5.6. Контрольные вопросы

1. В чем заключается суть метода СФК?

2. Перечислите основные этапы структурирования функции качества.

3. Что представляет собой FMEA-анализ?

4. Перечислите объекты FMEA-анализа.

5. Перечислите основные этапы проведения FMEA-анализа.

6. В чем заключается назначение контрольных листков?

7. Какие компоненты описывает диаграмма Ишикавы?

8. Каким образом диаграмма Парето иллюстрирует принятие первоочередных мер по улучшению качества?

9. Перечислите основные виды контрольных карт.

Глава 6. Менеджмент как средство повышения качества.

6.1. Общие положения

Качество продукции/услуг — это результат деятельности и, одновременно, обобщающая характеристика деятельности компании. На этот результат «работает» вся система корпоративного управления, включающая проектный, инвестиционный, производственный, финансовый, кадровый и др. виды специального менеджмента. Иначе говоря, современные управленческие технологии являются важным фактором повышения качества продукции/услуг.

Так, практически любое предприятие (компания, организация) под воздействием изменений со стороны внешнего хозяйственного окружения сталкивается с необходимостью немедленного и адекватного изменения своей структуры и функций. От того, насколько умело компания проведет эту работу, напрямую зависит ее конкурентоспособность, а следовательно, и жизнеспособность. Поэтому реструктуризация сегодня является признанным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий.

Корпоративный менеджмент конкурентоспособного предприятия определяется выработанной по результатам диагностики стратегией развития. Сложность этого процесса состоит, в частности, в том, что изменения в стратегии приводят к возникновению и, соответственно, к необходимости устранения новых административных, технологических и других проблем. Среди них и необходимость изменения системы менеджмента качества.

Развитие любой компании происходит на фоне непрерывного усложнения всех основных элементов — организационной структуры, стиля руководства, рынков, систем мотивации, организации работы и др. Соответственно, в результате создания новых стратегий развития и последующего реформирования непрерывно обновляется (и усложняется) модель как корпоративного менеджмента, так и менеджмента качества .

6.2. Реинжиниринг бизнес-процессов

Постоянное, каждодневное улучшение бизнес-процессов, осуществляемое всеми работниками компании, является основой системы TQM. Но постоянное улучшение не может бесконечно давать необходимые результаты. Рано или поздно оказывается, что дальнейшее повышение качества в рамках существующей системы управления невозможно.

В противоположность постоянному улучшению, которое постепенно «накапливает» эффективность, реинжиниринг совершает «прорыв», дает резкое повышение эффективности, результативности. Реинжиниринг бизнес-процессов — это сравнительно новая методология, используемая в управлении качеством. Ее популярность в 90-е годы XX века во многом связана с развитием информационных систем.

Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering — BPR) - создание новых бизнесс-процессов резко повышает эффективность деятельности всего предприятия.

Принципиальными положениями реинжиниринга бизнес-процессов являются:

• перестройка бизнес-процессов должна осуществляться как бы с чистого листа, т.е. без учета всего предыдущего опыта;

• BPR ставит под сомнение общепринятые предположения, которые делаются относительно множества вещей и явлений;

• реинжиниринг требует значительного объема творчества;

• радикальные изменения осуществляются с помощью и на основе применения современных информационных технологий.