Контрольні запитання

1. Наведіть види організаційних структур авіаційних підприємств.

2. Розкрийте сутність поняття «фінансовий авіаційний холдинг».

3. Наведіть типову організаційну структуру авіакомпанії.

4. Наведіть типову організаційну структуру аеропорту.

5. Розкрийте сутність поняття «організаційна структура».

6. Наведіть структуру авіаційного холдингу.

7. Які існують організаційно-правові форми авіаційних підприємств?

8. Визначте сутність поняття «акціонування».

9. З якою метою розробляється ефективна організаційна структура авіаційного підприємства?

10. Що належить до функцій холдингових систем?

11. Що таке акціонерне товариство?

12. Наведіть визначення поняття «акція»

13. Які права надає володіння акціями?

14 Які заходи формування холдингових систем?

15. Подайте визначення поняття «облігація».

16. Коли виконується емісія акцій?

17. Які права надає володіння облігаціями?

18. Подайте визначення поняття «авіаційний менеджмент-холдинг».

19. Які підприємства можуть входити до фінансового холдингу?

20. Що таке спільне підприємство?

21. Яка найменш радикальна форма об’єднання авіапідприємств?

22. Що являє собою авіаційний альянс з погляду організаційно-правової форми?

Практичне заняття 1.4

ТРАНСФОРМАЦІЯ СТРАТЕГІЧНИХ ЦІЛЕЙ АВІАКОМПАНІЇ. СТРАТЕГІЇ АВІАКОМПАНІЇ

ДЛЯ ЗАВОЮВАННЯ НОВИХ РИНКІВ АВІАПЕРЕВЕЗЕНЬ

План

1. Поняття «стратегія». Стратегічні цілі авіакомпанії.

2. Стратегії авіакомпанії для завоювання нових ринків авіаперевезень.

3. Етапи стратегії завоювання нових ринків авіаперевезень.

4. Трансформація стратегічних цілей авіакомпанії.

Література: [2]; [7]; [10]; [12]; [14]; [18].

Методичні рекомендації

Метою заняття є здобуття знань та набуття практичних навичок з розроблення стратегії авіакомпанії для завоювання нових рин- ків авіаційних перевезень.

Після вивчення теоретичних питань практичного заняття 1.4 студент повинен знати поняття «стратегія», «основні стратегічні цілі авіакомпаній», а також уміти розробити стратегію авіакомпанії для завоювання нових ринків авіаперевезень за основними етапами («преінтернаціоналізація», «вступ на міжнародний ринок», «екс-пансія», «глобальна раціоналізація») і трансформувати стратегічні цілі авіакомпанії.

Слід звернути увагу, що стратегія являє собою детальний всесторонній комплексний план для забезпечення виконання місії організації та досягнення її цілей. Основні тези стратегії повинні бути зрозумілими та прийнятими вищим керівництвом. Стратегічний план обґрунтовується детальними дослідженнями та фактичними даними. Щоб ефективно конкурувати в світі бізнесу підприємство повинно постійно займатися збором та аналізом великої кількості інформації про галузь, конкуренцію та інші фактори.

Стратегія авіакомпанії звичайно орієнтується на оптимізацію управління бізнес-процесами за критерієм максимізації прибутку та забезпечення безпеки польотів [12].

Розширення ринку авіаційних перевезень також є однією з цільових функцій, з урахування якої розробляється стратегія розвитку авіакомпанії [12]. Ефективна стратегія також повинна врахувати, як авіакомпанія буде конкурувати на ринку перевезень у майбутньому, а не тільки на даний момент часу.

Існують наступні стратегії розвитку авіакомпанії для завоювання нових ринків авіаперевезень:

– створення холдингу;

– створення альянсу;

– злиття;

– поглинання.

Дедалі частіше вищі керівники, що прагнуть розширити клієнтську базу, географію присутності або сферу впливу продуктів своїх компаній, розглядають як кращі стратегічні засоби досягнення цих цілей партнерські союзи (або альянси) [2].

Важливо знати, що створення альянсів можна розглядати як ефективну стратегію виходу на нові ринки перевезень.

Ефективною стратегію освоєння нових ринків для великих авіакомпаній є також купівля невеликих та недостатньо ефективних, і тому відносно недорогих авіакомпаній, що в основному виконують регіональні перевезення на середньомагістральних типах повітряних суден, або кон-тролюють тільки один-два ринково привабливі напрями авіаперевезень [18].

Невеликі авіакомпанії поглинаються великими саме для отримання контролю над ринком їх перевезень (здебільшого внутрішнім ринком, або найбільш ефективним напрямом) та над парком середньомагістральних повітряних суден, оскільки натепер комерційне завантаження на рейсах середньої довжини потребує експлуатації саме таких повітряних суден [18].

Це основні і найбільш ефективні стратегії виходу на нові ринки авіаперевезень для українських авіакомпаній в сучасних умовах глобалізації світової економіки.

Важливо пам’ятати етапи розвитку стратегії авіакомпанії на міжнародному ринку перевезень [14]:

– преінтернаціоналізація;

– вступ на міжнародний ринок;

– експансія на міжнародному ринку;

– глобальна раціоналізація.

На етапі преінтернаціоналізації авіакомпанії прагнуть до володіння такими основними компетенціями й такою конкурентною позицією на внутрішньому ринку, які дозволили б при виході на нові ринки домогтися збільшення економії, обумовленої ростом масштабів виробництва.

Для того, щоб вибрати найбільш привабливі для авіакомпанії міжнародні ринки й визначити новий стратегічний напрямок, менеджменту необхідна інформація про специфіку зовнішнього середовища, потребах ринку й рівні конкуренції.

Увага менеджменту повинна бути сконцентрована на аналізі точок дотику поточних пропозицій авіакомпанії й ринкових умов за кордоном, для того, щоб мінімізувати необхідність адаптації до них послуг авіакомпанії або маркетингових стратегій.

Необхідно засвоїти, що на етапі первісного входження на ринок авіаперевезень ключові рішення пов’язані:

– з вибором країни, на ринок якої виходить авіакомпанія;

– з графіком виходу на ринок;

– з плануванням операцій на новому ринку.

При виявленні недоліку досвіду й знань про закордонні ринки увага менеджменту авіакомпанії повинна бути сфокусоване на таких характеристиках пропонованого товару, які можуть стати важелями завоювання закордонних ринків – передовий сервіс, нові сучасні повітряні судна, бренд авіакомпанії.

Слід звернути увагу, що нерідко при прийнятті авіакомпанії рішення про поширення сфери свого впливу на інші країни, постає питання про створення маркетингового альянсу з великою регіональною авіакомпанією, що оперує в країні та становить інтерес для стратегічних планів авіакомпанії.

У такому випадку в межах альянсу будуть урегульовані складні проблеми зіткнення інтересів і конкурентної боротьби, що була в минулому, між авіакомпаніями за допомогою укладання між ними комерційних угод типу пулу, код-шерінгу або спільної експлуатації авіаліній.

Рішення про способи виходу на іноземний ринок залежить також від його розмірів, потенціалу економічного росту, можливостей одержання економії, обумовленої масштабами виробництва, і інших факторів (рівень витрат виробництва, транспортні витрати, тарифи й ін.) На ринках обмежених розмірів найбільш діюче ліцензування польотів за окремими повітряними лініями.

Поступово потенціал локального ринку розвивається й досягає мінімального економічного обсягу, стає можливою організація локальної авіакомпанії, що виконує польоти не тільки на локальному ринку, але й за його межами.

Після того, як авіакомпанія завоює плацдарми на декількох іноземних ринках, вона починає пошук нових напрямків розвитку й розширення, переходячи, таким чином, до другого етапу інтернаціоналізації – до експансії на міжнародному ринку. Основна увага концентрується на операціях на кожному із закордонних ринків і на визначенні нових можливостей. Фокус зміщається на проникнення на місцеві ринки й на одержання знань, досвіду й контактів.

Увага менеджменту концентрується на виробництві продукту й модифікації стратегій у кожній окремій країні, ціль яких складається в розширенні бази локальних ринків і виході на нові сегменти.

На останньому етапі інтернаціоналізації авіакомпанія рухається в напрямку адаптації до глобальної орієнтації в процесі розробки й реалізації стратегії. Увага фокусується на підвищенні ефективності діяльності в усьому світі й на розробці механізму поліпшення транснаціональної координації діяльності й інтеграції стратегії у всіх країнах, на розробці стратегії й аллокації ресурсів на глобальній основі. Тобто ринки розглядаються як комплекс взаємозалежних структур, рівень інтеграції яких постійно зростає.

Потім створюється стратегічний або глобальний альянс авіакомпаній, що прагне до капіталізації потенційного синергизму як результату операцій у глобальному масштабі для максимального використання переваги мультинаціональності їх характеру.

Таким чином відбувається трансформація стратегічних цілей авіакомпанії при завоюванні нових ринків авіаперевезень.