6.5.4. Роль людських ресурсів

Деякі відділи кадрів власноруч вбивають креативність у своїх організаціях. Парадоксально, але володіючи унікальною можливістю поглянути на ситуацію наче збоку, вони часто з головою поринають у спроби систематизувати і «загнуздати» структуру. Однак ця тенденція починає змінюватись, і останнім часом збільшується кількість відділів кадрів, які розуміють своє головне завдання як забезпечення для власної організації можливостей рухатись далі і швидше.

Варто звернути увагу на деякі способи, за допомогою яких управління персоналом може стати головним двигуном процесу створення креативного клімату. До них відносяться:

1. Розробка і впровадження гнучких схем винагород та визнання, що базуються на задоволенні пристрасті окремих людей, а не їхніх потреб.

2. Спрощення складних процедур і правил для того, щоб дати лідерам і керівникам більше свободи при прийнятті рішень. На практиці це може означати проведення реінжинірингу, який дозволить скоротити зведення правил компанії на 50%.

3. Привчити працівників не задовольнятися першим-ліпшим вирішенням проблеми. Наприклад, взяти за правило, згідно з яким жодна ідея не підлягає реалізації до тих пір, поки не буде запропоновано та оцінено, як мінімум, 20 її альтернатив.

4. Навчати працівників працювати в умовах високого рівня невизначеності, що дозволить їм «відчути смак» нових викликів і нових завдань.

5. Створювати зони стабільності за умов безперервних змін, своєрідні оазиси, де працівники зможуть відновлювати сили і набувати нових навичок та вмінь. Це сприятиме їхній впевненості у своїх силах і бажанню до змін. Прикладами таких зон стабільності можуть стати навчання і розвиток, а також кар’єрний коучинг. При цьому, ці процеси – додаткова можливість для працівників «скачати» нові ідеї, які сприятимуть змінам організаційного клімату.

6. Використовувати бенчмаркінг для імпорту інших точок зору в організацію і допомагати працівникам адаптувати ідеї, запозичені в зовнішньому середовищі, до конкретних умов.

7. Управляти парадоксами, а не намагатись все привести до спільного знаменника та зрівняти умови, щоб ставлення до всіх працівників стало однаковим – поганим.

8. Заохочувати працівників до неформального спілкування, зустрічатись в кафе або барах, організовувати «збори мрійників» і «фабрики ідей».

9. Менеджер повинен діяти як «креативна інквізиція», звертаючи увагу антикреативних людей на їхню поведінку та її вплив на інших.

10. Залучати до роботи у відділі управління персоналом людей з досвідом роботи в креативному середовищі.

6.5.5. Управління інформацією і креативністю

Створення, розповсюдження та використання інформації, як офіційної, так і неофіційної, є ключовим стратегічним ресурсом, який дозволяє організації вчитись швидше за її конкурентів.

Ми живемо у розпал інформаційної революції: підраховано, що 80% всієї доступної нині інформації з’явилось після 1964 року. В контексті такого вибуху будь-які творчі починання, що виникли внаслідок різних методик, які базуються на порівнянні зовсім не пов’язаних між собою даних, стають досить проблематичними, якщо ці методики вузько сфокусовані тільки на лінійних відносинах. Значення ефективного управління інформацією має тенденцію до зростання.

Американські вчені Марч і Саймон у своїй книзі «Організації» передбачили проблеми, пов’язані з надлишком інформації. Вони припускали, що люди, які працюють в компаніях, безумовно, могли б приймати раціональні рішення, якби всі необхідні дані були їм доступні.

Ці вчені запропонували концепцію обмеженої раціональності, згідно з якою люди завжди свідомо або підсвідомо приймають рішення, базуючись на наявних у них в голові на даний момент знаннях. Це призводить до прийняття задовільного, тобто відносно гарного – замість найкращого – рішення. Але якщо випуск занадто складних продуктів – марнотратність, то створення досить добрих продуктів навряд чи може привести до отримання конкурентних переваг на ринку.

У контексті пошуку інформації, здатної привести до нових ідей і радикально інноваційних рішень, обмежена раціональність стає перепоною для креативності. Оскільки у світі існує незрівнянно більший обсяг інформації, ніж людина могла б зі знанням справи використати, ключовим значенням інформаційного менеджменту стає відбір даних, найбільш суттєвих і значущих для прийняття рішень. Якщо цей пошук відомостей вузьколокалізований тільки сферою, в якій ми сподіваємося знайти необхідні відповіді, то рішення, прийняті на основі таких фактів, скоріше за все, виявляться звичайними, нічим не визначними, буденними. Хоча, з іншого боку, цілком очевидно, що лише синтез інформації зі всіх джерел поки ще неможливий.

На сьогодні основним джерелом інформації є Інтернет, де можуть використовуватися сучасні інформаційні технології. Дехто вважає, що критика придушує креативність. До позитиву комп’ютерних засобів комунікації слід віднести те, що завдяки створенню психологічної дистанції між учасниками контакту вони дозволяють проводити досить жорсткі обговорення без будь-яких негативних психологічних наслідків для сторін, що спілкуються між собою.

Значним недоліком при управлінні інформаційними потоками є те, що в багатьох організаціях відомості з їхнього життя ототожнюються з владою.

Креативність страждає там, де інформація означає владу. В креативних організаціях створюється система обміну ідеями, яка працює за принципом енергетичної мережі: працівників активно заохочують і залучають до запозичення думок з цього джерела, їхнього привласнення та адаптації для подальшого успішного перенесення їх з одного стану до іншого.

Перспектива для креативних організацій – створення середовища, яке дозволить суб’єктам обміну даними ділитись ідеями, уникати інформаційних перевантажень.

У збірнику «Майстерність менеджменту» наводяться чотири рівні інформаційної культури:

1) функціональна культура – менеджери сприймають інформацію як спосіб демонстрування влади і впливу на інших;

2) культура обміну – менеджери і працівники довіряють один одному і діляться інформацією (особливо з проблемних питань та невдач) з метою покращення результатів своєї роботи;

3) культура пошуку – менеджери і працівники постійно шукають інформацію, яка дає можливість краще зрозуміти майбутнє, і способи вдосконалення того, чим вони займаються відповідно до нових напрямів і тенденцій;

4) культура відкриттів – менеджери і працівники відкриті для осяяння відносно критичних ситуацій і радикальних змін та шукають способи створення конкурентних переваг.

У креативній організації повинен існувати як мінімум другий рівень культури, а краще – четвертий. Деякі способи покращення процесу обміну ідеями і командної взаємодії в межах всієї організації наведено на рис. 6.7.