7.6. Як креативність пов’язана з навчанням та змінами?

Бажання працювати – настільки рідкісне, що воно має бути простимульоване.

Авраам Лінкольн

Для того, щоб зміни відбувалися успішно, прагнення до них повинне бути більшим за їхню собівартість. Це можна виразити наступною формулою:

Н + Б + П > С, (7.2)

де Н – рівень незадоволеності поточною ситуацією; Б – єдине бачення майбутньої ситуації; П – усвідомлення того, які перші кроки потрібно зробити; С – емоційна та матеріальна собівартість змін.

Складові лівої частини формули (7.2) пов’язані переважно з навчанням.

Якщо видозмінити формулу наступним чином: Н × Б × П > С, стане зрозуміло: до тих пір, поки значення будь-якого з елементів лівої частини рівняння буде залишатись рівним нулю, надіятись на будь-які зміни марна справа.

З формули (7.2) випливають деякі висновки:

1. Необхідно використовувати творчий підхід до підвищення рівня незадоволення фактичною ситуацією. Це і є функцією креативного лідерства.

2. Слід зробити так, щоб образ майбутнього став справді єдиним для всіх, істинно значущим і бажаним. Це вимагає використання творчих підходів до стратегічного мислення.

3. Потрібно підвищити рівень усвідомлення того, які першочергові кроки слід зробити для реалізації змін. Для цього потрібно надати працівникам узгоджені із стратегією управлінські повноваження.

4. Потрібно зменшити собівартість змін на їхньому початку. Цей творчий процес передбачає необхідність коучингу, фасилітації та інших подібних підходів, які допоможуть працівникам зрозуміти необхідність та актуальність змін.

Управління змінами представляє собою процес, який складається з трьох частин: розуміння змін, розробка стратегії змін і впровадження змін.

Розуміння змін

Як показує досвід, більшість працівників в організаціях не переймаються питаннями необхідності змін, віддаючи перевагу поточному стану справ, і скептично ставляться до пропонованих змін. За такої ситуації дії креативного лідера мають бути наступними:

1. Вивчити різні точки зору зацікавлених сторін, намагатись їх зрозуміти і по можливості звести до спільного знаменника.

2. «Виміряти» поточну ситуацію, щоб мати змогу в подальшому проводити порівняльний аналіз; визначити для цього найбільш значущі показники.

3. Встановити конкретні результати, до яких повинні привести зміни.

4. Виявляти, мобілізувати і всіляко підтримувати прихильників змін. Це ті самі працівники, які пізніше будуть допомагати в організації роботи по-новому.

5. Необхідно створити умови, за яких зміни стануть можливими, для чого потрібно добитися загального розуміння, в якому напрямі буде рухатись організація.

6. Постаратися зменшити або ліквідувати опір змінам. Цього можна досягти за допомогою різних методів – від консультацій, переконань до примушування – залежно від обставин.

7. Підтримувати постійний діалог із прихильниками різних поглядів за допомогою формальних і неформальних засобів комунікацій.

Розробка стратегії змін здійснюється

наступними етапами:

1. Визначити часові рамки: швидкість впровадження змін має залежати від стану розвитку бізнесу.

2. Проаналізувати вплив змін на всю систему в цілому. Зміни в одному підрозділі організації зазвичай впливають на інші.

3. Визначити основні переломні моменти: в процесі змін це допоможе простежити за їхнім ходом, зробить процес більш видимим і прозорим.

4. Створити умови, які будуть сприяти успішному управлінню невизначеністю.

5. Залучати працівників чи тиснути на них? Тактика тиску в процесі впровадження змін може спрацювати в короткостроковій перспективі, але при цьому вбити у працівників мотивацію. З іншого боку, підхід, що базується на розширенні повноважень, як правило, вимагає сильного лідера.

6. Зверху вниз, знизу доверху чи вбік? Часто процес змін включає елементи усіх трьох підходів. Наприклад, стратегічне бачення перемін може виходити від найвищого рівня управління, до процесу можуть залучати провідних фахівців, а рішення щодо реалізації стратегії – виходити знизу.

7. Необхідно підтримувати постійний діалог зі всіма зацікавленими сторонами. Часто недовіра до перемін виникає саме через відсутність будь-якої інформації про їхній перебіг.

Впровадження змін

Розробивши план впровадження змін, керівництво організації визначає основні шляхи і засоби їхньої реалізації. На цьому етапі потрібно пам’ятати деякі ключові моменти:

1. Знайти способи «розслабити» організацію, щоб у ній могли відбуватися трансформації. Це можуть бути дрібні символічні жести, які зачіпають кожного працівника і несуть потужний інформаційний заряд стосовно наступних перемін.

2. Мобілізувати зусилля! Через те що той, хто ретельно продумав і спланував процес змін, не завжди володіє достатньою енергією для їхньої реалізації. Необхідно активізувати прихильників змін та організувати збори для підтримки їхнього мотивування за відданість справі.

3. Вирішувати проблеми у міру їхнього виникнення, особливо коли зміни почнуть реалізовуватись.

4. «Вимірювати» ситуацію в процесі її перебігу, щоб мати можливість коригувати її за допомогою управлінських рішень.

5. Винагороджувати позитивні приклади практичної реалізації змін.

6. Важливо заволодіти розумом і серцем тих, кого найбільше зачіпають зміни.

7. В процесі реалізації змін дати людям змогу побачити, почути та відчути переваги від них.

Результати аналізу різних творчих методів і прийомів для вирішення проблеми неефективного обміну інформацією зведено в таблицю 7.3.

Таблиця 7.3

Шляхи вирішення проблем неефективного обміну інформацією

Рівень	Формулювання проблеми	Можливі шляхи вирішення проблеми
1	2	3
Навколишнє середовище	Люди, які повинні взаємодіяти, географічно віддалені один від одного	Покращити горизонтальні канали спілкування за допомогою інформаційних технологій (ІТ) і змінити структуру та географічне розташування
Поведінка	Невміння слухати і, як наслідок, втрачені можливості з передачею один одному обслуговування клієнтів	Провести опитування і використовувати зворотний зв’язок для доведення цієї проблеми до відома усіх працівників; розвивати навички слухача методом коучингу; змінити систему оцінки і винагороди
Можливості	Недостатньо навичок з управління інформацією та використання ІТ для обміну даними про клієнтів	Забезпечити тренінг для розвитку навичок зі збору та передачі інформації за допомогою ІТ; розробка системи для покращення обміну знаннями

Продовження таблиці 7.3
1	2	3
Переконання	Працівники чіпляються за окремих клієнтів, оскільки впевнені, що надаючи інформацію про них іншим, вони тим самим зменшують свою базу про клієнтів	Змінити систему винагород, культуру, реструктурувати посади, обов’язки, трансформувати практику лідерства
Особистість	Невідповідність особистісних характеристик вимогам посади	Здійснити кадрові зміни; вдосконалити процес відбору персоналу