МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ,
МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ
Національний авіаційний університет
«ЗАТВЕРДЖУЮ»
Зав. каф. ОАП
Г.М.Юн
« » 2012 р.
Л.О. Сулима, З.В. Мокринська
УПРАВЛІННЯ АВІАЦІЙНИМ БІЗНЕСОМ
Конспект лекцій
для студентів спеціальності
7.07010102 «Організація перевезень і управління на транспорті
(повітряному)»
КИЇВ 2012
ЗМІСТ
Модуль 1. Економічні основи та управління авіаційним бізнесом………...
1.1. Економічна природа авіабізнесу. Комбінації бізнесів. Бізнес-моделі авіакомпаній………………………………………………………………………..
1.2. Місце стратегічного планування в технології авіабізнесу. Стратегічні авіаційні альянси. Класифікація альянсів………………………………………...
1.3. Сутність, функції стратегічного управління авіапідприємством. Система стратегічних показників роботи авіакомпанії……………………………………
1.4. Маркетинговий підхід у авіабізнесі. Оцінка концентрації авіаційного ринку перевезень…………………………………………………………………...
1.5. Види організаційних структур авіапідприємств. Авіаційні холдінги. Організаційна структура авіакомпанії та аеропорту..............................................
1.6. Виробнича функція авіабізнесу. Виробничі бізнес-процеси авіаційних підприємств. Реінжиніринг бізнес-процесів авіакомпанії……………………….
1.7. Трансформація стратегічних цілей авіакомпанії. Стратегія авіакомпанії при завоюванні нових ринків авіаперевезень…………………….........................
1.8. Стратегія кадрової політики авіапідприємств. Кадрова політика авіакомпанії щодо експлуатаційного авіаперсоналу…………………………….
Модуль 2. Економічна оцінка та реструктуризація авіаційного бізнесу…..
2.1. Перевезення – основний продукт авіакомпанії. Показники оцінки якості продукту авіакомпанії…………………………………………………...................
2.2. Прогнозування прибутків авіапідприємства. Стимулювання продажу авіаперевезень. Управління доходами авіакомпанії……………………………..
2.3. Вартість та створення вартості авіапідприємства. Ринкова та інвестиційна вартість. Моделі створення вартості.......................................................................
2.4. Економічна оцінка вартості авіакомпанії. Підходи та основні принципи оцінки авіабізнесу………………………………………………………………….
2.5. Реструктуризація авіабізнесу. Оцінка вартості авіакомпанії при реструктуризації. Вибір мультиплікаторів……………………………………….
2.6. Злиття та поглинання в авіаційному бізнесі. Синергія поглинання. Стратегія поглинання.…………………………………………………………......
2.7. Диверсифікація авіабізнесу. Основні типи диверсифікації авіаційних підприємств…………………………………………………………………………
2.8. Створення інвестиційної привабливості авіапідприємства. Оцінка інвестиційної привабливості аеропорту…….........................................................
2.9. Умови ведення авіабізнесу в Україні, Європі та країнах Азії. Основні фактори державного впливу на діяльність авіабізнесу………………………….
Рекомендована навчально-методична література……………………………
1.1. Економічна природа авіабізнесу. Комбінації бізнесів. Бізнес-моделі авіакомпаній
Основна загальна мета підприємства – чітко визначена причина його існування – позначається як його місія. Цілі визначаються для виконання цієї місії. Місія деталізує статус підприємства та забезпечує направлення та орієнтири для визначення цілей та стратегій на різних організаційних рівнях. Формулювання місії підприємства повинно включати наступне:
задача підприємства з точки зору його основних послуг та виробів, його основних ринків та основних технологій;
зовнішня середа по відношенню до фірми, яка визначає робочі принципи підприємства;
культура організації. Якого типу робочий клімат існую всередині підприємства.
Деякі керівники ніколи не турбуються про вибір та формулювання місії своєї організації. Часто ця місія здається для них явною. Якщо спитати типового представника дрібного підприємця, в чому його місія, відповіддю, найвірогідніше, буде: „Авжеж, отримувати прибуток”. Але, якщо ретельно обдумати це питання, то невідповідність вибору прибутку в якості загальної місії стає визначеною, хоча, не сумнівно, вона являється суттєвою метою.
Прибуток представляє собою цілком внутрішню проблему підприємства. Оскільки організація являється відкритою системою, вона може вижити в кінцевому рахунку тільки, якщо буде задовольняти якусь потребу, що знаходиться зовні її самої. Щоб отримати прибуток, необхідну для її виживання, фірма повинна слідкувати за середовищем, в якому функціонує. Тому саме в навколишньому середовищі керівництво шукає загальну мету організації. Необхідність вибору місії була визнана видатними керівниками задовго до розробки теорії систем. Генрі Форд, керівник, що добре розуміє значення прибутку, визначив місію компанії „Форд” як надання людям дешевого транспорту.
Вибір такої вузької місії організації, як прибуток, обмежує можливість керівництва вивчати допустимі альтернативи при прийнятті рішення. В результаті ключові фактори можуть бути не розглянуті та наступні рішення можуть привести до низького рівня ефективності організації.
Загальновиробничі цілі формуються та установлюються на основі загальної місії підприємства та визначених цінностей та цілей, на які орієнтується вище керівництво. Щоб внести справжній вклад в успіх підприємства, цілі повинні мати наступні характеристики:
конкретні та вимірні цілі;
орієнтація цілей в часу;
цілі, що досягаються.
Комбінації бізнесів можуть приймати будь-які з безлічі форм. При поглинанні (acquisition) акції або активи компанії здобуваються покупцем. Злиття (merger), що представляє собою головним чином юридичну тонкість, відбувається через об'єднання двох компаній, у якому перша абсорбується другій або з первісних двох формується нова юридична особа.
Менш радикальна форма об'єднання - це спільне підприємство (joint venture), звичайно означає формування й взаємне володіння двома компаніями третьою організацією, найчастіше для досягнення певної локальної мети.
Самою молодшою формою зобов'язання в стратегічній комбінації є альянс (alliance), що представляє собою формальний спільний проект двох незалежних компаній, реалізований для досягнення конкретної мети; або ліцензування (licensing) технології, продукту або інтелектуальної власності іншої організації. Таким чином, з погляду контролю, інвестування й зобов'язань, поглинання забезпечує найсильнішу позицію, а потім уже йде злиття. Коли бажаний менший обсяг зобов'язань, можна використовувати спільні підприємства, альянси або навіть просто ліцензійні угоди.
Процес планування повинен ідентифікувати стратегію, що стоїть за комбінаціями, а також і очікувані від них вигоди. При їх розгляді різні потенційні варіанти поглинань звичайно можна віднести до однієї з наступних категорій:
Горизонтальні поглинання. Здобуваючи іншу фірму в тій же самій галузі, покупець звичайно прагне досягти економії на масштабі в області маркетингу, виробництва або розподілу, а також збільшити частку ринку, поліпшити позиціонування продукту й свою ринкову позицію.
Вертикальне поглинання. Переміщаючись “нагору” або “вниз за течією”, покупець прагне придбати постачальника, дистриб'ютора або клієнта. Ціль звичайно складається в одержанні контролю над джерелом відсутніх ресурсів або поставками для цілей виробництва або контролю над якістю, а також у поліпшенні доступу до певної клієнтської бази або продуктів або послугам більше високої вартості у виробничому ланцюжку.
Суміжні поглинання. Покупці можуть бачити можливості в суміжних галузях, де вони можуть заробити на пов'язаних технологіях, процесах виробництва або стратегічних ресурсів, які можуть обслуговувати різні ринки або клієнтські бази.
Процес стратегічного планування, описаний у главі 3, ідентифікує конкурентоспроможність компанії й установлює мету, що дозволяють використовувати її відносно сильні сторони при зменшенні впливу слабких елементів бізнесу.
Стратегія компанії в сфері М&А повинна доповнювати цей процес, вибираючи як мету тільки ті галузі й компанії, які здатні зміцнити сильні сторони покупця або знизити негативний вплив слабких.
Маючи план поглинання, зосереджений на цій меті, керівництво може зменшити витрати й час, що витрачаються на аналіз і відбір виникаючих інвестиційних можливостей.
Можливості, що не відповідають цим критеріям, можуть бути швидко відкинуті в через їх невідповідності загальному стратегічному плану. Поглинання варто розглядати лише як одну з декількох альтернативних стратегій, доступних для досягнення основної мети бізнесу.
Коли кращі менші інвестиції або зобов'язання, більш доцільною формою комбінації можуть виявитися альянси, спільні підприємства або ліцензійні угоди.
Як правило, головна перевага поглинання над внутрішнім розвитком складається в більш швидкому досягненні цілей бізнесу. Крім того, поглинання допомагає знизити ризик, пов'язаний з виходом покупця за рамки свого основного бізнесу.
Стійкий бізнес приносить із собою один або декілька з числа наступних моментів:
репутацію;
менеджмент;
компетентність;
продукти;
торговельні марки;
клієнтську базу.
Внутрішній розвиток авіакомпанії може не мати всі ці вищезазначені переваги. Компанія-мета також може мати слабкі сторони, які повинні зменшувати її вартість як окремого бізнесу.
Ці атрибути варто розглядати в порівнянні з можливостями покупця оцінити їх вплив на майбутні фінансові результати.
При стратегічному плануванні на тривалий період часу акціонери й менеджмент, прагнучи досягти поставленої мети, нерідко опиняються перед вибором між внутрішнім розвитком і злиттям або поглинанням.
Щоб вивести компанію на найбільш сильну конкурентну позицію, ресурси повинні постійно переміщатися від недостатньо продуктивних або видів, що володіють меншим потенціалом, діяльності до тих, які забезпечують найбільшу вигоду. При переміщенні ресурсів керівництво може перерозподіляти їх серед існуючих видів діяльності, направляти на меті розвитку або вкладати в придбання.
В умовах глобалізації економіки й інтеграції авіаперевізників одним з найбільш концептуально важливих моментів є вміння чітко представляти стратегічні цілі й перспективи, а також оцінювати економічні наслідки участі авіакомпаній у різних союзах або альянсах. Залежно від принципів комерційного співробітництва авіакомпаній розрізняють 3 види альянсів. Стратегічні альянси засновані на інвестиціях і володінні одними авіакомпаніями частками в статутному капіталі інших авіакомпаній.
Глобальні альянси не припускають обміну власністю й укладаються між фінансово незалежними авіакомпаніями, що координують свою комерційну діяльність із метою підвищення їх конкурентоспроможності й збільшення їх частки авіатранспортного ринку.
Маркетингові альянси являють собою короткострокову форму співробітництва авіакомпаній для рішення ними тактичних завдань на ринку у формі різних комерційних угод (угода про інтерлайн, об код-шерінг, про спільну експлуатацію авіаліній і угода про пул).
Авіакомпанії усвідомлюють вигідність об'єднання своїх зусиль у рамках альянсів, на різних етапах розвитку. Для кількісної оцінки доцільності об'єднання необхідна методика розрахунку величини синергетичного ефекту участі авіакомпаній в альянсах, що буде викладено далі в проектній частині даної дипломної роботи. Разом з тим, робіт із практичної реалізації нових підходів до визначення синергетичного ефекту комерційного співробітництва авіакомпаній у цілому й у формі альянсів на сьогоднішній день небагато.
У цьому плані запропонована робота може становити інтерес для багатьох фахівців авіакомпаній, що вживають зусилля успішно закріпитися на ринку авіаперевезень, особливо міжнародних. У міру розвитку інтеграції авіакомпаній альянсу синергетичний ефект участі в альянсі буде зростати, що робить самими райдужними перспективи зміцнення кооперації авіаперевізників України. Причому досягається як економічний, так і позаекономічний ефект, що створює компенсуючі чинники протидіючим факторам, що обурюють, характерним для сучасного стану світового ринку повітряних перевезень. Загострення конкурентної боротьби авіакомпанії виробляють свій варіант інтеграції у формі альянсів. Основними факторами, що визначають особливості співробітництва авіакомпаній у рамках альянсів, є попит на авіаперевезення й тип конкуренції, стратегічні плани й комерційна політика авіакомпаній на ринку, собівартість перевезень і наявність фінансових ресурсів для розвитку, зміни зовнішнього середовища.
У процесі еволюції стратегії глобального маркетингу авіакомпаній виділяються підготовчий і три основних етапи. На підготовчому етапі вступу авіакомпанії на новий ринок ключовим завданням є географічне розширення діяльності. На першому етапі (пре-інтернаціоналізація) авіакомпанії вступають у маркетингові альянси на внутрішньому ринку авіаперевезень, відбувається їх експансія на цьому ринку з використанням потенціалу ефекту масштабу. На другому етапі (вступ на міжнародний ринок авіаперевезень) відзначається консолідація й інтеграція діяльності у формі різних форм маркетингових союзів на МПЛ, що дозволяє скористатися перевагами потенційного синергизму мультинаціональних операцій.
У міру розширення діяльності авіакомпаній на локальних міжнародних ринках дозрівають умови для переходу на третій етап (глобальної раціоналізації), на якому авіакомпанії рухаються в напрямку адаптації до глобальної орієнтації в процесі розробки й реалізації стратегії.
Саме на цьому етапі створюється стратегічний або глобальний альянс авіакомпаній, що прагне до капіталізації потенційного синергизму як результату операцій у глобальному масштабі для максимального використання переваги їх мультинаціонального характеру, що робить особливо актуальним визначення синергетичного ефекту участі авіакомпаній в альянсах. Глобалізація й умови світової економічної кризи вимагають радикальної реструктуризації авіакомпанії й створення нової системи керування альянсу.
При аналізі доцільності вступу й участі в альянсі авіакомпанія повинна зважити й оцінити як позитивні, так і негативні наслідки свого рішення. Може бути нанесений можливий збиток її іміджу, тому що посилення її конкурентної позиції внаслідок інтеграції з партнерами по альянсі може бути розцінена як підготовка до захоплення й узурпації часток ринку, що належать іншим авіакомпаніям. Однак участь в альянсі поліпшує репутацію авіакомпанії як більше надійної й прогресивно розвивається.
Вступивши й беручи участь в альянсі, авіакомпанія одержує синергетичний ефект, здобуваючи як якісні переваги, так і відчутний фінансовий виграш. Ефект підрозділяється на позаекономічну й економічну складові. Найбільш значимі фактори, що визначають величину позаекономічного ефекту, були визначені методом експертних оцінок.
Це фактори зміцнення іміджу авіакомпаній-учасників альянсу, зниження ризику авіаційного бізнесу, скорочення часу обслуговування споживачів при організації зручних стикувань, ріст привабливості авіакомпанії за рахунок розвитку програм заохочення постійних клієнтів і інших засобів єдниного маркетингу. На підставі цих факторів запропонована формула оцінки позаекономічної складової ефекту.