3. Модель узгодження Надлер-Тушмана

У моделі використовуються різні підходи до факторів успіху змін (Надлер і Тушман, 1997). Вона пояснює динаміку реформ, що відбуваються в організації. Модель заснована на уявленні про організацію як про набір взаємодіючих підсистем.

Організація - це система, яка споживає потужності з внутрішніх та зовнішніх джерел (стратегія, ресурси, середовище) і перетворює їх у продукти (діяльність, поведінка і функціонування системи на трьох рівнях: індивідуальному, груповому і загальному).

Модель призводить до соціально-технічного погляду на організацію, коли у взаємозв'язку розглядаються управлінські, стратегічні, технічні та соціальні аспекти. Тобто, щоб домогтися успішної роботи всієї системи, необхідно узгодити різні елементи. Чим вище узгодженість, тим успішніше робота.

Модель надає можливість проаналізувати процес зміни таким чином, щоб місце перспективних відповідей зайняли роздуми про необхідні для конкретної організації дії. Модель слід сприймати як засіб організації роздумів, а не строгу шкалу оцінки і класифікації об'єкта спостереження. Це спосіб осмислити нескінченно мінливий калейдоскоп інформації та вражень.

Модель узгодження представляє організацію, як чотири взаємозалежні підсистеми:

1. Робота. Щоденні обов'язки співробітників. Уточнюється форма процесу, вплив на працівників і доступні види винагороди.

2. Люди. Навички і характеристики співробітників організації. Їх очікування, вихідні дані.

3. Формальна організація. Структура, системи і політика компанії. Принципи організації роботи.

4. Неформальна організація. Незаплановані, неписані правила, що з'являються з часом, влада, вплив, цінності і норми.

Працюючи над однією підсистемою - впливаємо на всі інші. Підсистеми, що залишилися без зміни, намагаються повернути змінені в попередній стан.

Обмеження: модель орієнтована скоріше на проблеми, ніж на їх рішення

4. Системна модель Сенге

В системній моделі Сенге описав керівні принципи:

1. Починайте з малого.

2. Поступово набирайте обороти.

3. Не плануйте все заздалегідь.

4. Очікуйте проблем - навряд чи все піде гладко!

Основна проблема - в силах рівноваги, що виникають при спробі працювати по-іншому:

1. «У нас немає на це часу!»

2. Людям потрібен час на введення змін - додатково до основних обов'язків, інакше можливий крок назад.

3. «Нам ніхто не допомагає!»

4. Доведеться розвивати навички і новий образ мислення, навчати та підтримувати співробітників,

5. «Нам це не підходить!»

6. Поки ви не переконаєте людей, що результат виправдає їхні зусилля, нічого не зміниться.

7. «Говорять одне, а роблять інше!»

Співробітники шукають підтвердження нових цінностей в поведінці менеджерів. Якщо не знаходять - зміни провалюються. Проблеми підтримання виходять на перший план, коли досвідчена група досягає успіху і поширює свій досвід на всю організацію:

1. «Це просто ..!»

2. Співробітники відчувають себе незатишно, бояться змін. Страх виражається різними способами: «Ми лише відволікаємося від справи» або «Це не коштує таких зусиль». «Не працює!»

3. Співробітники не з дослідної групи, а також і деякі члени останньої з нетерпінням очікують позитивних результатів. «Ми знаємо, як правильно! / Нас ніхто не розуміє!»

4. Члени дослідної групи стають проповідниками змін, налаштовуючи реакцію «чужаків». Проблеми переробки та нового осмислення виникають, коли зміни успішно введені і починають впливати на звичаї організації: «Хто за це відповідає?»

5. Між успішними досвідченими групами, яким хочеться добитися більшого, і менеджерами організації можуть виникнути конфлікти.

6. Поширення нових ідей і процесів дається нелегко. Люди, далекі від змін, можуть отримати спотворену інформацію про події. Займати людей складними питаннями причин та стратегії змін зовсім небезпечно, бо це відкриває двері у свята святих вищого керівництва.

Переваги моделі: допомагає при змінах, які можна постійно підтримувати. Полегшує пошук і підтримку тих областей, де вже існують в організації приклади вірного поведінки.