1. Зміни у корпоративній культурі

Корпоративна культура завжди пов'язана з колишнім досвідом організації. Саме досвід прийняття рішень і дій всередині і ззовні організації закріплюється і в ціннісних пріоритетах і в нормах, і в ритуалах.

Корпоративна культура - сукупність моделей поведінки, які придбані організацією в процесі адаптації до зовнішнього середовища і внутрішньої інтеграції, що показали свою ефективність і розділяються більшістю членів організації. Компонентами корпоративної культури є: прийнята система лідерства; стилі вирішення конфліктів; діюча система комунікації; становище індивіда в організації; прийнята символіка: гасла, організаційні табу, ритуали.

За Шейном (1990), корпоративна культура - «модель з основних положень, які задана група придумала, відкрила або розробила в спробі справитися з проблемами внутрішньої адаптації та зовнішньої інтеграції. Вони справно працюють, що дозволяє визнати їх життєздатними і нав'язати новим членам групи в якості вірного способу сприйняття, мислення і відчуття даних проблем».

Культура проявляється не тільки в «ознайомлювальних програмах», вона переважає в житті організації. Корпоративна культура істотна для всіх компанії завдяки своєму впливу на продуктивність праці. Моленаар та ін. (2002) цитують провідних дослідників у цій галузі:

Шейн виділив шість шляхів розвитку корпоративної культури:

1. Загальний розвиток, в результаті якого організація пристосовується до навколишнього середовища.

2. Особливий розвиток команд і підгруп всередині організації і поза нею.

3. Керований розвиток в результаті культурного «прозріння» керівників.

4. Керований розвиток допомогою обміну досвідом між командами, наділення повноваженнями обраних представників змішаних субкультур з урахуванням більшої адаптованості останніх до сучасної реальності.

5. Запланована і керована зміна корпоративної культури шляхом створення паралельних систем керуючих комісій і груп фахівців, орі­єнтованих на проект.

6. Часткове або повне руйнування корпоративної культури допомогою нового керівництва, що усуває носіїв колишньої культури.

Шейн підкреслює, що зміни корпоративної культури не послідує, якщо організації почнуть спеціальну роботу в цьому напрямку. Відправною точкою повинні завжди служити ділові питання. Крім того, він пропонує не починати з думки про непридатність існуючої корпоративної культури. У культурі організації керівники повинні завжди бачити джерело сили. Деякі елементи можуть здаватися марними, але краще будувати на існуючому міцному фундаменті культури, ніж орієнтуватися на зміну передбачуваних слабостей.

2. Керівні принципи для успішної зміни корпоративної культури.

Керівними принципами для успішної зміни корпоративної культури є такі:

1. Зміни повинні бути взаємопов'язані з чином, цілями і завданнями організації.

2. Створення почуття гострої необхідності в змінах і постійне її посилення.

3. Постійна увага учасникам змін.

4. Чітке розуміння змін, що проводяться і дії відповідно до плану.

5. Крім затвердженого плану і моделей поведінки необхідні: колективна творчість, різні підходи і навчання поза системою.

6. Створення механізмів полегшення. Система винагород, планування і управління виробництвом, які підтримують цілі і робочі моделі нової корпоративної культури.

7. Менеджер виступає в якості рольової моделі.

8. Створення спільності правильно орієнтованих і гнучких керівників.

9. На даному етапі необхідно колективне використання змін (директора, топ-менеджерів, служби персоналу).

Бренд роботодавця - це сукупність функціональних, економічних і психологічних переваг, одержуваних у результаті надходження на роботу в певну компанію і пов'язаних з цією компанією. При цьому поняття бренду роботодавця вкрай багатогранне і складається з безлічі факторів: репутація на ринку праці; керівництво компанії: професіоналізм, склад, стиль управління; комунікації всередині і поза компанією; цінності компанії; трудові відносини (випадки звернення до суду, наявність профспілки); компенсації; продукт: його репутація на ринку, якість, цінності і дисципліна персоналу.