6.4.2. Сильна чи слабка культура?

Сила зазвичай вважається позитивною якістю, і багато організацій докладають значних зусиль, щоб створити сильну внутрішню культуру, тобто культуру з єдиними для усіх нормами, цінностями і переконаннями, які залишаються незмінними протягом тривалого періоду. Недоліком сильної культури є те, що вона важко піддається змінам, коли змінюється середовище, в якому функціонує організація.

Існують певні способи вирішення проблеми культури, яка не реагує на зовнішні трансформації. Серед них виділяють:

1. Створення сильної культури, в основу якої покладено загальні, а не якісь конкретні цінності. Перевагою такого підходу буде гнучкість культури та її здатність відповідати різним інтерпретаціям з боку працівників, її недоліком – ймовірність того, що колектив не зможе серйозно ставитись до запропонованих цінностей через їхню крайню традиційність та універсальність.

2. Створення сильної культури, яка базується на одному-єдиному принципі або на декількох найголовніших. Прикладом першої може стати культура, в якій цінністю номер один є постійні зміни. Така організація буде володіти високою здатністю до адаптації, але при цьому існує ймовірність втратити з поля зору свої цілі. Для такої культури необхідна наявність відповідної організаційної структури, що допускала б яскраво виражену підприємницьку поведінку та зародження нових видів бізнесу як автономних компаній.

3. Змиритися з наявністю в організації слабкої культури. Силою цього підходу є здатність до адаптації; основний недолік – відсутність узгодженості й мотивації внаслідок розмитої самосвідомості працівників.

6.4.3. Що таке креативна культура?

Багато дослідників говорять про необхідність створення певного виду культури для стимулювання креативності в організації. Однак такий висновок є помилковим через низку аргументів.

По-перше, тільки в тій структурі, середовище якої відповідає організаційному оточенню, силам, які впливають на неї сьогодні і в майбутньому, завжди буде місце творчим починанням, хоча рівень креативності та її тип (адаптаційна чи інноваційна) будуть залежати від переважаючої культури.

По-друге, помилковою є думка, що для всієї організації має існувати єдина культура. Компаніям, які визнають можливість існування різних культур (субкультур) і які бажають досягти креативності від своїх працівників, потрібно вміти управляти наслідками конфліктів і протиріч.

По-третє, впевненість, що культура визначається виключно організаційною структурою і створення креативної культури в бюрократичному апараті є неможливим. Однак найбільш позитивні елементи, наприклад, кар’єрне зростання на основі заслуг або формалізація поточних функцій керівника, спроможні позитивно вплинути на креативність таких організацій.

6.4.4. Необхідність конфлікту

Якщо останнім часом вам не вдалося викликати у своєму колективі жодного зіткнення поглядів, то необхідно задуматися над тим, який з вас лідер.

Креативність може страждати в компаніях, культура яких визначається позитивністю і яскраво виявленим духом колективізму, оскільки в таких організаціях конфронтація вважається недопустимою.

Конфлікт, як зіткнення протилежностей, необхідний для стимулювання креативності, але його складно викликати в організації, де однією з цінностей є співробітництво та об’єднання зусиль для досягнення спільних цілей. Досвід показує, якщо розбіжності у точках зору все ж мають місце, то це приводить до більш чіткого визначення ролей і обов’язків і, як наслідок, – до кращого вирішення проблем.

Деякі види конфліктів позитивно впливають на рівень креативності, а інші представляють значну небезпеку для організації (рис. 6.6).

Розбіжності в процесі генерування ідей або щодо методів виконання робіт у довгостроковій перспективі є продуктивним видом конфлікту, оскільки ведуть до підвищення рівня інноваційності та продуктивності компанії. Коли ж розбіжності переростають в особистісні та емоційні протистояння, то вони не можуть бути

Рис. 6.6. Різні джерела конфлікту

корисними для задіяних у них людей. Вони стають «хронічним захворюванням» організації, яке веде до погіршення клімату і негативно впливає на робочу групу і організацію в цілому (табл. 6.3).

Розбіжності в процесі генерування ідей ведуть до виникнення довіри, довіра – до сміливого прийняття на себе ризику, а ризик, у свою чергу, сприяє креативності. Варто зауважити, що не існує єдиного рецепта управління конфліктами.

Розглянемо окремі з методів, які використовують організації:

• використовувати інтеграторів-людей, які говорять багатьма «внутрішніми мовами» і вважаються «своїми» в різних організаційних субкультурах;

• визнати зіткнення природним процесом, який веде до генерування кращих ідей і, як наслідок, заохочення розбіжностей;

Таблиця 6.3

Взаємодія різних типів особистості при вирішенні

конструктивних конфліктів в організації

№ з/п	Джерело конфлікту	Шляхи вирішення конфлікту
1	С вважає З непрактичним і непослідовним	С не може обійтись без З, оскільки той передбачає розвиток подій, пропонує інноваційні ідеї
2	З вважає С меркантильним матеріалістом і песимістом	З не може обійтись без С, оскільки той завжди володіє ситуацією і терпеливо сприймає дійсність
3	М вважає Ч нелогічним, надміру емоційним	М має потребу в Ч, оскільки той оцінює ситуацію через почуття, уміє переконувати, залагоджувати конфлікти
4	Ч вважає М занадто критичним, байдужим і бездушним	Ч має потребу в М, тому що той може проявляти твердість характеру та вміє зважувати усі «за» та «проти»
5	Е вважає С відлюдькуватим і апатичним	Е потребує співпраці з С, оскільки той глибоко аналізує ситуацію
6	С вважає Е настирливим	С має потребу в Е через те, що той вміє спілкуватися з людьми та сміливо береться за справу
7	О вважає В неорганізованим, безвідповідальним	О має потребу в В, оскільки той уміє добувати необхідну інформацію
8	В вважає О впертим і непідкупним	В має потребу в О, оскільки той має організаторські здібності та вміє доводити справу до кінця

• заохочування паралельної роботи працівників над окремими завданнями з метою підвищення загального рівня креативності та результативності;

• знайти спільну мову з конфліктуючими сторонами, враховуючи роль кожного з них в організації, щоб обговорити розбіжності;

• створити напруженість у стабільній організації, залучивши із зовнішнього середовища інформацію та ідеї, які здатні спровокувати появу протилежних точок зору, тощо.