности, например, стандарты качества и производительности, затрат, объемов производства и удельной валовой прибыли должны быть использованы в деятельности каждой межфункциональной группы. Такая информация помогает фирме ориентироваться в ситуации, дает возможность диагностировать изменения, экспериментировать, учиться и приспосабливаться.
Контроль на выходе
Контроль на выходе включает в себя преобразование поставленных целей в конкретные, измеримые стандарты, поиски путей для измерения этих стандартов, отчет по полученным результатам в благоприятной для потребителя форме, пояснения по экстраординарным результатам и их диагностика, принятие необходимых корректировочных мер, документальное отражение проведенной диагностики и предпринятых действий. По словам ответственного в области качества эксперта Эдварда Деминга, первостепенная задача — это выявление и устранение конкретных причин, вызывающих появление экстраординарных негативных результатов. Они являются сигналами, свидетельствующими о проблемах самой системы или ее персонала.
Только уменьшив количество этих проблем, управляющий состав может перейти к проблёмам, вызванным обычными причинами внутри самой организации, таким, как трудоспособность и мотивации персонала, оборудование, не профессиональность в составлении рабочих планов и планов основного руководства.
Если за основу берется общая средняя производительность, то степенью соответствия этой производительности установленным стандартам являются результаты деятельности, не отклоняющиеся от средних показателей. Контроль качества прежде всего ставит перед собой задачу повысить уровень соответствия стандартам, а затем повысить производительность, Однако значительно легче контролировать и регулировать работу машин, оборудования и производственных процессов в целях устранения причин их отклонения от установленных стандартов, чем произвести такие корректировки в контроле за организацией сбыта. Фирма в большей степени контролирует свой производственный процесс. Процессы, имеющие место в маркетинге, не получают информации такого же качества и, более того, они зависят от дистрибьюторов и потребителей, которых очень трудно проконтролировать.
Но все-таки основные принципы одинаковы: фирма должна построить схему плана действий, в которой описывается, как должен развиваться тот или иной процесс, а затем строится схема фактической реализации этого процесса. В процессе сравнения двух планов проявляются все недочеты, более очевидными становятся возможности упростить процесс, полнее выявляются причины и источники несоответствия стандартам по сроку выполнения и по качеству выпускаемой продукции. Такие схемы также помогают членам межфункциональной группы организовать свое коллективное мышление и прийти к взаимопониманию относительно того, что происходит в процессе в данный момент, и того, что должно происходить. Производительность на выходе и приемлемость выполнения каждого задания необходимо отслеживать. Каждая последующая задача исходит из результатов выполнения задач предшествующих и полностью опирается на них, следовательно, отсюда и жизненная важность производительности и соответствия стандартам предыдущих задач, решаемых ранее. В этом смысле система имеет несколько своих собственных внутренних форм контроля.
Выбор критериев измерения и ответственности
Следует хорошо обдумать, какой критерий деятельности и уровень анализа будут выбраны для отчета, а также какие статистические методы следует использовать при составлении отчетов по исключительным ситуациям. Лицо, ответственное за учет критериев измерения деятельности, должно отвечать и за окончательный выбор уровня анализа. Основными статистическими средствами маркетинга являются ежедневные, еженедельные, ежемесячные заказы, поставки, товарно-материальные запасы и принципиально важные соотношения расходов и объемов продаж. Желательно включать в систему отчетности соотношения выручки и объемов продаж, рекламаций и объемов продаж, статистические данные от постоянных клиентов и результаты проводимых опросов.
Принимая решение относительно уровня анализа, необходимо учитывать сферу ответственности. Если исполнители других направлений деятельности несут ответственность за работу территориальной, региональной групп и за действие работников товарной группы, объемы продаж и расходы должны объединяться в пределах территории продаж, региона и товарной группы. Исполнитель не может нести ответственность за какой-либо вид деятельности, если то, за что он несет ответственность, не измеряется и не учитывается информационной системой фирмы. Определение верхнего и нижнего предела плановой (ожидаемой или определяемой бюджетом) деятельности следует также отнести к компетенции лица, непосредственно реагирующего на поступающую информацию. Некоторые критические точки (например, объемы продаж и товарно-материальные запасы) могут регулироваться на сезонной основе.
Контроль колебаний прибыли и объемов продаж
Важнейшим аспектом данного контроля является то, что он позволяет фирмам проводить сравнение фактических результатов деятельности с плановыми или бюджетными. Колебания уровня прибыли могут иметь место в связи с тем, что где-то дела могут идти хорошо, а где-то нет. С помощью анализа отклонений следует попытаться разобраться в причинах таких колебаний и неясностей. В частности, анализ отклонений изучает такие расхождения с плановыми величинами, которые являются результатом ошибок при оценке размера общего рынка, расчета рыночной доли, цены и затрат. Такой анализ выявляет проблемные области и, хотя и в меньшей степени, диагностирует проблемы в целях определения их возможных причин.
Отклонения о6ъема продаж
Отклонения объема продаж могут быть вызваны двумя факторами: рыночной долей и размером рынка. Для определения компоненты рыночной доли в общем отклонении объема возьмите разность между фактической и плановой долей рынка и умножьте на произведение фактического размера рынка на плановую предельную прибыль на единицу товара. Аналогично, отклонение в размере рынка может быть найдено путем умножения разности между фактическим и плановым размерами рынка на произведение плановой доли рынка и предельной прибыли на единицу товара. Сумма отклонения рыночной доли и отклонения размера рынка дает общее отклонение объема продаж.
Финансовое планирование и управление в мировом маркетинге
Контроль за финансовым планированием и управлением региональными или национальными рынками — это один из непосредственных видов деятельности международного маркетинга; эта деятельность включает обработку информации и ее анализ, что было значительно упрощено с появлением международных сетей EDI (электронный обмен данными). При использовании сетей деятельность мирового рынка поддается финансовому анализу так же легко, как рынок Юго-3ападного региона США. Если бы финансовое планирование и управление потребовали непосредственного взаимодействия с лицами, ответственными за финансовое планирование и управление на различных международных рынках, то контроль международного рынка был бы весьма трудным. Однако в подобном контакте нет необходимости. Если на всех международных рынках приняты аналогичные программы, то упрощается не только финансовое планирование и управление. Сравнительный анализ национальных рынков может использоваться для дальнейшей идентификации ценовых отклонений и оценки эффективности новых инициатив, предпринятых на определенных рынках.
Основная проблема финансового планирования на мировых рынках — это трансфертное ценообразование. Трансфертное ценообразование — это цена, которую производственная единица в пределах международной компании назначает другой производственной единице компании в другой стране за комплектующие или услуги. Два фактора, которые осложняют такое ценообразование (ценообразование для первой производственной единицы, издержки для второй) — это налоговые законы и международные курсы обмена валют. Международные фирмы, естественно, пытаются зарабатывать и декларировать свои прибыли в стране, в которой корпоративные налоги ниже. Они добиваются этого, назначая более низкую трансфертную цену производственным единицам в той стране, в которой ставки корпоративных налогов ниже. Это снижает продекларированную прибыль, заработанную производственной единицей в стране с высокими ставками налогов, и повышают прибыль, заработанную производственной единицей в стране с низкими ставками налогов. Фактически прибыль экспортируется в страны с низкими налогами на прибыль или в страны, где налоги на прибыль вообще не взимаются. Однако когда такое случается, реальная цена комплектующих искажается, что затрудняет контроль за издержками. Плавающие курсы обмена валют также способствуют повышению неопределенности трансфертного ценообразования и затрудняют контроль за издержками, особенно если финансовая деятельность фирмы направлена на то, чтобы делать деньги путем спекуляции иностранной валюты. Одно из решений и состоит в том, чтобы иметь второй комплект счетов и бюджетов, которые дают картину всех реальных затрат в долларах США (стандартная мировая валюта). Эти счета отражают реальную стоимость комплектующих, отгруженных в другую страну, в отличие от трансфертной цены, пониженной в результате более низких налогов.
Готовность высшего руководства поверить в то, что некоторые меры контроля, описанные выше, просто неприменимы к специфическому международному рынку, может вылиться в потерю контроля, ненужные траты и даже в мошенничество. Все описанные выше контрольные меры должны применяться глобально, без исключений. Дело в том, что рабочие стандарты по каждому из параметров рынка меняются в зависимости от конкурентной природы каждого рынка. Более того, каким бы ни был первоначальный стандарт, функционирование каждого из рабочих параметров должно совершенствоваться на всех международных рынках. Использование так называемого финансового планирования банановой республики и процедур контроля (или, точнее, отсутствие процедур) почти неизбежно приведет к функционированию, характерному для банановой республики. Используя менее колоритные термины, следует сказать, что конкурентно-иррациональное финансовое планирование и процедуры контроля приведут к конкурентно-иррациональному принятию решений и поведению.