1.5. Правила постановки целей и задач проектов
От умения грамотно спланировать проект напрямую зависит результат выполнения этого проекта. Планирование поможет уложиться в определенные временные рамки, обеспечить проект ресурсами, предусмотреть возможные риски.
Планирование состоит из двух этапов:
постановки целей и задач проекта;
построения диаграмм и графиков.
На практике часто используют пирамиду или дерево целей, которые разбивают цели по уровням и конкретизирует этапы работы над проектом:
Цель.
Задачи.
Рабочие задания.
Рис. 2 Дерево целей
Проекты ориентированы на достижение конкретных целей (задач) в рамках жестко ограниченных ресурсов и ограничения по времени. Для достижения поставленных перед проектом цели она разбивается на несколько составляющих элементов (целей/задач следующего уровня). Ресурсы, выделенные для реализации проекта в целом, так же распределяются между целями/задачами 2-го уровня. Для каждой из этих целей назначаются сроки получения конечных результатов (которые определяют временные ограничения для составляющих проект задач) и назначаются члены команды проекта, ответственные за данное направление.
После того, как проект в целом детализирован до целей второго уровня и определены ресурсы, временные и другие ограничения для достижения этих целей, описанный цикл повторяется по отношению к целям второго уровня и т.д. до тех пор, пока не будет получен план действий, детализированных до целей и задач наименьшего уровня.
Полученная таким образом иерархическая структура задач представляет собой «дерево целей» данного проекта.
Что такое цель? Цель – это
то, к чему стремятся, чего хотят достигнуть;
назначение, смысл предпринимаемых действий;
желаемое на данный момент состояние какого-либо проекта в результате выполненной работы.
В практике управления существуют так называемые SMART-критерии, которым должны соответствовать цели.
SMART – это аббревиатура, образованная первыми буквами английских слов:
конкретный (specific)
измеримый (measurable)
достижимый (attainable)
значимый (relevant)
ограниченный во времени (time-bounded).
Таким образом, правильная постановка цели означает, что цель является конкретной, измеримой, достижимой, значимой и соотносится с конкретным сроком.
1. Конкретность.Прежде чем поставить перед сотрудником задачу, нужно задать себе вопрос: «Что Вы хотите получить в результате ее выполнения? Почему важен этот критерий?» У руководителя мысленно формируется свое видение результата выполнения задачи (идея один – И1). По ходу изложения цели у сотрудника формируется свое представление результата (идея два – И2). В итоге может получиться, что руководитель и сотрудник по-разному представляете себе одну и ту же цель (то есть И1 не равно И2). Чтобы этого не произошло, необходима обратная связь: нужно убедиться, правильно ли сотрудник понял поставленную перед ним задачу. То есть достичь однозначного понимания ответа на вопрос: «Что нужно получить в результате выполнения цели?» При этом необходимо стремиться к тому, чтобы было как можно меньше понятий по умолчанию. Иначе возрастает риск не достичь задуманного, особенно в новых и нестандартных ситуациях.
Пример. Руководитель организации отдал заместителю директора коммерческого отдела такое распоряжение: «В связи с отсутствием коммерческого директора подготовить сегодня к 15.00 информацию по клиенту А». К назначенному времени заместитель коммерческого директора подготовил отчет по объему продаж клиента А. Ставивший же задачу руководитель ждал информацию по кредиторской задолженности этого клиента. В результате задача оказалась не выполненной.
Выход из ситуации. В рассмотренном примере оба участника коммуникации (ставящий задачу и принимающий ее) решили, что все ясно по умолчанию. Однако оказалось, что они имели разное представление о том, о какой информации идет речь. Руководителю организации нужно было более четко сформулировать поручение: «В связи с отсутствием коммерческого директора, подготовить сегодня к 15.00 информацию по кредиторской задолженности клиента А».
2. Измеримость.Измеримость цели предполагает наличие критериев (измерителей), которые позволили бы определить, достигнута ли поставленная цель и в какой степени. Если нет измерителей, очень сложно оценить результаты проделанной работы и объективно контролировать процесс. В качестве критериев достижения цели можно использовать:
проценты, соотношения (этот критерий применим к ситуациям, в которых есть возможность планировать и анализировать повторяющиеся события, например, при постановке цели увеличить объем продаж измерителем может выступить увеличение объема продаж на 30 процентов);
внешние стандарты (они применимы в случаях, когда необходимо получить оценку со стороны. Например, при выполнении задачи повысить уровень сервиса, критерием ее выполнения явится позитивный отзыв клиента);
частота происходящего (допустим, работа менеджера по продажам будет являться успешной, если каждый второй – или третий, или пятый – клиент повторно обратится к нему за услугой);
средние показатели (этот измеритель можно использовать, когда нет необходимости прорыва в результатах деятельности, а нужно лишь обеспечить стабильность и поддержать качество работы. Например, определенное количество посещений магазинов торговым представителем в месяц);
время (за такой-то срок необходимо достичь таких-то результатов. Например, увеличить объем продаж на 30 процентов за 6 месяцев);
запреты (нельзя делать то-то и то-то, иначе последует наказание. Это специфический критерий, но его иногда можно успешно использовать, например цель – снизить опоздания, критерий – за каждое опоздание определенный штраф);
соответствие корпоративным стандартам (в организации разрабатываются свои стандарты, критерий соответствия: выполнять работу так, как принято у нас).
Пример. Генеральный директор на одном из совещаний поставил такую стратегическую цель: наладить оперативный обмен информацией между коммерческим отделом и отделом логистики. Периодически начальники этих отделов рапортовали, что «оперативный обмен информацией между коммерческим отделом и отделом логистики налажен». Когда же, наконец, генеральный директор поинтересовался, в чем именно выражается этот обмен информацией, оказалось, что руководители отделов стали чаще разговаривать друг с другом, узнавая «как идут дела». Так как поставленная цель не соответствовала нескольким критериям SMART, в частности, отсутствовал измеритель достижения цели, оказалось не понятно, как контролировать ее выполнение и оценивать результаты работы.
Выход из ситуации. Генеральный директор должен был сформулировать задачу следующим образом: наладить оперативный обмен информацией между коммерческим отделом и отделом логистики, а именно – еженедельно предоставлять друг другу отчеты о проделанной работе по следующей форме (перечислить, какие показатели каждый отдел должен включить в свой отчет).
3. Достижимость. При постановке задач необходимо учитывать профессиональные возможности и личностные качества сотрудников, то есть ответить на вопрос: как удержать баланс между напряженностью работы и достижимостью результата. В этом поможет механизм установки планки целей. Суть его заключается в том, чтобы ставить цели сотрудникам соответствующие их опыту и индивидуальным особенностям. При этом необходимо не занижать планку и сохранять достаточно интенсивный ритм работы.
В ситуации, когда необходимо повысить общие показатели работы коллектива, к сотруднику, имеющему и без того высокие результаты, и к сотруднику, который едва поспевает выполнять имеющиеся нормы, нужен разный подход..
4. Значимость. Это следующий критерий постановки целей. Размышляя над тем, обладает ли задача значимостью, необходимо ответить на вопрос: зачем сотруднику необходимо выполнить эту задачу, то есть, почему она важна с точки зрения целей более высокого уровня (вплоть до стратегических).
5. Ограниченность во времени. Необходимо точно указать период времени, в течение которого должен быть получен результат.