Контрольные вопросы

1. Какие элементы французского менеджмента вы бы порекомендовали ис­пользовать в деятельности российских компаний. Обоснуйте ваш ответ.

2. Каковы особенности системы подготовки управленческих кадров во Фран­ции?

3. Каков статус менеджера во Франции?

4. Опишите стиль лидерства во французских организациях.

5. Каким образом реализуется деловая карьера французского менеджера?

10. Каким образом особенности французской деловой культуры проявляются в принятии решений?

8. Менеджмент в британии

Если в XIX в. Великобритания, «первая промышленная нация», занимала доми­нирующее положение в мировой экономике и торговле, то во второй половине XX в. она утратила свою экономическую мощь и конкурентные преимущества. За последнее десятилетие появились признаки оздоровления британской эконо­мики и повышения ее глобальной конкурентоспособности. Сокращение масшта­бов государственного вмешательства в экономику, политическая стабильность способствовали росту прямых иностранных инвестиций и предпринимательской активности.

Для характеристики британской деловой культуры можно воспользоваться следу­ющей моделью, в которой выделены факторы национальной культурной системы, такие как социальная структура, история, образование, язык, религия, влияние других культур, политическая философия, экономическая философия (рис. 8.1).

Многие из доминирующих ценностей в Великобритании уходят корнями в ста­бильность парламентской демократии, монархию и неписанные правила, утверж­давшие традиционные нормативные методы контроля. Иногда даже говорят, что англичане — это народ, женатый на традициях с отчетливым отказом от всяких перемен.

Великобритания — страна с индивидуалистической культурой, корни которой уходят в средневековое религиозное наследство и традиции родства, где цени­лись индивидуальная ответственность, способность, инициатива и конкуренто­способность.

У британских управляющих ярче выражен индивидуализм, чем, например, у португальских или испанских. Они не склонны, как это делают итальянцы, счи­тать компанию «большой семьей», более целенаправленны, замкнуты и почти­тельны, что в совокупности создает безликую и формальную атмосферу деловых отношений.

Рис. 8.1. Факторы британской национальной деловой культуры

Источник: Wilson J. F. Business cultures and business performance: A British perspective / University of Nottingham, International Business History Institute, Discussion Paper Series, 2003.

Британский индивидуализм отражается в системе отношений «работник-организация». Понятие группы включает непосредственно только семейную ячейку — супруги, дети и иногда родители. Другим проявлением индивидуализ­ма в отношениях между работником и организацией являются масштабы, в кото­рых эти отношения могут быть персонифицированными и эмоциональными. В Великобритании работники не считают нужным и приемлемым, чтобы руково­дители принимали участие в их личных делах. Это расценивается как вторжение в личную жизнь (privacy). Менеджер для работников — этот тот, кто, например, обеспечивает их необходимым современным оборудованием, чтобы они могли затем более успешно выполнить свою работу. Другими словами, отношения меж­ду менеджерами и работниками являются неперсонифицированными и ориентированными на выполнение задач.

Еще одним проявлением индивидуализма можно считать дизайн зданий и по­мещений, в которых располагаются организации. Например, в английском уни­верситете многие профессора имеют отдельные кабинеты.

Великобритания отличается своей классовой структурой. Многие жители ощу­щают классовую дифференциацию. Практически каждый может отнести себя к тому или иному классу. Семейное происхождение, образование и даже акцент выдают принадлежность людей к определенному социальному классу. Хотя клас­совая структура современного британского общества подвергается изменениям, она оказывает заметное влияние на отношения между работниками, менеджера­ми и предпринимателями. Профсоюзное движение в Великобритании имеет давнюю историю. Членство в профсоюзах организовано по отраслевому и профессиональному признаку. На одном и том же предприятии или в офисе может быть несколько профсоюзных организаций, иногда конкурирующих между собой.

Производственные отношения в Великобритании характеризуются принципом «мы и они» в том смысле, что различия между цеховыми рабочими и «белыми во­ротничками», особенно менеджерами, отражают классовую структуру общества. Менеджеры относят себя к среднему классу, имеющему долю в собственности и участвующему в контроле за средствами производства. Работники же физического труда относят себя к рабочему классу, эксплуатируемому средним классом, клас­сом менеджеров. Во многих случаях отношения между менеджментом организа­ции и рабочими характеризуются недоверием и недопониманием, проистекающи­ми из конфликта между классовыми интересами.

Менеджеры и другие «белые воротнички» имеют заметные преимущества по сравнению с рабочими по многим показателям: властные полномочия, статус, условия труда, места в столовой и кафе предприятия, правила проведения ланча и перерыва на чай, проведение праздничных дней. По данным опроса агентства MORI, только треть (34%) британских служащих и работников рассматривают своих менеджеров как образец для подражания. Один из двадцати опрошенных работников считает, что у менеджеров отсутствуют навыки эффективной комму­никации.

Роль профессионального менеджмента в экономическом развитии Великобрита­нии в период с 1870-х до 1960-х гг. показана А. Чандлером (Alfred Chandler Jr.),который дал такую характеристику экономической модели страны, как «персо­нальный капитализм», в отличие от «конкурентного управленческого капитализ­ма» для США и «кооперативного управленческого капитализма» — для Герма­нии. Чандлер пришел к выводу, что в ходе второй промышленной революции в Великобритании появилось лишь небольшое количество крупных промышлен­ных предприятий, — как следствие общее экономическое развитие страны пострадало — поскольку предприниматели часто воздерживались от необходимых тройных инвестиций в производство, маркетинг и менеджмент. Что особенно важно при этом, «основатели предприятий нанимали меньшие команды менед­жеров, и вместе с членами своих семей они продолжали доминировать в управлении предприятием» вплоть до окончания Второй мировой войны. Состав советов директоров был ограничен членами семьи и теми, кто был связан с семьей или имел соответствующее социальное положение, оставляя мало места для профес­сиональных менеджеров высшего звена управления. Чандлер объясняет меньшие размеры, семейную собственность и невысокий уровень профессионализма менеджмента в британских фирмах большим значени­ем внешней торговли для них, а также тем историческим фактом, что индустриали­зация и урбанизация в Великобритании произошли до начала транспортной рево­люции. Меньшие географические размеры островной нации и относительно высокое качество транспортной системы (до появления железных дорог) привели к тому, что железная дорога и телеграф не стали для Великобритании решающими факторами. Британские железнодорожные компании были меньшими по размерам и не столкнулись с необходимостью осуществления организационных инноваций по сравнению с гораздо более крупными американскими компаниями. Не удиви­тельно, что они не выступили пионерами в области современного менеджмента, учета и финансов.

Британские фирмы, по оценке Чандлера, продолжали полагаться на более ста­рые формы промышленного предприятия — фирмы, управляемые персонально («персональный капитализм»), обычно — в рамках семейного менеджмента. Склонность к малым масштабам деятельности и персональному (семейному) менеджменту оказалась для британцев существенной преградой. «В персонально управляемых фирмах рост не был основной целью... получаемая на предприятии прибыль доставалась собственникам. Многие из них предпочитали текущие до­ходы... Такой подход позволял легко отказаться от расширения инвестиций в про­изводство, исследования, разработки, а также в отбор, подготовку и продвижение оплачиваемых менеджеров».

В целом, по мнению Чандлера, неудачи британцев чаще были обусловлены це­лями их предприятий и структур управления. «В Великобритании целью семей­ных фирм, по-видимому, было обеспечение устойчивого притока наличности их собственникам, которые также были и менеджерами». Успешные примеры не­большого числа британских фирм, управляемых профессиональными менедже­рами (ICI, Unilever, British Petroleum), однако, не меняют общей оценки уровня британского менеджмента.

В вопросах профессиональной переподготовки и повышения квалификации ра­ботников британские менеджеры не склонны уделять много времени и финансо­вых ресурсов, что, с одной стороны, объясняется особенностями общественной культуры, а с другой — спецификой рынка капитала. Британские работники оце­нивают свой прогресс скорее в плане карьерного продвижения, чем в виде повы­шения квалификации на рабочем месте. Правилом игры является смена места работы, переходы из одной компании в другую. В результате британские менед­жеры относятся к расходам на повышение квалификации своих работников как к бесполезным затратам капитала, а не как к долгосрочным инвестициям в челове­ческие ресурсы.

В Великобритании, а также других англосаксонских и скандинавских странах организация представляет собой систему задач, где скорее важно знать, что долж­но быть сделано, нежели кто имеет власть и наделен соответствующими рычага­ми и полномочиями для выполнения задач (как могло бы выглядеть это с соци­ально-политической точки зрения, присущей французским организациям). Такой инструментальный или функциональный взгляд на организацию (согласу­ющийся с идеями научного менеджмента Тейлора) фокусируется на том, чту должно быть достигнуто и какие цели ставятся (ориентация на достижение цели). Структура организации исходит из деятельности — что должно быть сде­лано, — и иерархия существует лишь для обозначения ответственности. Следова­тельно, власть и полномочия определяются функциями.

Координация и контроль являются безличностными, децентрализованными и вплетены в структуру и системы. Правила и инструкции применяются универ­сальным образом. Если они оказываются дисфункциональными, то их меняют, но не отбрасывают. Управленческие консультанты привлекаются для выявления наилучших способов реализации стратегии, организационного проектирования, классификации видов труда и построения тарифной сетки, а также разработки конкретных программ наподобие «всеобщего качества».

Британский стиль принятия решений несет на себе печать консерватизма. Решения обставлены формальными условиями, но их принятие осуществляется с использо­ванием неписанных правил, соблюдаемых через личные связи. В то же время в про­цессе принятия решений индивиды стремятся быть более индивидуальными, более ориентированными на выполнение задач и амбициозными по сравнению, например, со шведами.

Британские управляющие традиционно делают упор на навыки общения и прагматизм. Присущая им вежливость, искренность, самоконтроль и самодисцип­лина суть культурные активы. Это побуждает их заботиться о приобретении навы­ков межличностного общения и убедительности. В то же время британцы демон­стрируют этноцентризм по отношению к иностранцам и не видят причин учить иностранные языки, потому что «все, так или иначе, говорят по-английски».

Как и рабочие, менеджеры не ищут работы на всю жизнь и устойчивой карьеры в одной компании; и для них правила игры состоят в частой смене и работы и компании.

Несмотря на то что Великобритания создала за последние 30 лет систему образова­ния, более ориентированную на бизнес и менеджмент, профиль британского ме­неджера за это время не претерпел таких же существенных изменений. В 1965 г. некий американский обозреватель дал британскому менеджменту определение «прибежища любителей, непрофессионалов». Двадцать пять лет спустя К. Лэйн (ChristelLane) пришел к выводу, что «продвижение на высшие управленческие долж­ности «способных любителей» остается уникальным британским феноменом».

Среди британских менеджеров немного выпускников ведущих университетов, поскольку последние избегают трудоустройства в промышленности. Те же выпуск­ники университетов и бизнес-школ, которые избирают деловую карьеру в промыш­ленности/как правило, редко имеют техническое образование в отличие от фран­цузских коллег. Отчасти из-за нежелания британских студентов трудоустраиваться после окончания вуза в промышленности Великобритания име­ет самую низкую долю дипломированных специалистов среди топ-менеджеров и в управлении в целом по сравнению с Германией и Францией.

Если во Франции элитарность в общественном положении и образовательном уровне управленцев оборачивается жесткой иерархией и дистанцированностью во взаимоотношениях с подчиненными, то в Великобритании универсальная подго­товка менеджеров означает, что от них требуются усилия для создания и поддер­жания более близких отношений с работниками и служащими.

С кросс-культурной точки зрения сфокусированность британских менеджеров на межличностных отношениях и навыках может объясняться относительно низ­кой дистанцией власти в Великобритании. Британские менеджеры склонны мень­ше опираться на свои властные полномочия, а их подчиненные редко опасаются выражать свое несогласие, поскольку для них привычны консультации в процессе принятия решений. В результате работники в большей степени вовлечены в про­цесс принятия решений, что может быть основанием для более личных отноше­ний и менее формальных систем коммуникации.

Сочетание низкой степени избежания неопределенности и высокого индиви­дуализма британцев может объяснять их меньшую обеспокоенность вопросами обеспеченности работой, что, в свою очередь, влияет на их представления относи­тельно долго- и краткосрочных обязательств перед работодателем или организа­цией, в которой они работают. Британские менеджеры более склонны к карьерно­му росту путем смены компаний вместо продвижения по служебной лестнице в одной организации.

Анализ британских структур управления осложняется из-за отсутствия четких границ при определении статуса менеджеров. Менеджерами считаются самые разные специалисты, начиная от мастеров участка и линейных менеджеров и за­канчивая старшими менеджерами, топ-менеджерами и руководителями органи­заций. При этом, как отмечается в ряде исследований, за исключением финансо­вого планирования, процесс принятия решения и контроля в британских организациях относительно децентрализован.

Эти особенности в сочетании с менее эгалитарным мышлением британских менеджеров могут объяснять особенности британских организаций, являющим­ся менее иерархическими. В сравнительном исследовании А. Лорана выявлено, что британские менеджеры не ориентированы на власть и полномочия в той сте­пени, в какой это свойственно для французских управленцев. Различия наблюда­ются также в их взглядах относительно иерархических организационных струк­тур. Британские менеджеры-(см. табл. 8.1) предпочитают менее традиционные иерархические отношения типа матричных структур. В результате многие иссле­дователи характеризуют британские организационные структуры как «деревен­ские рынки», менее формальные и более гибкие, и где коммуникация реализует­ся через «неформальное, личное общение».

Таблица 8.1. Организации как системы иерархических взаимоотношений

817 менеджеров из 10 стран	Швеция	США	Нидерланды	Великобритания	Дания	Швейцария	Германия	Бельгия	Франция	Италия
Размер выборки	50	50	42	190	54	63	72	45	219	32
% согласных с: 19. Для большинства организаций будет лучше, если конфликты удастся устранить навсегда	4	6	17	13	19	18	16	27	24	41
% согласных с: 24. Для менеджера важно иметь наготове точный ответ на большинство вопросов, которые задают их подчиненные по поводу своей работы	10	18	17	27	23	38	46	44	53	66
% несогласных с: 2. Для эффективных трудовых отношений зачастую бывает необходимо несоблюдение иерархического порядка	22	32	39	31	37	41	46	42	42	75
% согласных с: 8. Следует непременно избегать организационных структур, в которых у некоторых работников может быть два непосредственных руководителя	64	54	60	74	69	76	79	84	83	81
% согласных \ несогласных в среднем	25	28	33	36	37	43	47	50	50	66

Источник: Laurent A. The Cultural Diversity of western conception International Studies of Management and Organization, 1983, Vol. 13, No.of management // 1-2.-P. 86.

Среди исследователей, похоже, нет единодушия по поводу стиля управления бри­танских менеджеров. С одной стороны, принято считать, что британские управ­ленческие структуры характеризуются партисипативностью (партнерством) на всех уровнях. С другой стороны, некоторые авторы склонны усомниться в этом. К. Лэйн, например, ссылается на то, что «британскими менеджерами ... практику­ется псевдопартисипативность, поскольку консультации с работниками не влия­ют на принятие решений». В то же время такие структурные характеристики, как делегирование позволяют развивать демократический стиль управления, что находит подтверждение во многих исследованиях.

Когда речь идет о сравнении стилей управления в Великобритании и, напри­мер, Франции, мнения расходятся в оценке того, насколько британский стиль управления является более демократичным или партисипативным по сравнению с французским; но при этом очевидно, что британские менеджеры вовлекают сво­их подчиненных в процесс принятия решений заметно шире и потому менее авто­ритарны, чем французы.