Вопрос 5. Руководство коллективом доу.

Руководство – это направление деятельности менеджера, обеспечивающее развитие коллектива, построение взаимоотношений между его членами и их поведение, которое в максимальной степени способствует достижению организационных целей.

Несмотря на стремительное информационно-техническое развитие, совершенствование технологий работы, значимость финансового обеспечения деятельности, первостепенным фактором успеха успеха любой организации является персонал.

Регулируя деятельность организаций, менеджеры прежде всего управляют социальной группой, высшей стадией развития кото­рой является коллектив. В переводе с латинского слово «коллектив» (collectivus) означает «собирательный, собранный вме­сте».

Особенности педагогического коллектива изучались отечествен­ными педагогами и психологами А.А. Деркачом, В.Ю. Кричевским, В.С. Лазаревым, А.С. Макаренко, А.А. Реаном, Б.М. Ребусом, Г.С. Сухобской, В.А. Сухомлинским, Р.Х. Шакуровым и др.

Педагогический коллектив как социальное и профессиональное объединение людей воплощает в себе все общие признаки коллектива:

- наличие общей и общественно значимой цели совместной деятельности, одновременно личностно значимой для членов груп­пы;

-наличие определенной структуры отношений между членами группы;

- совместимость;

- действенность групповой идентификации;

- сплоченность;

- организованность.

Характерис­тики педагогического коллектива: полифункциональность деятельности, высокая степень самоуправляемости, коллективный характер труда и коллективная ответственность за результаты деятельности; ненормированность рабочего дня, преимущественно женский состав и др.

Однако существенной характеристикой коллектива являются не столько выделенные признаки, сколько отношения между его членами. Именно их регулирование составляет предмет управлен­ческой деятельности.

Структура и динамика взаимоотношений в коллективе

Анализируя структуру взаимоотношений членов коллектива, можно выделить следующие ее формы:

формальную (социальную, официальную, ролевую);

неформальную (психологическую, неофициальную, эмоциональ­ную). Рассмотрим их подробнее.

Формальная структура отношений в коллективе обусловлена разделением труда между его членами, их официальными обязан­ностями и правами. В пределах этой структуры каждый член кол­лектива, выполняя определенные функции, взаимодействует с остальными членами коллектива. Характер взаимоотношений на этом уровне обусловлен как особенностями деятельности, так и административно-правовой регламентацией, зафиксированной в официальных положениях, инструкциях, приказах и других нор­мативных актах.

Управление формальными отношениями осуществляет руко­водитель организации или подразделения.

Например: в дошкольном образовательном учреждении предусмотре­ны формальные взаимоотношения между воспитателями и специалистами, осуществляющими работу по различным направлениям (физичес­кому, музыкальному, художественному) развития ребенка, что предпи­сано их должностными инструкциями. Реализация данных формальных отношений позволяет координировать деятельность педагогического пер­сонала дошкольного учреждения в процессе оказания образовательных услуг. Управление указанными формальными отношениями осуществля­ет старший воспитатель или заведующая ДОУ.

Неформальная структура отношений в коллективе основана на неофициальных отношениях его членов, опосредованных их симпатиями и антипатиями. Данные взаимоотношения направле­ны на удовлетворение потребностей членов коллектива, которые не реализованы в рамках формальных, официальных структур.

Неформальная структура отношений обусловлена личностны­ми особенностями членов коллектива, степенью их сработанно­сти, сплоченности и совместимости, а также зависит от возраст­ных, половых и других характеристик.

.

Управление неформальной структурой отношений осуществля­ет лидер. Лидер — это член группы, который спонтанно выдвигается на роль неофициального руководителя в условиях определенной, спе­цифической и, как правило, достаточно значимой ситуации для объе­динения людей с целью достижения общего результата.

Лидером может быть как официальный руководитель органи­зации, так и сотрудник, не наделенный формальной властью. Претендент на роль лидера должен обладать высоким уровнем инициативности, активности и коммуникабельности, опытом и навыками организаторской деятельности, заинтересованностью в деятельности группы и личной привлекательностью, пользовать­ся авторитетом у членов группы.

Лидерство — явление, возникающее в структуре неформаль­ной организации, но имеющее принципиальное значение для функционирования всей организации.

Изучение неформальной структуры отношений позволяет руко­водителю проанализировать социально-психологический климат в коллективе, определить его особенности, методы управления им.

Социально-психологический климат — вид психологического клима­та, вызванный межличностными отношениями и влияющий на них. Крат­ковременное проявление социально-психологического климата называ­ют социально-психологической атмосферой.

Факторы социаль­но-психологического климата: характер профессионально-педагогических задач, степень удовлетворения потребностей и интересов членов коллектива, совместимость членов группы и четкость распределения ролей и др

Функции социально-психологического климата в пед.коллективе: консолидирующая; стимулирующая, стабилизирующая, регулирующая .

Психологический климат проявляется в настроении членов коллектива, в работоспособности, психическом и физическом самочувствии.

Для управления формированием психологического климата в ДОУ важно знать показатели его проявления:

-характер конфликтов и способов их разрешения;

-уровень развития критики и самокритики;

- стабильность коллектива;

условия адаптации молодых воспитателей;

-стиль руководства и др

Однако сегодня на смену традиционным исследованиям социально-психологического климата пришло новое направление организационной психологии — изучение организационной куль­туры.

Первые работы, в которых появилось понятие «организацион­ная культура», были выполнены в начале 50-х гг. XX в. (Jaques, 1951; Whyte, 1956). Но лишь в 1980— 1990-е гг., в связи с рассмот­рением управленческой деятельности с гуманистических позиций, организационная культура стала одним из самых ярких явлений в мировом менеджменте. На сегодняшний день организационно-куль­турный подход является наиболее популярным направлением в изучении управления организациями.

Организационная культура — это совокупность ценностей, тра­диций, обычаев, ритуалов, правил и норм поведения членов организации, регулирующих их деятельность и взаимоотношения.

Организационная культура характеризуется следующим обра­зом (П.Харрис, Р.Морган):

осознание себя и своего места в организации (одни культуры це­нят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество, а в других — через индивидуализм);

коммуникативная система и язык общения (использование уст­ной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнятся от группы к группе, от организации к организации; жаргон, используемые аббревиа­туры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности);

внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообра­зие униформ и спецодежды, степень опрятности, применение косметики, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур);

что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (орга­низация питания работника, включая наличие или отсутствие та­ковых мест в организациях; наличие кафетериев, дотация на пи­тание, периодичность и продолжительность питания; едят ли ра­ботники разных уровней вместе или отдельно);

осознание времени, отношение к нему и его использование (сте­пень точности и относительности времени и труда работников, соблюдение временного распорядка и поощрение за это; способ использования времени);

взаимоотношения между людьми (характер отношений по воз­расту и полу, статусу и власти, опыту и знаниям, рангу и прото­колу; степень формализации отношений, получаемой поддерж­ки, пути разрешения конфликтов);

ценности (как набор ориентиров: что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отно­шении определенного типа поведения) — что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или непосред­ственно саму работу) и как эти ценности сохраняются;

вера во что-то и отношение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, клиентам и конкурентам и т.п.; влияние религии и морали);

процесс развития работника и научение (бездумное или осоз­нанное выполнение работы; процедуры информирования работ­ника; подходы к объяснению причин и т.п.);

трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответ­ственность за нее; разделение и замещение работы; чистота рабо­чего места; качество работы; оценка работы и вознаграждение; продвижение по работе и т. п.).

На состояние организационной культуры сильное влияние ока­зывает культура общества, в котором данная организация функ­ционирует, а также особенности субкультуры групп, в нее входя­щих (например, субкультура педагогов дошкольного образования).

Организационная культура складывается постепенно, в ходе практической деятельности и взаимодействия членов коллектива. Руководителю следует помнить, что культура организации — па­раметр, который обладает малой динамикой, т.е. медленно меня­ется. Поэтому начинающему руководителю следует внимательно изучить существующую организационную культуру и в случае не­обходимости ее преобразования действовать чрезвычайно осто­рожно.

Управляя организационной культурой, руководителю ДОУ следует стремиться к ее усилению. Так, например, для развитой организа­ционной культуры детского сада может быть характерно:

- отношение к работе как к важной составляющей жизни каж­дого члена коллектива;

- считать, что главными ориентирами в построении образова­тельного процесса являются интересы субъектов образования;

- заниматься самообразованием, стремиться повышать уровень профессиональной компетентности, совершенствовать свою ра­боту;

- оказывать взаимопомощь, помогать друг другу словом и де­лом, поддерживать друг друга в случае возникновения как лич­ных, так и профессиональных проблем;

- открыто высказывать отношение к действиям друг друга и искать конструктивные пути решения возникающих проблем, не допускать распространения сплетен, пересудов и слухов;

- задерживаться в случае необходимости на работе, осознавая, что достижение высоких результатов требует дополнительных за­трат;

- обращаться друг к другу по имени;

- совместно отмечать дни рождения сотрудников и праздники, причем пренебрегать этим недопустимо, и т.д.