§8. Теория переговоров

Переговоры становятся все более значимой составляю­щей жизни современного человека. Они возникают не в си­туации иерархической зависимости (типа армейской), а в случае необходимости достигнуть согласия у двух автоном­ных участников. В. Мастенбрук определяет переговоры как комбинацию двух факторов — собственных интересов и за­висимости от оппонента1. Проблема переговоров в запад­ном мире ощущается как более важная, сравнивая, напри­мер, с Украиной, поскольку там серьезно стоит проблема согласования поведения различных социальных групп и интере-

сов. Мы же привыкли жить (и, вероятно, продолжаем это делать) в рамках иерархического слова, когда мнение одного, занимающего "командное кресло", признается единственно возможным и непререкаемым. Наше дальнейшее движение в сторону демократического общества все сильнее будет требовать умений согласовывать интересы разнородных слоев общества, различных организаций, кооперации на международном уровне, где, как известно, отсутствует еди­ноначалие и единственным методом достижения согласия являются переговоры.

Наиболее успешная модель переговоров была предложе­на в рамках Гарвардского проекта по переговорам2.

В вышеназванную систему Гарвардской программы по переговорам были заложены четыре базисных пункта, все остальное является как бы их расширением:

1. Делайте разграничение между участниками перегово­ров и предметом переговоров.

2. Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях.

3. Разрабатывайте взаимовыгодные варианты.

4. Настаивайте на использовании объективных критериев.

Сама программа выросла из попытки уйти от идеи борь­бы за выигрыш, при которой выигрыш одной из сторон ав­томатически означает проигрыш другой. Вторая сторона, естественно, также будет изо всех сил бороться за выигрыш и конфликт перейдет в затяжной кризис. Но одновременно и более мягкий подход, где мы только отступаем, не явля­ется альтернативой. Психологически мягкий подход очень трудно выдержать. Поэтому и в этом случае мы вновь не придем к решению, нужному обоим. Сопоставление этих двух подходов можно наблюдать в следующей таблице3:

Мягкий подход		Жесткий подход
Участники — друзья Цель — соглашение Делать уступки Придерживаться мягкого курса Доверять другим Легко менять свою позицию Делать предложения		Участники — противники Цель — победа Требовать уступок Придерживаться жесткого курса Не доверять другим Твердо придерживаться своей позиции Угрожать
Мягкий подход	Жесткий подход
Допускать односторонние потери ради соглашения Настаивать на соглашении Поддаваться давлению	Требовать односторонних дивидендов в качестве платы за соглашение Настаивать на своей позиции Применять давление

Гарвардский проект рассматривает эти два варианта по­зиционных переговоров — мягкий и жесткий — как неин­тересные. Предлагается особый вариант, покоящийся на приведенных выше базовых принципах двух подходов. Он получает название — принципиальные переговоры.

Перед переговорщиками стоит проблема эффективного общения. Двигаясь к цели, мы должны стремиться к тому, чтобы убрать все мешающие нам преграды. Поэтому в об­щении были обнаружены три такие "мешающие" проблемы:

1. Люди часто говорят не так, чтобы быть понятыми. Разъяснение: переговорщики могут стараться поймать собесед­ника в ловушку, они могут постараться произвести определен­ное впечатление. "Если каждый играет на публику, эффектив­ное общение между сторонами совершенно невозможно"4.

2. Люди часто не обращают внимания на ваши слова. Разъяснение: вы можете думать над своим выступлением и прак­тически не слушать слов своего оппонента. "Но если вы не слы­шите, о чем говорит другая сторона, никакого общения нет"5.

3. Люди часто понимают не то, что на самом деле было сказано. Разъяснение: Фишер и Юри приводят такой пример: в персид­ском языке значение слова "посредник" состоит в определении его как непрошеного и назойливого человека. Когда в 1980 г Генеральный секретарь ООН К. Вальдхайм прибыл, чтобы вес-, ти переговоры о захваченных в качестве заложников сотрудни-' ках посольства США в Тегеране, он сказал, что приехал в каче­стве посредника для выработки комдромисса. Через час после телепередачи его машину забросали разгневанные иранцы.

Одним из важнейших компонентов теории переговоров является коммуникативный. Все направлено на то, чтобы перевести конфликтную коммуникацию на новые рельсы. Именно отсюда возникает такая специализация как перего­воры с террористами. Специалисты этого профиля берут на себя большую часть нагрузки в этой сложной ситуации. Сре-

ди их правил такие: необходимо сбить первые требования террористов, чтобы не идти в дальнейшем по их сценарию. Зато последнее требование надо стараться удовлетворить, тогда террористу психологически будет легче сдаваться.

В переговорах активные позиции занимает не только тот, кто говорит, но и тот, кто слушает. В противном случае пе­реговорный процесс обязательно начинает пробуксовывать. Эффективный переговорщик умеет хорошо слушать, и его основная работа часто состоит именно в слушании. Р. Фи­шер и У.Юри замечают: "Пока вы не подадите знак, что хо­рошо понимаете, о чем они говорят и что демонстрируют, вам могут не поверить, что вы слышали их. В противном слу­чае, когда вы попытаетесь обосновать другой подход, они бу­дут предполагать, что вы не поняли, что они имели в виду6.

Разрешив в ходе переговоров проблему эффективной коммуникации, можно перейти к следующей фазе, от кото­рой зависит решение — анализу существующих интересов. Позиции — это жестко сформулированные условия, от ко­торых из-за их фиксированности уже невозможно отойти. Но за каждой позицией стоят те или иные интересы. При­чем ваш противник иногда может и не знать о ваших инте­ресах, поэтому их следует сформулировать и показать их важность для вас. Без этого ваши интересы не будут удов­летворены. Работа же на уровне интересов, а не позиций эффективнее еще и потому, что:

1) каждый интерес можно удовлетворить несколькими воз­можными позициями, что сразу увеличивает число вариантов;

2) противоположные позиции содержат в себе гораздо больше интересов, чем те, которые вошли в непосредствен­ное противоречие.

Мы видим, что принципиальные переговоры, предложен­ные Гарвардской школой, интересны этим сочетанием твердости и мягкости, которого не было в иных реализаци­ях. Одно из правил даже выносит именно этот аспект на первое место:

Будьте тверды, говоря о проблеме, но мягки с людьми.

Твердость, которая так импонирует каждому участнику, присутствует в этом варианте переговоров, но эта твердость концентрируется только на принципиальных участках. Все остальные составляющие конфликтной коммуникации, на-

оборот, избавляются от примет конфликтности всеми воз­можными способами.

Мы говорили о согласовании интересов, но одновремен­но следует подумать и о том, что в принципе возможны и просто общие интересы. Гарвардцы в этом случае подчер­кивают три момента:

1) общие интересы есть в любых переговорах;

2) общие интересы — это реальная возможность, а не случай;

3) подчеркивание наличия общих целей делает перегово­ры более гладкими и дружественными.

И последний параметр — использование объективных критериев. Это сразу уменьшает время на споры, ведь по­добные критерии независимы от нас, и не нам их менять.

В своей книге У.Юри7 подробно разрабатывает стратегию переговоров с трудным противником. Он считает, что в на­личии такого оппонента нет ничего страшного. У.Юри на­зывает пять возможных барьеров на пути к сотрудничеству Ваша реакция, Их эмоции, Их позиция, Их неудовлетворен­ность, Их сила. Обратите внимание, что только один из этих барьеров касается вас самих. Это определенная человечес­кая эмоциональность, о которой мы говорили выше. Все остальные четыре барьера относятся к вашему партнеру. И именно с этими барьерами надо помочь бороться вашему оппоненту, даже в том случае, когда он их he замечает. Та­кими путями к преодолению последних барьеров У.Юри называет: Станьте на их сторону, Переформулируйте, По­стройте золотой мост, Используйте силу для воспитания. Попытаемся остановиться подробнее на некоторых из его методик преодоления подобных барьеров.

Чтобы привлечь на свою сторону партнера, следует уделить подлинное внимание ему и его интересам. Кстати, фальши­вая игра в этом плане часто выходит наружу. Поэтому старай­тесь быть искренним. Какие параметры могут нам помочь?

1) Активное слушание.

Активное слушание идет как на вербальном (переспранш-вание, подтверждение и т.п.), так и на невербальном уровне.

2) Подтверждайте точку зрения партнера. Вы должны подтвердить, что вы поняли услышанное, да­же если вы не согласны с предложенной позицией. Это от-

нюдь не означает согласия, просто речь идет об эффективно­сти коммуникации, где следует демонстрировать понимание того, что вы услышали.

3) Выражайте сопереживание их чувствам.

Вы должны выразить понимание их чувств. Это обезору­живает и располагает, и тогда в ответ вы можете ожидать то же самое.

4) Предложите вариант извинения.

Извинение часто создает очень хорошие условия для по­следующего конструктивного разрешения спора.

Важным параметром успешного разговора становится де­монстрация вашего согласия там, где это возможно. У.Юри приводит в качестве примера одного из американских сена­торов, который требовал от штата своих сотрудников гово­рить с избирателями только по тем проблемам, по которым у него имеется согласие со своим электоратом. Даже если это будет один процент проблем, говорить можно только о них.

Следует как можно чаще в ходе разговора употреблять разнообразные "да", которые имеют свойство обезоружи­вать партнера: "Да, здесь вы правы", "Да, здесь с вами сле­дует согласиться". Это же "да" должно присутствовать и в невербальной форме.

Внимание к собеседнику состоит и в том, что вы призна­ете его как личность. Это не должно зависеть от предмета разговора. Даже если вы не согласны с позицией оппонен­та, это не умаляет вашего уважения к нему.

Следующий барьер — это "их неудовлетворенность", кото­рый У.Юри предлагает снимать "переформулированием". Со­здав дружелюбный контекст переговоров, можно попытаться поменять правила игры, задачей которых становится увести оппонента от зашиты своих позиций к удовлетворению своих интересов. Переформулирование позволяет направить оппо­нента в сторону интересов, на использование новых творчес­ких возможностей, на обсуждение справедливых стандартов. Как это делать? У.Юри приводит интересный пример. В 1979 г. перед ратификацией договора САЛТ П в сенате, дабы облег­чить этот процесс американцы решили внести изменения. В Москву к Громыко для объяснения этой ситуации они отпра­вили одного из сенаторов. А Громыко в западном мире был известен как человек "нет", поскольку отличался большой не­уступчивостью и неподатливостью. Естественно, Громыко

сказал нет и на этот раз, поскольку, как он выразился, мы и так пошли на большие уступки американцам.

И вот здесь произошел интересный ход в этих переговорах. Американский сенатор согласился с данной интерпретацией, не стал спорить, но сказал, что ему надо как-то убедить сена­торов, подобных Голдуотеру, например, и попросил совета, как же это лучше сделать. Сенатор перечислял доводы своих про­тивников, а опытный советский дипломат принялся разбивать их своей железной аргументацией. В конце концов после чуть ли не четырехчасовой беседы Громыко внезапно дал согласие на предложение американцев. У.Юри анализирует эту ситуа­цию следующим образом: вместо того, чтобы отвергнуть пози­цию Громыко, сенатор переформулировал беседу в направлении нужном ему, и договор был ратифицирован. В результате уже сам Громыко стал выполнять за сенатора его работу и согла­сился с позицией, о которой ранее не могло быть и речи.

Как еще можно поступить? Можно задавать вопросы "почему?", чтобы дойти до существа проблемы. Можно са­мому формулировать разрешение ситуации при помощи конструкций "а что если так". Люди не любят высказывать свои соображения, но очень любят критиковать чужие. Тем самым можно выйти на базисные интересы, удовлетворение которых станет следующей целью.

Строительством "золотого моста" У.Юри пытается разре­шить проблему неудовлетворенности. Он приводит пример с режиссером Спилбергом, которого в детстве нещадно ко­лотил один из хулиганствующих подростков. В будущем Спилберг предложил ему сняться в главной роли в одном из своих фильмов. После фильма они стали друзьями. Пробле­му внимания и уважения к себе этот юный хулиган разре­шил не потасовками, а в виде появления в фильме.

Таким образом, необходимо все время искать и находить интересы людей, лежащие в основании переговоров.

Даже такой вопрос как "спасение лица противника" полу­чает отдельное рассмотрение. Ведь очень часто люди не идут на какие-то уступки, боясь показаться проигравшим. У.Юри предлагает следующие спасительные варианты поведения:

• покажите, что изменились обстоятельства: в прежней ситуации подобная позиция была правильной, но в но-•а вых условиях ее нужно поменять;

'• обратитесь за рекомендацией к третьей стороне: то, что скажет третья сторона, может оказаться вполне прием­лемым. В качестве этой третьей стороны может высту­пить медиатор, эксперт, общий начальник, общий друг;

• укажите на справедливый стандарт: на объективные вещи не так просто обидеться, поэтому объективный стандарт может спасти дело.

И последний вариант барьера — силовой. Против вас ве­дут силовую игру. Вы пытаетесь отвечать тем же, в резуль­тате происходит обострение ситуации. Значит, это не луч­ший вариант развития событий. Следует искать иной. Что же предлагают гарвардцы?

Они считают, что следует предупреждать противника, а не угрожать ему. Если угроза конфронтационна, то преду­преждение может быть выражено с уважением. Вы можете продемонстрировать другие свои альтернативы. Вы можете обратиться за помощью к третьей стороне, ведь всегда луч­ше быть на стороне коалиции, а не сражаться самому.

И в заключение У.Юри подчеркивает, что вы не должны стремиться к победе любой ценой, необходимо искать пути взаимного удовлетворения. Только так противники могут стать партнерами. Будьте великодушны в конце пути, по­добно профессионалам по переговорам с террористами: в конце следует стать мягким, кое в чем можно и уступить.

Одновременно существует мнение, что данная доминирую­щая гарвардская парадигма является слишком упрощенной. Она покоится на преувеличении того, что участники только следят за своими интересами, игнорируя роль социальных норм, отношений между переговорщиками, поведение треть­их участников8. О принципиальных переговорах Фишера и Юри авторы пишут: "Наш анализ предполагает, что подобная стратегия будет способствовать достижению согласия (кото­рое может оказаться в чью-то пользу), если другая сторона принимает предложенные принципы и предложенные интер­претации их, и если существует объективная информация, ко­торая позволяет недвусмысленно применять этот принцип. Но это большие "если"9. К числу собственных принципов, социально нормирующих переговоры, авторы относят следу­ющее. Воспитание дружбы и солидарности, которые в резуль­тате заставляют думать о состоянии других участников. Соци-

альное давление, требующее выполнения норм. Система санкций в случае уклонения от выполнения норм.

Еще одной упущенной составляющей переговоров в гар­вардской парадигме авторы находят отношения между уча­стниками. Здесь они рассматривают такие параметры, как власть и доверие, позитивные и негативные отношения.

В целом следует сделать вывод, что несомненно существу­ет несколько возможных теоретических парадигм, модели­рующих процесс переговоров. Гарвардский подход стал од­ним из наиболее распространенных, но, безусловно, к нему не следует относиться как к единственно возможному и пра­вильному. К примеру, подход В. Мастенброка также можно рассматривать как особый, в рамках которого специальное внимание уделяется как процессам сдерживания эмоций, так и процессам контролируемого высвобождения эмоций.

1 Мастенбрук В. Переговоры. — Калуга, 1993.

2 Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или переговоры без поражения. — М., 1990; Юри У. Преодолевая "нет", или переговоры с трудными людь­ми. — М., 1993; Фишер Р., Эртель Д. Подготовка к переговорам. — М., 1996; Ury W.L. а.о. Getting Disputes Resolved. - Cambridge, Mass., 1993; Uiy W. Getting Past NO. - N.Y. etc., 1993.

3 Фишер А., Юри У. Указ, соч. — С. 26.

4 Там же. — С. 49.

5 Там же. — С. 49-50.

6 Там же. - С. 51.

7 Юри У. Преодолевая "нет" или переговоры с трудными людьми. — М., 1993.

8 Pruitt D.G., Carnevale P.J. Negotiation in Social Conflict. — Buckingham, 1993. - P. 8.

9 Ibid. - P. 125.

Литература

Бройнинг Г. Руководство по ведению переговоров. — М., 1996 Гремев Ю.Н. Ведение переговоров с инофирмами. — М., 1997 Дэна Д. Преодоление разногласий. Как улучшить взаимоотношения на ра­боте и дома. - СПб., 1994

Каррас Ч.Л. Искусство ведения переговоров. — М., 1997 Курбатов В.И. Как успешно провести переговоры (пособие для деловых

людей). — Ростов-на-Дону, 1997 Мастенбрук В. Переговоры. — Калуга, 1993

Мастенбрук В. Управление конфликтными ситуациями и развитие органи­зации. — М., 1996

Мицт П. Как проводить деловые беседы. — М., 1983 Нергеш Я. Поле битвы — стол переговоров. — М., 1989

Почепцов Г.Г. Теория и практика коммуникации. — Москва, 1998

Рузавин Г.И. Логика и аргументация. — М., 1997

Сэлэкьюз Дж. Секреты заключения международных сделок. Мастерство ве­дения переговоров. — М., 1994

Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или переговоры без поражений. — М., 1990

Фишер Р., Эртель Д. Подготовка к переговорам. — М., 1996

ХоЪжсон Дж. Переговоры на равных. — Минск, 1998

Эрнст О. Слово предоставлено вам. Практические рекомендации по веде­нию деловых бесед и переговоров. — М., 1988

Юри У. Преодолевая "нет", или переговоры с трудными людьми. — М., 1993

Pruit D.G., Carnevale P.J. Negotiation in Social Conflict. — Buckingham, 1993