Сучасна теорія менеджменту

Для сучасної фази характерним є застосування «суворих» методів дослідження, які ґрунтуються на формалізації процесів управління і є складовими частинами таких наук, як математика, статистика, інженерні науки. Ці науки і пов'язані з ними галузі знань внесли суттєвий внесок у теорію управління на всіх фазах її розвитку. Їх вплив можна простежити ще в роботах Тейлора з наукового аналізу праці.

Загальновизнано, що класичний, поведінковий та кількісний підходи до менеджменту не обов'язково суперечать один одному або є взаємовиключними. Навіть за умови, що кожний підхід має свої особливі припущення і передбачення, вони можуть доповнювати один одного. Справді, остаточне розуміння менеджменту потребує оцінки всіх трьох підходів. Для сучасного етапу розвитку теорії та практики менеджменту визначальним є концептуальний підхід на основі взаємного погодження принципів та інструментів управління. Сучасні концепції менеджменту можна звести до трьох видів (підходів): процесний, системний, ситуаційний.

Процесний підхід був значною віхою у розвитку управлінської теорії, а його основні складові застосовуються нині в практиці управління. Вперше поняття процесного підходу було запроваджено прихильниками школи адміністративного управління, які намагалися описати функції менеджера. Однак ці функції розглядалися авторами як незалежні одна від одної. На противагу цьому, процесний підхід у нинішньому розумінні розглядає функції управління як взаємопов'язані.

Управління можна розглядати як процес, що складається з серії взаємопов'язаних дій, які називаються функціями управління. В свою чергу, кожна функція управління також являє собою процес, який складається із серії взаємопов'язаних дій. Отже, процес управління — це загальна сума всіх функцій управління.

На думку Анрі Файоля, якому приписують розробку цієї концепції, процес управління складається з п'яти основних функцій:

• передбачення (встановлення мети),

• планування,

• організації,

• розпорядження,

• координації,

• контролю.

В інших наукових працях з теорії управління пропонується дещо інший набір функцій: планування, організація, розпорядництво (командування), мотивація, керівництво, координація, контроль, комунікація, дослідження, оцінка, прийняття рішень, добір персоналу, представництво, ведення переговорів (укладення угод). Майже в кожній публікації з проблем управління міститься авторський перелік функцій, який хоча б чимось відрізняється від запропонованих іншими. Як правило, це пов'язано з особливостями конкретної системи управління, досліджуваної тим чи іншим автором.

Системний підхід ґрунтується на теорії систем, яка вперше була застосована в точних науках і в техніці, а наприкінці 50-х років — і в теорії управління.

Системний підхід до управління — це не набір правил чи принципів, якими мають керуватися управлінці, а загальний спосіб мислення і підходу щодо організації і управління. Суть системного підходу полягає у пошуку простого у складному, декомпозиції проблеми на складові частини, аж до виходу на прості запитання типу: «Є — потрібно визначити».

В основі системного розгляду управління і проблем, які виникають у ході його здійснення, лежить поняття системи.

Система — це певна цілісність, яка складається із взаємозалежних частин (елементів), кожна з яких вносить свій внесок у характеристики цілого. Отже, система складається з багатьох частин, кожна з яких працює у взаємодії з іншими для створення цілого, що має якості, яких немає у її складових частин. Однак складові частини системи взаємозалежні. Якщо хоч одної з них не виявиться, то вся система або не буде працювати, або працюватиме неправильно.

Є два основних типи системи: закриті і відкриті. Закрита система має жорсткі фіксовані межі, а її дії відносно незалежні від середовища, яке оточує систему. Прикладом такої системи може бути годинник, який працює незалежно від зовнішнього середовища доти, поки в ньому заведена пружина або є інше джерело енергії.

Для відкритої системи характерна взаємодія з навколишнім середовищем через проникні «кордони» системи (входи і виходи). Через входи навколишнє середовище впливає на систему, а через виходи система впливає на навколишнє середовище.

Великі складні системи складаються з частин, які можна розглядати, в свою чергу, як системи. Ці частини називаються підсистемами. Поняття підсистем має надзвичайно велике значення для управління, оскільки дає змогу створювати всередині системи необхідні структурні підрозділи для потреб управління: відділи, сектори, дільниці та ін. При цьому підсистеми, у свою чергу, можуть складатися з менших підсистем (частин, елементів). Оскільки вони взаємозалежні, неправильне функціонування навіть найменшої підсистеми може вплинути на систему в цілому.

Розуміння того, що організації являють собою складні відкриті системи, допомагає з'ясувати, чому кожна з шкіл управління виявилася придатною для застосування лише в обмежених умовах. Прихильники кожної школи намагалися зосередити свою увагу на певній підсистемі організації (соціальній, технічній або іншій). Жодна школа до системного підходу серйозно не задумувалася над впливом зовнішнього середовища на організацію, хоча це дуже важливий компонент роботи організації. Нині поширена думка, що зовнішні сили можуть бути визначальними для організації, для її ефективності, для вибору тих чи інших засобів з арсеналу управління, які дадуть бажаний результат.

Можна назвати, принаймні, три відмітні риси нового системного підходу від старого процесного.

По-перше, він виходить із багатомірності організації і відповідного їй управління. В управлінській діяльності стали враховуватися вплив і взаємодія безлічі чинників, що перебувають як усередині, так і поза організацією й справляють прямий і непрямий вплив на її функціонування.

По-друге, управлінські вчення, що користуються новим підходом, більшою або меншою мірою виходять із наявності синергетичного ефекту. Суть останнього полягає в тому, що ціле завжди якісно відрізняється від простої суми його складових частин.

По-третє, за системного підходу на противагу процесному зміна кожного елемента управлінської діяльності розглядається як неминуче обумовлена зміна всіх інших елементів, а в кінцевому підсумку — всієї організації. Це вимагає комплексного вирішення будь-яких її

проблем: великих і малих, простих і складних, поточних і перспективних.

Одним із найпослідовніших представників системного підходу можна вважати видатного теоретика сучасності в галузі управління Пітера Друкера.

Центром ідей Друкера про управління є учення про менеджмент як про професійну діяльність і про менеджера як професію. Друкер заявляє про свій пріоритет у створенні систематизованого учення про управління і відповідно — про навчальну дисципліну, що дало можливість розпочати системне вивчення менеджменту в навчальних закладах.

Одним із найвідоміших положень, висунутих Друкером, є його концепція управління згідно з цілями. Ідея Друкера про те, що управління має починатися з розроблення цілей і потім переходити до визначення функцій, системи взаємодії і процесу, докорінно змінило логіку управління, прийняту з часів А. Файоля.

Друкер дуже критично ставиться до ідей школи людських відносин, зокрема до ідей Мейо. Біхевіористські ідеї він називає "психологічним деспотизмом" і вважає, що головне завдання менеджменту — робити працю людей продуктивною. На думку Друкера, менеджер повинен дбати про досягнення економічних цілей і про клієнтів, а не про створення "радості для робітників". Хоча при цьому він вважав, що відносини на роботі мають ґрунтуватися на взаємній повазі.

На початку 50-х років Друкер висуває ідею самоврядного трудового колективу. Суть ідеї полягає в тому, що на фірмі створюється демократично обраний орган із робітників та службовців, покликаний вирішувати питання, які стосуються соціальних аспектів життя підприємства. Цей орган має сприяти виробленню у працівників підприємства почуття відповідальності за загальні результати його діяльності. Але суспільству на той час така ідея здавалася далекою і була відкинута, що стало для Друкера найбільшою поразкою в житті. Проте нині вона успішно застосовується в практиці "соціального партнерства".

Стрижневою ідеєю його учення є ідея про особливу роль і велике значення професійних менеджерів. Управлінська еліта, на думку Друкера, є основою підприємництва і повинна відіграти головну роль у розвитку сучасного бізнесу і сучасного суспільства.

У 1980-ті роки однією з найпопулярніших теорій у межах системного підходу стала концепція "7С". Вона розроблена двома парами дослідників, які співробітничали з консультаційною фірмою "Мак-Кінсі", тому іноді в літературі її називають моделлю "Мак-Кінсі 7С". Першу пару склали Томас Пітерс і Роберт Уотерман — автори відомої книги "У пошуках ефективного управління" і другу пару — Річард Паскаль і Ентоні Атос, автори не менш відомої праці "Мистецтво японського управління: посібник для американських управляючих".

Дослідження зазначених спеціалістів в галузі управління привели їх до висновку, що ефективна організація формується на базі семи взаємозалежних складових, зміна кожної з яких потребує відповідної зміни решти шести. Оскільки англійською мовою назва всіх цих складових починається на "S", ця концепція (модель) дістала назву "7С".

Її ключовими складовими є:

• стратегія — плани і напрями дії, які визначають розподіл ресурсів, а також фіксують зобов'язання здійснити певні дії у часі для досягнення поставлених цілей;

• структура — внутрішня композиція організації, що відбиває її розчленовування на підрозділи, ієрархічну субординацію цих підрозділів у поділі влади між собою;

• системи — процедури і рутинні процеси, що відбуваються в організації;

• штат — важливі групи кадрів, що існують в організації, охарактеризовані за віком, статтю, освітою тощо;

• стиль — спосіб, яким керівники управляють організацією; сюди ж належить організаційна структура;

• сума навичок — відмітні можливості ключових фігур в організації;

• спільні цінності — зміст і утримання основних напрямів діяльності, які організація доводить до своїх членів.

Відповідно до даної концепції, тільки ті організації можуть ефективно функціонувати і розвиватися, в яких менеджери здатні забезпечувати гармонійний стан системи, що складається з зазначених семи компонентів.

Взаємозв'язок основних чинників розвитку показано на схемі (рисунок 3):

Значення моделі "Мак-Кінсі 7С":

1. Модель демонструє важливість для планування не тільки розроблення фінансових показників, а й урахування якості роботи і кваліфікації працівників, тобто навичок, а також людських відносин і особистих потреб учасників організації, виражених у поняттях "спільні цінності" і "культура організації".

Рис. 3. Модель "Мак-Кінсі 7С"

2. Модель визначає послідовність внутрішніх дій організації після прийняття певної стратегії:

а) планування двох основних внутрішніх чинників організації— необхідних навичок і культури, що відповідають обраній стратегії;

б) установлення вторинних від навичок і культури елементів: структури, системи, штату (працівників), стилю.

Значення моделі "Мак-Кінсі 7С" полягає насамперед у тому, що планування тут розуміють не тільки як процес створення формальних схем і сукупності кількісних показників, а й як установлення зв'язку і згоди між працівниками, погодження їхніх інтересів, урахування всіх аспектів діяльності людини на підприємстві.

На жаль, методика і моделі системного аналізу, у тому числі і модель "Мак-Кінсі 7С", не завжди забезпечували досягнення бажаних цілей. Більше того, в умовах сучасної науково-технічної революції внутрішнє середовище організації на противагу попередньому порівняно плавному, розміреному і цілком визначеному перебігу подій увесь час стрімко змінюється, причому найчастіше різко і найнесподіванішим чином.

У цих умовах теорія загальних систем з її абстрактним пошуком паралелей у різних дисциплінах з метою інтеграції знань (теорії) і практики не сприяла досягненню результатів як менеджерами, так і вченими. І одні і другі вимагали конкретних ідей. Менеджери для того, щоб перетворити їх у результати, учені — щоб їх виокремити і вивчити. Теорія загальних систем і заснований на ній системний підхід такої конкретності не давали.

Ситуаційний підхід. Для розглянутих вище шкіл управління характерним було намагання визначити принципи виконання функцій управління як науковий компонент процесу управління. На практиці ці принципи розглядали як мистецтво, яким може оволодіти менеджер на основі власного досвіду, спроб і помилок. Особливістю ситуаційного підходу є те, що його прихильники вбачали пряме застосування науки управління в тому, щоб навчати менеджерів «ситуаційному мисленню», тобто вмінню правильно оцінювати управлінсько-виробничі ситуації та знаходити виходи з них.

Під ситуацією розуміють конкретний набір обставин, які впливають на організацію в цей час.

Ситуаційний підхід, розробка якого почалася наприкінці 60-х років, не відкидає концепцій традиційної школи управління, біхевіористської школи чи школи наукового управління, а передбачає інтегрування їх розробок як часткових підходів. Як і системний, ситуаційний підхід не є простим набором посібників, що наказуються, це скоріше спосіб мислення про організаційні проблеми і їхні рішення. Цей метод був розроблений у Гарвардській школі бізнесу (США) і набув поширення з 70-х років.

У ньому також збережена концепція процесу управління, застосовна до всіх організацій. Але ситуаційний підхід визнає, що, хоча загальний процес однаковий, специфічні прийоми, що повинен використовувати керівник для ефективного досягнення цілей організації, можуть значно варіювати. Наприклад, всі організації повинні створювати структури для того, щоб домогтися своїх цілей. Однак, існує безліч різних способів побудови організаційних структур. Можна створити багато чи мало рівнів управління. Керівники середньої і низової ланок можуть одержати велику частку участі в прийнятті рішень, чи навпаки - керівники вищої ланки можуть тримати за собою право приймати найбільш відповідальні рішення. Якщо визначений вид діяльності може логічно відповідати двом різним підрозділам, керівництво повинно вирішити, хто ж з них буде конкретно займатися цим. Наприклад, наукові дослідження і розробки можуть здійснюватися під керівництвом віце-президента по маркетингу чи по виробництву, але можуть розглядатися як важлива самостійна функція з підпорядкованістю безпосередньо президенту компанії. Керівництво повинне визначити, яка структура чи прийом управління найбільше підходить для даної ситуації. Більш того, оскільки ситуація може змінюватися, керівництво повинне вирішувати, як необхідно відповідно поміняти організаційну структуру, щоб зберегти ефективність організації.

Ситуаційний підхід намагається визначити конкретні прийоми і концепції з визначеними конкретними ситуаціями для того, щоб досягти цілей організації найбільше ефективно.

Ситуаційний підхід концентрується на ситуаційних розходженнях між організаціями й усередині самих організацій. Він намагається визначити, які вагомі змінні ситуації і як вони впливають на ефективність організації. Методологію ситуаційного підходу можна пояснити як процес.

1. Керівник повинен бути знайомим із засобами професійного управління, що довели свою ефективність. Це мається на увазі розуміння процесу керування, індивідуального і групового поводження, системного аналізу, методів планування і контролю кількісних методів прийняття рішень.

2. Кожна з управлінських концепцій і методик має свої сильні і слабкі сторони, чи порівняльні характеристики у випадку, коли вони застосовуються до конкретної ситуації. Керівник повинен уміти передбачати ймовірні наслідки, - як позитивні, так і негативні, - від застосування даної методики чи концепції.

3. Керівник повинен уміти правильно інтерпретувати ситуацію. Необхідно правильно визначити, які фактори є найбільш важливими в даній ситуації і який ймовірний ефект може викликати зміна одного чи декількох факторів.

4. Керівник повинен уміти узгоджувати конкретні прийоми, що викликали б найменший негативний ефект і таїли б найменше недоліків, з конкретними ситуаціями, тим самим забезпечуючи досягнення цілей організації найефективнішим шляхом в умовах існуючих обставин.

У даному випадку доречно пригадати сформульований ще М. Фоллет "закон ситуації", який можна вважати основою ситуаційного підходу. Згідно з цим законом менеджери тривалий час аналізують обставини, що складаються в організаціях, і використовують відповідні управлінські концепції.

Ключовими ідеями такого підходу є такі:

• ситуаційні вірогідні чинники враховуються в стратегіях, структурах і процесах, у результаті чого досягається якісне виконання;

• існує більш як один шлях досягнення цілі;

• менеджери можуть пристосовувати свої організації до ситуації або змінювати ситуацію відповідно до вимог організації.

Ситуаційні теорії, описуючи, як пристосовувати організацію до конкретних вимог, як здійснювати зміни і перестановки найбільш раціонально і безболісно, як створювати і розвивати адаптивний потенціал, заперечують наявність універсальних підходів до управління, наявність узагальнених, всеохоплюючих принципів побудови і здійснення будь-якого управління. З погляду цих теорій, управління — це насамперед здатність менеджерів зрозуміти ситуацію, визначити її характеристики і вибрати відповідний спосіб управління, а вже потім враховувати наукові рекомендації в галузі управління, які мають узагальнений і універсальний характер.

Як і у випадку із системним підходом, ситуаційний підхід використовується не сам по собі, а як основа тих або інших конкретних концепцій управління. Концепцією, що найактивніше розробляється в даний час, є концепція стратегічного управління, одним з основоположників якої є великий американський спеціаліст в галузі менеджменту Ігор Ансофф (народ. 1929).

Дана концепція містить декілька елементів:

• систему цілей, що охоплює місію, загальноорганізаційні і специфічні цілі;

• пріоритети, тобто головні принципи розподілу ресурсів..

• правила здійснення управлінських дій, наприклад оцінка роботи персоналу, регламентація внутрішніх відносин, виконання різноманітних спеціальних операцій, контактів із зовнішнім середовищем.

Звичайно організація має не одну, а кілька стратегій. Головна з них — генеральна стратегія, що відбиває засоби здійснення місії організації. Для особливих випадків розробляються спеціальні стратегії, наприклад стратегії поведінки у разі наближення банкрутства. Проте основними робочими стратегіями є так звані функціональні. Вони визначають способи досягнення специфічних цілей організації, що стоять перед її окремими підрозділами і службами.

Кожна функціональна стратегія має визначений об'єкт на який вона спрямована. Якщо об'єкт являє собою щось ціле не розділене на окремі частини, то говорять про концентровану стратегію. Якщо такий поділ існує й у завдання стратегії входить забезпечення незалежного розвитку окремих частин об'єкта на основі збереження взаємодопомоги і взаємопідтримки, мова йде про диверсифіковану стратегію

У стратегії функціонування, на думку професора Гарвардської школи бізнесу Майкла Портера (народ. 1947), автора широко відомих п'яти чинників конкуренції, можна виділити три її варіанти: стратегію лідерства в зниженні витрат, стратегію диференціації і стратегію фокусування.

Стратегія лідерства в зниженні витрат на практиці застосовується найчастіше. Вона орієнтує організацію на одержання додаткового прибутку за рахунок економії на постійних витратах.

Суть стратегії диференціації полягає в концентрації організацією своїх зусиль у кількох напрямках, де вона намагається досягти переваги над іншими.

Стратегія фокусування ґрунтується на виборі одного із сегментів галузевого ринку і досягненні на ньому безумовних конкурентних переваг шляхом реалізації однієї з описаних вище стратегій.

Окрім стратегії функціонування, яка, насамперед, пов'язана з діяльністю організації на ринку, виділяють ще стратегію розвитку, яка безпосереднім об'єктом має потенціал організації. У даний час прийнято говорити про чотири види цієї стратегії: росту, помірного росту, скорочення і комбіновану.

Стратегія росту властива насамперед молодим організаціям, що прагнуть незалежно від сфери діяльності в найкоротші терміни зайняти лідируючі позиції, або тим, хто перебуває на "вістрі" науково-технічного прогресу. Їм властиві постійні і високі темпи збільшення масштабів діяльності, що вимірюються десятками відсотків у рік.

Стратегія помірного росту характерна для організацій, що твердо стоять на ногах і діють у традиційних сферах, наприклад в автомобілебудуванні.

Необхідність дотримуватися стратегії скорочення масштабів діяльності виникає в періоди перебудови діяльності організації, коли потрібно зробити її "санацію", позбутися усього застарілого.

Найчастіше на практиці застосовується комбінована стратегія, що містить в тому або іншому співвідношенні елементи попередніх стратегій. У її межах одні підрозділи організації розвиваються швидко; інші — помірно; треті — стабілізуються; четверті — скорочують масштаби своєї діяльності. Така стратегія найбільшою мірою відповідає реальному розмаїттю умов життєдіяльності організацій.

Отже, при ситуаційному мисленні зберігається концепція процесу управління, яка може застосовуватися до всіх організацій. Разом з тим ситуаційний підхід, визначаючи загальну однаковість процесу управління, потребує застосування специфічних прийомів для досягнення мети організації.

Сучасний біхевіоризм.

На противагу Абрахаму Маслоу сучасні вчені-біхевіористи відшуковують помилки в ранніх поглядах на організацію, мотивацію і лідерство.

Кріс Арджиріс (народ. 1929), один із дослідників поведінкових і організаційних аспектів менеджменту, професор Нью-Йоркського університету, наприклад, був одним із таких гуманістів. Він заснував теорію "незрілість—зрілість поведінки людини" або "індивідуальність проти організації”. Для "здорової" особистості, на думку Арджиріса, існує тенденція розвивати себе від незрілості (дитинства) до зрілості за допомогою:

• перетворення свого існування з пасивного в активне;

• руху від залежності до незалежності;

• накопичення знань про себе і контролювання самого себе тощо.

Звідси випливало, що рівень самореалізації кожного індивіда визначався шляхом розташування його позиції на відрізку незрілість-зрілість.

Стикаючись із потребами організації, працівники можуть використовувати такі захисні механізми:

1) покинути організацію;

2) підніматися службовими східцями, щоб досягти більшої незалежності;

3) стати агресивними, удаватися до регресивних форм захисту;

5) створювати неформальні групи, що протидіють утраті свого інтересу, апатії, агресії тощо.

У свою чергу, організація в особі своїх менеджерів, наштовхуючись на захисну реакцію працівників, реагує використанням сильнішого автократичного, директивного лідерства (організаційного контролю) або звертання до "людських відносин".

У будь-якому разі удосконалення організації Арджиріс зводив до зменшення невідповідності і досягнення гармонії між особистістю й організацією. "Дозріванню" людей в організаціях він відводив вирішальну роль у забезпеченні цієї гармонії.

Ще одним представником гуманістів-психологів був Дуглас Макгрегор (1906— 1964). Він відкрив, що моделі ''людських відносин" неадекватні реальному організаційному життю. Він також відкрив, що розуміння менеджером природи людини і поведінка людини дуже важливі при виборі стилю дій менеджера. Від цього розуміння, яке Макгрегор подав у вигляді двох теорій — "Х"' і "У"(таб.1), залежать методи управління, якими користуватиметься менеджер.

Положення теорії "Х", на думку Макгрегора, переважали в період панування наукового менеджменту. Зрушення у філософії менеджменту, пов'язані з розвитком теорії "людських відносин", змінили розуміння людської природи і поведінки людини. Ці зміни відбила запропонована ним теорія "У".

Теоретична значущість поглядів Макгрегора полягала в тому, що вони слугували мостом для переходу від старих уявлень про людські відносини до нового організаційного гуманізму. Теорії "X" і "У" визначали крайнощі, які менеджер враховував як припущення. У реальному житті конкретні люди — це "XУ”. Співвідношення між зазначеними елементами теорій змінюється не тільки від людини до людини. Воно залежить і від інших чинників, у тому числі умов праці, цілей організації тощо.

По суті, вчення Макгрегора відбивало "інтеграцію індивідуальних і організаційних цілей", що вела до гармонії інтересів організації і кожного її члена. Прийняття менеджерами положень теорії "У" практично означало б, на думку Макгрегора, поліпшення існуючої виробничої політики. Її "архітектори" повинні мислити не крайнощами, а робити вибіркові припущення.

Окремо виділяють і теорію „Z” або японську модель менеджменту, розроблену амер. проф. Вільямом Оучі. Він висунув ідею про три ідеальних типи організацій: американський (тип А), корені якого сягають у традиції індивідуалізму цієї країни, японський (тип У), характерною рисою якого є соціокультурна спадщина згоди і колективізму, і тип Z, що об'єднує кращі риси двох названих вище. У 1981 р. ідея про типи переросла в "теорію Z”, якою Оучі доповнив теорії „X” і „У” Макгрегора. Теорія « Z », по суті, знаменувала спробу пристосувати досвід японського управління до конкретних умов американського підприємництва і являла собою універсальний опис управління.

Таблиця 1.

Теорії Х та У Дугласа МакҐрегора

Припущення теорії X:	Припущення теорії У:
1. Люди не люблять працювати і намагаються уникнути роботи.	1. Як звичайно, людям не є ненависною робота, вона - природна частка їхнього життя.
2. Люди не люблять працювати, тому менеджери повинні контролювати, спрямовувати, змушувати робітників і погрожувати їм, щоб змусити працювати для досягнення цілей організації.	2. Люди внутрішньо мотивовані, щоб досягти поставлених цілей.
	3. Люди йдуть до мети доти, доки вони одержують особисту винагороду від цього.
3. Люди надають перевагу тому, щоб ними керували, уникають відповідальності і хочуть безпеки; вони мають невеликі амбіції.	4. Люди шукатимуть і братимуть на себе відповідальність за сприятливих умов.
	5. Люди творчі у вирішенні організаційних проблем.
	6. Люди - яскраві особистості, однак найчастіше, за будь-яких організаційних умов, вони свій потенціал недовикористовують.

Це пояснюється тим, що японська система управління розвивалася під впливом частково місцевих традицій, частково — внаслідок американської окупації після Другої світової війни, частково — як реакція на необхідність боротьби з бідністю і розрухою після війни. Водночас японський менеджмент постійно використовує ефективніші концепції управління західних країн, їхні методи і техніку, пристосовуючи їх до своїх національних особливостей, зберігаючи і посилюючи при цьому свої цінності і сприяючи встановленню особливого стилю мислення і методів, властивих тільки японським менеджерам.

Японська модель менеджменту ґрунтується на тезі "ми усі одна сім'я", тому найважливіше завдання японських менеджерів — установити нормальні стосунки з працівниками, сформувати розуміння єдності працівників і менеджерів. Компанії, яким удавалося це зробити, досягали найбільшого успіху. Управління при цьому має в основному рекомендаційний характер, у цих умовах не варто занадто чітко визначати коло обов'язків кожного, тому що кожний готовий робити те, що необхідно.

На підставі цих положень Оучі запропонував свою концепцію управління будь-якою організацією. Її вихідним пунктом було положення, що людина — це основа організації і від неї передусім залежить успіх її функціонування.

Оучі сформулював основні положення і правила управління людьми, спираючись на які можна домогтися ефективної роботи організації. Ці положення і правила відбивають основні ідеї теорії „Z” і в стислому вигляді зводяться до такого:

• довгострокове наймання кадрів;

• групове прийняття рішень;

• індивідуальна відповідальність;

• некваплива оцінка і поступове просування кадрів;

• неформальний контроль чіткими і водночас ненормативними методами;

• неспеціалізована кар'єра;

• в себічна турбота про працівників.

Таким чином, розглянуті концепції сучасного менеджменту свідчать про те, що на сучасному етапі в теорії менеджменту відібране те раціональне, що було досягнуте на попередніх фазах її розвитку. Тому можна говорити, що сучасна теорія, менеджменту включає як елементи тейлоризму, так і елементи «руху за гуманні відносини» та адміністративно-бюрократичного підходу. Якщо розглядати сучасний стан теорії менеджменту в економічно розвинутих країнах, можна відзначити традиційне тяжіння вчених та менеджерів до тієї чи іншої складової частини теорії. Так, в США теоретичні розробки і практичне впровадження їх ґрунтуються на тейлоризмі, в Німеччині, Японії, Швеції — переважають погляди прихильників «руху за гуманні відносини». В тому чи іншому співвідношенні цих складових частин теорія менеджменту розвивається і в інших країнах.

Перехід нашої економіки на ринкові рейки, як уже було зазначено, викликав інтерес до менеджменту, однак менеджмент як діяльність буде ефективним за умови перебудови економіки країни, впровадження нової системи виробничих відносин.