14 Принципов упр-я а. Файоля:

1)разделение труда, 2)полномочие и ответственность (каждому работнику должны быть делегированы полномочия достаточные для того чтобы нести ответственность за выполнение работы), 3)дисциплина, 4)единоначалие , 5)единство действий (все действия имеющие одинаковую цель должны объединятся в группы и осуществляется по единому плану), 6).подчиненность личных интересов общим, 7)вознаграждение персонала, 8)централизация (естественный порядок организации имеющий управляющий центр), 9)цепи взаимодействия (неразрывная цепь команд по которой передаются все распоряжения и осуществляются коммуникации между уровнями иерархии), 10)порядок, 11)справедливость, 12)стабильность персонала, 13)инициатива (поощрение работников к выработке творческих инновационных суждений и предложений), 14. корпоративный дух

Недостаток школы: не учитывается человеческий фактор или социальные аспекты управления

Главный вклад А. Файоля: считал, что управление – универсальный процесс, состоящий из взаимосвязанных функций планирования и организации

9. Школа человеческих отношений (поведенческая школа) как отражение нового этапа в развитии менеджмента.

Представители Мэйо, Фоллет, Мак Грегор

Если руководство повышает заботу о работниках, то возрастает уровень удовлетворенности работников, следовательно растёт производительность Человеческий фактор- важнейший (из 3-х люди, финансы, техника), только умение общаться с людьми обеспечивает успех в условиях конкуренции.

Мэйо - «Хоторнский эксперименты»- менял условия труды, вывод – на производительность труда влияют не только условия труда, но и возможность работника самому изменять их.

Основные факторы, влияющие на эффективность

1. дружеские отношения в коллективе

2. внимание руководителя к подчинённым

3. наличие групповых норм поведения

4. осведомлённость кол-ва о деятельности коллектива

5. удовлетворенность трудом

Мак Грегор: теория «X и Y», люди делятся на X – испытывают отвращение к труду, надо применять принуждение, Y – трудоголики, надо поощрять

Оучи: теория Z фирма рассматривается как семья, руководитель-отец заботится, может наказать; подчинённые - дети, добросовестно трудятся

10. Модели менеджмента: особенности и основные характеристики.

11. Становление и развитие российской системы менеджмента.

В России складывается собственная система корпоративного управления, включающая характеристики разных моделей. Так, к англо-американским элементам относятся: достаточно раз­витое законодательство, направленное на обеспечение прав владельцев небольших пакетов (слабость его применения на практике - другой вопрос); серьезный уровень требований к информационной прозрачности компаний; быстрое формирование институциональной среды для коллективных инвестиций. С германской моделью роднят высокая концентрация акционерного капитала и неразвитость рынка слияний и поглощений (случаи враждебных поглощений довольно редки).

Важнейшей проблемой является интернационализация передового опыта, использование национальных достижений в области организации труда и управления зарубежными компаниями.

Что нам необходимо: Рос. Предпр. Недостаточно внимания уделяют управленч. Персоналу, низкий уровень корпоративной культуры. Советские правила забыты, а новые не созданы. На Западе -быть честным выгодно. Необх. Разграничение функций собственников и менеджеров, повышение соц ответственности бизнеса перед обществом. Соц ответственность: полная уплата налогов, своевременная выплата з.п.. З.п. не ниже прожиточного минимума. Охрана окр. Среды, высокое качество продукции, честность рекламы.

12. Организация как объект менеджмента. Классификация организаций.

Понятие организации употребляется в двух смыслах.

Первый – как объект управления и второй - как субъект. У нас сейчас первый. Организация как объект – коллектив людей, объединенных общей целью, трудовым процессом и ответственностью. Организация позволяет получить синергетический эффект (объединение людей в организацию дает дополнительную эффективность)

Характерные черты современных организаций

1 . Цель – желаемое состояние объекта управления

2. Ресурсы – каждая организация обладает определенными ресурсами (капитал, материалы, технология, информация, люди)

Капитал – все, что способно приносить доход. Затраты должны приносить доход

Технологии – способы преобразования предметов труда в продукты

3. Зависимость от внешней среды – влияние внешней среды на организацию

4. Организация имеет организационную структуру

5. Организация обладает определенными устойчивыми свойствами

6. Организациям присущи изменения

Законы: организации развиваются по определенным законам:

1. Синергии – выражает повышение эффективности за счет объединения

2. Закон самосохранения – поддержание внутренних взаимосвязей (единства системы)

Методы самосохранения: экономия, создание резервов, реорганизация, страхование

3. З акон смены фаз жизненного цикла

4

3

5

2

1

время

Первая (1) – зарождение. На этой фазе – освоение продукции, реклама.

Вторая (2) – рост; снижаются издержки, растет прибыль

Третья (3) – зрелость; расширяется ассортимент

Четвертая (4) – стагнация; решается вопрос выхода на новые рынки и реклама подключается

Пятая (5) – спад; снижение цены, обновление продукции

Лучше всего устраивается на работу на стадии развития, роста (надежнее).

4. Закон пропорциональности – подержание определенного соотношения между элементами организации, Предусматривает пропорциональность между ресурсами и результатами, полномочиями и ответственностью

5. Закон упорядоченности (снижения неопределенности, энтропия). Пример: закон единства анализа и синтеза – единство создания и ликвидации организации или реорганизации; дифференциации и интеграции.

6. Современные организации характерезуются значительным разнообразиям и подразделяются по определенным критериям.

7. 1.Критерий Формализации

8. 1.1Формальные – организации, имеющие четко поставленные цели, формализованные правила , структуру, связи. (Напр. организации бизнеса, государственные и международные.

9. 1.2Неформальные - не имеющие всего вышеперечисленного(Напр. Институты семьи, дружбы, неформальных отношений между людьми.)

10. 2.Критерий целевого назначения(отношения к прибыли)

11. 2.1 Коммерческие

12. 2.2 Некоммерческие.

13. 3.Метод формирования

14. 3.1. форм. Сверху вниз

15. 3.2 форм. Снизу вверх

16. 3.3форм. по диагонали

17. 4.По источникам образования:

18. 4.1Разгосударствленние: приватизация, коммерциализация, самоорганизация.

19. 4.2 Учредительство: частное лицо, юридическое лицо, гос. орган.

20. 5.По типам предпринимательства:

21. 5.1Единоличные

22. 5.2Корпоративные: объединение лиц, объединение капиталов.

23. 6. По формам присвоения капитала:

24. 6.1Индивидуальные:личное подсобное хозяйство, трудовое хозяйство, индивидуальная трудовая деятельность, личная собственность.

25. 6.2Коллективная(трудовая): семейная, товарищеская, хозяйственное общество, кооперация, собственнсть обществееных организаций.

26. 6.3Государственная: общегосударственная, образований на территории государства, муниципальная.

27. 7. По степени жесткости:

28. 7.1Жесткие(иерархические)

29. 7.2Гибкие(программно-целевые)

30. 7.3Мягкие(горизонтальные)

31. 8.по времени, на которое образуются:

32. 8.1Образуемые в расчете на перспективу

33. 8.2 образуемые на определенное время

34. 9.По видам экономической деятельности:

35. Разделяют самые разные организации. Всего существует 17 разделов, обозначенные латинскими буквами от А до Q. В раздел A, напр. , входит с\х, охота, лесное хозяйство, в В – рыболовство, С – добыча полезных ископаемых и т.д. обрабат. Производство, строительство, оптовая и розничная торговля, гостиницы и рестораны, транспорт и связь, финансовая деятельность, операции с недвижимостью, гос.управление и обеспечение военной безопасности, образование, здравоохранение, Коммунальные, социальные, персональные услуги, услуги по ведению домашнего хозяйства, деятельность экстерриториальных организаций.

36. 10.По фазам жизнедеятельности: создаваемые, растущие(развивающиеся), зрелые, стареющие(затухающие).

37. 11. По секторам производства:

38. 11.1Отрасли первичного цикла: добывающая пром.

39. 11.2 Вторичного цикла: обрабатывающая пром.

40. 11.3 Третичного цикла: услуги (банки, турагенства, страховые компании и т.д.)

41. 11.4 Отрасль информационных технологий.

42. 12. По в идам деятельности:

43. 12.1 Осуществляющим основную деятельность

44. 12.2 подсобная деятельность

45. 12.3вспомогательная деятельность

46. 13.по размерам:

47. 13.1крупные

48. 13.2 средние

49. 13.3 малые

50. 14. по адаптивности:

51. 14.1Механические (негибкая структура, четко определены и устойчивы задачи, иерархическая система контроля)

52. 14.2Органические(динамические задачи, гибкая структура, самоконтроль, готовность к изменениям.

53. 15. По организационно-правовым формам:

13. Внутренняя среда организации и ее основные элементы.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если не обеспечивает не­обходимого функционирования организации.

При переходе к рыночной экономике должно происходить изменение внутренней среды организации, адаптация ее к рынку.

Внутренняя среда организации представляет собой совокупность, сочетание следующих основных составляющих (рис. 4.2):

• структура;

• внутриорганизационные процессы;

• технология;

• кадры;

организационная культура

Факторы внешней и внутренней среды организации.

Структура организации отражает сложившееся в орга­низации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в еди­ное целое.

Технология, включающая в себя технические средства и способы их комбинирования и использования для получения конечного продукта, создаваемого организацией, является предметом самого пристального внимания со стороны ме­неджмента. Управление должно решать вопросы технологий и осуществления их наиболее эффективного использования. В последнее время в связи с появлением все более передовых технологий соответствующие задачи менеджмента становятся достаточно сложными и значимыми, так как их решение может привести к серьезным и весьма положительным в перспективе последствиям для организации. В то же время они могут привести к негативным процессам во внутренней жизни организа­ции, разрушить ее организационную структуру, демотивировать работников.

Кадры являются основой любой организации. Без людей нет организации. Организация живет и функционирует только потому, что в ней есть люди. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация. В силу это­го люди в организации являются для менеджмента "предметом номер один".

Организационная культура, являясь всепронизывающей составляющей организации, оказывает сильное влияние как на ее внутреннюю жизнь, так и на ее положение во внешней среде. Организационная культура складывается из следующих составляющих:

• философия, задающая смысл существования организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам;

• преобладающие ценности, на которых базируется организация и которые относятся к целям ее существования либо же к средствам достижения этих целей;

• нормы поведения, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации;

• правила, по которым ведется "игра" в организации;

• климат, существующий в организации и проявляющийся в том, какая существует атмосфера в организации и как члены организации взаимодействуют с внешними лицами;

поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организации определенных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков и т. п.

Организация в условиях рыночных отношений является от­крытой системой, способной взаимодействовать с окружающей ее внешней средой в различных аспектах - информационном, ве­щественном и т. д.

14. Цели и миссия организации.

Миссия - это причина существования предприятия. Миссия определяется в процессе стратегического планирования, она и является основной стратегией предприятия, в соответствии с которой строится вся остальная деятельность. Ее принятие позволяет четко определить назначение деятельности данного предприятия и не дает руководителям возможности ориентироваться на личные интересы. Например, Генри Форд определил миссию своего предприятия как предоставление людям дешевого автотранспорта. Выбор миссии придает деятельности предприятия стабильность, так как определяются основные принципы его работы. Миссия позволяет организации быть гибкой и в случае необходимости изменить ее профиль. Для выбора миссии предприятию необходимо четко определить, кто будет являться его клиентами и какие потребности покупателей оно будет удовлетворять. На основе миссии определяются цели деятельности. Цель деятельности - это желаемое состояние объекта управления через определенное время. От ее правильного формулирования зависит слаженность работы персонала. Но как бы хорошо ни были сформулированы цели предприятия, их необходимо довести до персонала, чего на наших предприятиях зачастую не происходит из-за недостаточно развитой системы коммуникаций. Основная цель любого предприятия - это получение прибыли. Зачастую эта цель отождествляется с миссией, но в этом кроется огромный подвох для самой организации, так как в данном случае руководителю очень сложно выделить деятельность своей фирмы среди конкурентов и, как следствие, рассчитывать на долгое существование. В условиях рыночных отношений с учетом постоянных изменений положения самого предприятия его конкурентов, посредников, покупателей, форм финансирования и состояния отрасли, в которой работает организация, обязательной целью менеджмента также является преодоление риска или рисковых ситуаций не только в настоящем, но и в будущем. Цели устанавливаются на основе следующих принципов:

1. конкретности и измеримости;

2. достижимости и реальности. Недостижимые цели не поддаются мотивации, но и реализация легких целей плохо мотивируется, следовательно, цели должны соответствовать способностям работников;

3. наличия сроков исполнения;

4. эластичности целей, возможности их корректировки. Этот принцип особо актуален в наших постоянно меняющихся условиях.

После установления миссии и цели предприятие может приступать к дальнейшей деятельности.

15. Уровни управления организацией. Компетенции менеджеров различных уровней.

Вне зависимости от количества уровней управления, руководителей обычно делят на три категории, рассматриваемых с точки зрения выполняемых в организации функций. Согласно классификации социолога Талкотт Парсонс выделяют технический, управленческий и институциональный уровни управления. Руководители технического уровня (низового звена) в основном осуществляют ежедневные действия по обеспечению эффективного выполнения работы персоналом — производства продукции или предоставления услуг. Работа руководителей низового звена является напряженной и наполненной часто меняющимися разнообразными действиями, сопряженными с ответственностью за непосредственное использование ресурсов.

На управленческом уровне (среднее звено) руководители ^в основном заняты согласованием различных форм деятельности и координацией усилий различных подразделений внутри организации, находящихся под руководством управленцев низового звена.

Часто характер работы руководителя среднего звена в б_Отг шей степени определяется содержанием работы направлен^ деятельности в организации (например, производство), чем ор_Га низации в целом. Однако в основном руководители средц_ег звена являются буфером между руководителями высшего и ни зового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения после трансформации в конкретные задания низовым руководителям.

На институциональном уровне (высшее звено) руководители в основном заняты формулированием целей, разработкой долгосрочных программ, адаптацией организации к различного рода переменам, управлением отношениями между организацией и внешней средой, с учетом потребностей общества. Таким образом, руководители высшего звена отвечают за принятиеважнейших решений для организации в целом или для основной части организации. При этом сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик компании. Огромный объем работы и напряженный ее темп усложняются для руководителей высшего звена тем обстоятельством, что их работа не имеет четкого завершения. В результате рабочая неделя руководителя высшего звена нередко составляет 60—80 часов.

Крупные предпринимательские действия, которые сопряжены со значительным риском для организации, требуют решений на высшем уровне управления.

Эти решения обычно опираются на информацию и идеи,сформулированные руководителями среднего звена. Искать возможности совершенствования работы и повышения эффективности своей организации должны руководители всех уровней, в том числе низового звена.

16. Организационная культура и ее влияние на эффективность деятельности организации.

Организационная культура — это система общепринятых ворганизации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

На практике организационная культура представляет собойнабор традиций, ценностей, символов, общих подходов, мировоззрения членов организации, выдержавших испытание временем. Это в своем роде выражение индивидуальности данной компании, проявление ее отличий от других.

С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации:

• личная инициатива;

• готовность работника пойти на риск;

• направленность действий;

• согласованность действий;

• обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

• перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

• степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

• система вознаграждений;

• готовность сотрудника открыто выражать свое мнение;

• степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Оценивая любую организацию по этим десяти характеристикам, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

Носителями организационной культуры являются люди.

Организационная культура бывает:

• явная — зафиксирована в документальной форме (правила, инструкции или нормы);

• неявная — отражена в сознании человека, поддерживается традициями, верой. Псевдоорганизационная культура — культура мафиозных организаций, наркобизнеса, террористов.

Выделяют организационную культуру:

• экстравертную — обращенную во внешний мир, когда миссия находится вне области самой организации;

• интравертную — обращенную внутрь самих себя.

Цель организационной культуры — помочь людям более продуктивно работать, получать удовлетворение от труда. Если человек находится в чуждой для него организационной культуре, его деятельность сковывается, ограничивается. И наоборот, при соответствии организационной культуры фирмы и ценностных установок работника деятельность последнего активизируется, соответственно увеличивается эффективность. Таким образом, можно добиться получениясинергетического эффекта.

Ценность организационной культуры заключается и в том, что она является мотивирующим фактором для сотрудников.Мотивация — позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим, целенаправленным образом. Если рассматривать иерархию потребностей по А.Маслоу, то организационная культура будет удовлетворять потребность человека в социальном статусе и причастности, например, к делам компании, а также способствовать его самовыражению, что находится на самом высшем уровне пирамиды потребностей.

17. Внешняя среда организации. Факторы прямого и косвенного воздействия.

Факторы внешней среды оказывают влияние на все элементы и процессы внутри организацию. Существует две группы:

А. Факторы общего внешнего окружения организации (не связаны непосредственно с опр. организацией).

1.состояние эк-ки гос-ва; 2. Соц-культ. Факторы; 3.Природно-географ. условия; 4.законодательная система; 5. Кредит.-фин. политика; 6. Мировой рынок; 7.уровень развития технологий и техники.

В. Факторы непосредственного окружения организации (с кем фирма непосредственно взаимодействует)

1. Потребители; 2.Конкурнты; 3. Поставщики; 4. Деловые партнеры; 5. Органы системы гос. Регулирования; 6. Профсоюзы и т.д.

Следует понимать, что часть факторов взаимозависимы с фирмой (напр. поставщики и потребители), другие факторы оказывают влияние без их желания (органы гос управления, местные органы регулирования).

18. Сущность планирования и его значение в деятельности организации.

Планирование – это непрерывный процесс установления или уточнения целей развития предприятия и его структурных подразделений (процесс практического воплощения стратегии предприятия).  А также это:

·         это процесс выявления ресурсов и установления пропорций между ресурсами и производством, между отдельными участками, цехами, производствами;

·         это программирование, основанное на детальных расчетах;

·         это разработка плана и его корректировка, включающее предвидение, обоснование, конкретизацию и описание деятельности хозяйственного объекта на ближайшую и отдаленную перспективу.

Сущность планирования проявляется в следующих аспектах:

1.       Исходная базисная предпосылка планирования – необходимость рентабельного функционирования предприятия, т.е. возможность обеспечить поступление прибыли, достаточной для удовлетворения заинтересованных в результатах работы предприятия группы лиц.

2.       Планирование – это деятельность, которая осуществляется сегодня. Поэтому существует вероятность ошибки из-за неопределенности внешней среды. Тем не менее планирование позволяет уменьшить неопределенность будущего и обеспечить эффективное функционирование и развитие предприятия.

План – это официальный документ, который представляет собой:

·         промежуточные и конечные цели и задачи;

·         стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств

·         прогноз развития предприятия;

·         координационные механизмы;

·         приоритеты распределения ресурсов.

Цель планирования – быть действенным инструментом достижения целей предприятия, т.е. своевременно выявлять средства, альтернативы, шансы и риски достижения целей.

Задача планирования – это средство достижения цели планирования. Функция планирования – это преобразование назначения планирования в действие, то есть преобразование его задач в реальность или решение задач. Эти понятия по смыслу на качественном уровне сливаются воедино.

Функции и задачи планирования отражены в вышеуказанных определениях планирования.  Следует к ним также добавить:

·  координация деятельности структурных подразделений и работников предприятия

·  создание объективной базы для эффективного контроля

·  мотивация трудовой активности трудящихся

·  информационное обеспечение работников предприятия

А самое главная функция и задача планирования – это предостеречь предприятие от становления «объектом планирования», средством достижения целей предприятий-конкурентов.

19. Виды и принципы планирования. Система планов и их взаимосвязь.

Основными принципами планирования являются:

1. Учет конъюнктуры рынка, платежеспособный спрос на товары и услуги, осуществление нормативных расчетов с покупателями и поставщиками;

2. Соответствие сроков получения и использования денежных средств;

3. Обеспечение возможностей маневрирования расходами и доходами;

4. Обеспечение эффективности вложений капитала;

5. Поддержание платежеспособности предприятия;

6. Обеспечение возрастания финансовой устойчивости.

Виды планирования:

1. Статистическое финансовое планирование - позволяет разработать важнейшие показатели, темпа роста воспроизводства с учетом статистических целей, развития предприятия инвестиций и предполагаемых накоплений;

2. Текущее планирование - представляет собой разработку баланса доходов и расходов на год, полугодие, квартал, месяц. Таким планом являются планы по производству и реализации продукции, исходя из заказов, рыночной конъюнктуры и договоров;

3. Оперативное планирование - включает составление и исполнение платежного календаря и кассового плана.

Кассовый план - это план оборота наличных денежных средств, в котором отражаются поступления и выплаты наличных денег через кассу предприятия.

Составление кассового плана играет важную роль в повышении платежеспособности предприятия.

20. Организационные процессы. Место организационных процессов в развитии фирмы.

Все подходы  к организационной деятельности можно представить в виде двух альтернативных парадигм:

  1 парадигма: Исходным состоянием любой системы является беспорядок, хаос. Организация предполагает создание порядка из хаоса. Созданный порядок необходимо поддерживать, затрачивая ресурсы, иначе снова наступит хаос.

  2 парадигма:  Организация предполагает создание условий для развития системы. Необходимо ориентироваться на саморегуляцию и на саморазвитие систем.

  Парадигмы отражают два принципиально различных подхода к организационной деятельности. Первый можно назвать подходом принуждения, когда для создания и поддержания организационного процесса необходимо прикладывать усилия. Как только эти усилия прекращаются, система возвращается к исходному состоянию. Можно конструировать сколь угодно много искусственных организационных схем, но они будут непрочными и неэффективными. 

  Второй подход ориентирован на естественные процессы организации, развивающейся достаточно долго, чтобы дать место и волеизъявлению человека. Цели человека, выпадающие из диапазона естественного развития, обречены на провал, какие бы ресурсы ни привлекались для их достижения. Вместе с этим здесь нет фатализма — человек с его целеполагающей и волевой деятельностью не исключается из процесса развития, надо лишь выполнить условие: пространство целей человека должно совпадать с диапазоном направлений естественного развития.     Ориентацию на естественное развитие можно найти и в исследованиях А. Смита, который утверждал, что для социально-экономического развития общества необходимы мир, легкие налоги и терпимость в управлении, а все остальное сделает естественный ход вещей.

 Выделяются следующие необходимые этапы осуществления организационной деятельности:

  - установление общих целей предприятия или учреждения.

  - формулирование производственных целей, планов и направлений работы.

  - выявление и классификация видов деятельности, необходимых для их осуществления.

  - группировка этих видов деятельности, исходя из максимально эффективного использования имеющихся материальных и людских ресурсов.

  - наделение руководителя каждой группы полномочиями, необходимыми для ее продуктивной работы.

  - горизонтальная и вертикальная взаимоувязка этих групп через должностные связи и систему информационного обеспечения.

  В процессе организации происходит разбивка на служебные подразделения. Процесс организации непрерывен, и вопросы, связанные как с отдельными видами деятельности, так и с их группировкой, решаются на всех уровнях управления одновременно.

  Этот логический процесс не означает, что специализация делает работу неинтересной, утомительной и неоправданно ограниченной. В самом процессе организации нет ничего, что приводило бы к этому. В любой организации виды работ могут быть определены таким образом, что полностью ограничат свободу действий работников или, напротив, допустят максимально возможную свободу действий.

21. Организационные отношения в системе менеджмента. Делегирование. Централизация и децентрализация управления.

Централизация – сосредоточение функций на высшем уровне управления, это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Цель – предотвращение искажения информации при передаче её через большое количество уровней управления.

Децентрализация – это передача и делегирования ответственностей за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией, рассредоточение между высшим, средним и низшим уровнях управления.

Понятия «централизация» и «децентрализация» не исключают друг друга. Они выступают лишь разными способами решения проблемы искажения информации при перемещении её с уровня на уровень. Проблемы выбора между централизацией и децентрализацией – это проблема выбора оптимальной конструкции организации. Поэтому децентрализация не может рассматриваться вне связей с централизацией. Степень централизации или децентрализации в организации может измеряться с помощью следующих переменных: число решений, принимаемых на каждом из уровней управления, важность решения для организации в целом, степень контроля исполнения принятого решения

22. Линейные и функциональные организационные структуры управления и их особенности.

23. Линейно-функциональные организационные структуры управления. Достоинства и недостатки линейно-функциональных структур.

24. Матричные организационные структуры управления и их применение в современных организациях.

25. Мотивация и ее роль в управлении. Методы и уровни мотивации.

Мотивация – процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения целей организации и личных целей. Для того, чтобы мотивировать работника, руководителю следует определить их потребности, которые удовлетворяются через хорошую работу. Методы управленческой мотивации можно разделить на: -методы экономич.мотивации (зарплата, премия,льготы,проценты,участие в прибылях,пакет акций,доплата),-методы соц.мотивации (общественное признание, благодарность, восхищение, обожествление, ),-методы психологич.мотивации(ощущение собственной значимости, безразличие, ущербность, ненужность),-методы властной мотивации (повышение в должности, предоставление доп. полномочий), -соц.-психологич. методы(повышение соц. активности, обмен опытом, критика, деловая, управленч. этика), -методы моральной мотивации (личное или публичное признание, похвала и критика),-метод проектирования и перепроектирования (обогащения) работ, -метод вовлечения сотрудника в управление, - методы изучения мотивации и мотивов(экспериментальные методы,методы оценки поведения и его причин со стороны, методы изучения (беседа,опрос,анкетирование) и проч.

Мотивацию можно рассматривать двояко,как : 1)определение и создание условий, причин, побуждающих к эффективному труду с учётом потребностей, психологии, поведения человека и группы 2) процесс, начинающ. с физиологической или психологич. нехватки или потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение, направленное на достижение цели или получения вознаграждения. 6 стадий процесса мотивации :1)возникновение потребности,2)поиск путей устранения потребности,3)определение целей действия,4)осуществление действия по удовлетворению потребности,5)получение вознаграждения за осуществление действия,6)удовлетворение,устранение потребности.

26. Содержательные теории мотивации. Особенности применения в современных условиях.

Содержательные теории мотивации стремятся рассмотреть активные потребности, которые побуждают людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Теория иерархии потребностей, разработанная А. Маслоу, разделяет все множество потребностей на пять категорий (уровней).

1. Физиологические. Они необходимы для выживания человека (еда, отдых и т.п.).

2. Безопасности и защищенности. Необходимы для защиты от опасностей, уверенности в будущем и т.п.

3. Социальные. Необходимы для социальных контактов, взаимодействия, привязанности, поддержки и т.п.

4. Уважения. Потребности в уважении окружающих, самоуважении, признании, компетентности.

5. Самовыражения. Заключаются в реализации потенциальных возможностей человека, росте его как личности.

Все эти потребности можно расположить в виде иерархической пирамиды, в основании которой положены физиологические потребности.

В вершине пирамиды будут потребности самовыражения. Первые две категории потребностей образуют потребности нижнего уровня (первичные потребности). Они требуют удовлетворения и влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней (вторичные потребности).

В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более сильной и важной (доминирующей).

Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным, определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, необязательно удовлетворять полностью потребность более низкого уровня. Таким образом, иерархические уровни не являются жесткими дискретными ступенями.

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации через потребности бесконечен.

Теория иерархических потребностей внесла важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители разных рангов стали понимать, что мотивация поведения людей определяется широким спектром их потребностей.

Руководителю нужно тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими.

Он должен удовлетворять важнейшие потребности подчиненных посредством такого образа действия, который способствует достижению целей всей фирмы.

Со временем потребности меняются. Поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.

Конечно, в принципе четкой пятиуровневой иерархической структуры потребностей в жизни, по-видимому, просто не существует.

Удовлетворение потребностей одного уровня приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня.

На человека большое влияние оказывает воспитание и опыт прошлого, особенно опыт потрясений войны, кризисов, депрессий и т.п. Поэтому на практике нет такой стройной пирамиды потребностей для каждого человека. Это также необходимо учитывать руководителю.

27. Процессуальные теории мотивации. Особенности применения в современных условиях.

В основе этих теорий лежит концепция И. Павлова о том, что любое поведение человека - это результат воздействия стимула. Поэтому поведение человека подвержено влиянию посредством перестраивания (изменения) среды или процесса, в котором работает человек. Так же поведение человека определяется и результатом (последствиями) выбранного в данной ситуации типа поведения.

К наиболее популярным процессуальным теориям можно отнести:

• теорию ожидания Виктора Врума;

• теорию справедливости С. Адамса;

• комплексную теорию Портера-Лоулера.

1. В соответствии с теорией ожидания мотивация рассматривается как функция трех видов ожиданий:

• ожидаемого результата работы;

• ожидаемого вознаграждения от этого результата;

• ожидаемой ценности вознаграждения.

Величина усилий, прилагаемых человеком для реализации поставленной перед ним задачи, будет непосредственно зависеть от того, какова оценка вероятности успеха при выполнении поставленной задачи, а также вероятность получения за приложенные усилия ценного для него вознаграждения.

Чем выше степень соответствия фактических событий ожидаемым, тем больше вероятность повторения данного типа поведения.

Ниже перечислены важные практические выводы.

• Руководитель при постановке задач и должен четко формулировать цель в терминах результата, а также критерии оценки результата.

• Для повышения вероятности достижения цели, руководитель должен обеспечить условия (организационные и ресурсные) для успешной реализации задачи.

• Распределять задания между сотрудниками необходимо в соответствии с их способностями и профессиональными навыками.

• Только то вознаграждение будет представлять для работника ценность, которое соответствует его структуре потребностей.

• Только то вознаграждение будет повышать мотивацию, которое следует за достигнутым результатом. Аванс не является мотивирующим фактором.

2. Теория справедливости исходит из того, что человек субъективно оценивает результаты труда и полученное вознаграждение, сравнивая их с результатами и вознаграждением других сотрудников. При этом субъективной оценке подвергаются и затраченные усилия.

Если вознаграждение воспринимается как справедливое, производственное поведение повторяется, если нет - то возможны следующие реакции человека:

• сокращение затрат собственных сил ("Я не намерен полностью выкладываться за такую зарплату");

• попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требование, шантаж);

• переоценка своих возможностей (снижение уверенности в себе);

• попытка повлиять на организацию или на руководителя с целью изменить оплату или нагрузку других сотрудников;

• выбор другого объекта сравнения ("Мне с ними не равняться");

• попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.

3. Модель мотивации Портера-Лоулера рассматривает

мотивацию как функцию затраченных усилий, полученных результатов, восприятия работниками вознаграждения (справедливое-несправедливое), степень удовлетворения.

Результаты труда зависят от затраченных усилий и способностей человека к выполнению конкретной работы.

В свою очередь усилия, затрачиваемые работником для достижения результата, будут зависеть от оценки вероятности получения вознаграждения и его ценности для работника. Вознаграждение, воспринимаемое как справедливое, повышает мотивацию, и наоборот. Степень удовлетворенности есть результат как внешнего, так и внутреннего вознаграждения. Причем именно степень удовлетворенности является мерой ценности вознаграждения.

Внешнее вознаграждение дается организацией в виде заработанной платы, похвалы, поощрений, продвижения по службе и т. п. Внутреннее вознаграждение, исходит от самой работы, реализует потребности высокого уровня, и, как правило, является наиболее вероятной причиной чувства удовлетворенности (значимости, признания, самовыражения).

Важный вывод: результативный труд ведет к удовлетворению, а не наоборот, как это принято считать.

28. Развитие теории и практики мотивации в современных условиях.

29. Необходимость и сущность контроля. Задачи контроля в системе управления.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и  создали организацию. Контроль очень важен, для того чтобы организация функционировала успешно.

Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Равно важной является и положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективны. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды.

Контроль не только позволяет проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельности организации.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы познакомимся с тремя основными видами контроля: предварительным, текущим и заключительным. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

30. Виды и этапы контроля. Количественные и качественные показатели, применяемые при контроле.

Предварительный контроль. Он напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой. Это связано с тем, что некоторые аспекты контроля могут быть замаскированы среди других функций управления. Предварительным контроль называется потому, что он осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях: человеческих, материальных и финансовых ресурсах. В области человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач организации, в области материальных — контроль за качеством сырья. В области финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет в том смысле, что он дает ответ на вопрос, когда, сколько и каких средств (наличных и безналичных) потребуется организации. В процессе предварительного контроля возможно выявить отклонения от стандартов в различные моменты. Он имеет две разновидности: диагностический и терапевтический. Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т.п., указывающие на то, что в организации что-то не в порядке. Терапевтический контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры. Текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведения работ. Чаще всего объектом его являются сотрудники, а сам он — прежде всего прерогатива их непосредственного начальника. Такой контроль позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Для того, чтобы осуществить текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями от намеченных целей и корректируют их для достижения этих целей. Заключительный контроль. Цель такого контроля — предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется тогда, когда работа уже выполнена (при текущем — в процессе ее выполнения). Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он, во-первых, дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем, и, во-вторых, способствует мотивации. В процедуре контроля есть три четко различимых этапа. Этап А — установление стандартов. Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом «вырастают» из процесса планирования. На первом этапе необходимо определить временные рамки и конкретный критерий, по которому оценивается работа. Это и есть результативность. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для достижения поставленных целей. Этап Б — сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом нужно принять еще одно очень важное решение: определить, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Такой этап контроля очень важен: определяется масштаб отклонений, измеряются результаты, передается и оценивается информация. Этап В — принятие необходимых корректирующих действий. Проведение контроля может быть очень дорогостоящим, поэтому решение о том, какой тип контроля применить, требует тщательного обдумывания. В связи с этим при организации и проведении контроля следует учитывать ряд факторов и дать ответ на следующие вопросы: понимают ли сотрудники цели организации? спроектирована ли система контроля так, чтобы обеспечить существенные, а не тривиальные измерения? представляет ли действующая система контроля менеджерам такую информацию, на основе которой можно действовать в разумных временных рамках? Несомненно, что в будущих контрольных системах будут использованы новые приспособления и новые достижения, однако базис, на котором они создаются, останется тем же. Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, так как каждая управленческая функция движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников. Менеджеры высокого уровня большую часть своего рабочего времени тратят на осуществление функций планирования и контроля; менеджеры же более низкого уровня (линейные) заняты больше подбором кадров и организацией их труда. Однако на всех уровнях управления они в определенной мере используют и выполняют все четыре функции управления: планирование, организацию, мотивацию и контроль. Менеджеров любого уровня оценивают по двум основным критериям: результативности (возможности достичь желаемого результата) и эффективности (возможности достичь этого результата с наименьшими затратами).

31. Взаимосвязь контроля с другими функциями менеджмента. Характеристики эффективного контроля.

32. Управленческие решения и их значение в развитии организации. Виды управленческих решений.

Управленческое решение — 1) важнейший вид управленческого труда, а также совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, которые обеспечивают реализацию управленческих задач^[1]; 2) творческое, волевое действие субъекта управления, которое основывается на знании объективных законов в сфере функционирования управляемой системы и анализа информации об её функционировании. Данное действие заключается в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива в сфере разрешения проблемы или в сфере изменения цели^[2].

Управленческим называется решение, которое разрабатывается для социальной системы. Оно направлено на следующие аспекты^[3]:

• стратегическое планирование;

• управление управленческой деятельностью;

• управление человеческими ресурсами, такими как: производительность, активизация знаний и умений;

• менеджмент деятельности в области производства и обслуживания;

• обеспечение формирования системы управления компании;

• управленческое консультирование;

• менеджмент внутренних и внешних коммуникаций.

Управленческие решения классифицируются^[4]:

• по степени распространённости проблемы;

• актуальности цели;

• сфере воздействия;

• сроку реализации;

• прогнозируемым последствиям;

• характеру использованной информации;

• методике в области разработки решения;

• количеству критериев выбора;

• форме принятия решений;

• методу фиксации конечного результата.

33. Основные этапы процесса подготовки управленческих решений.

Принятие любого решения – это ответственность, а принятие управленческого решения – это ответственность вдвойне, поскольку от решения руководства зависит эффективность работы целой организации и работающих в ней людей. Процесс принятия решения – это целый комплекс работ. Решение должно пройти несколько этапов подготовки, чтобы быть принятым к исполнению. Основные этапы принятия управленческих решений:

1.Сбор и анализ информации о ситуации, требующей решения. Нужно стараться собрать максимально достоверную и полную информацию, используя для этого несколько источников. Затем количественную составляющую всего информационного объёма желательно превратить в качественную.

2. Конкретизация целей. Опытный руководитель должен уметь выявлять приоритетные цели, в соответствии с которыми в дальнейшем выделяются механизмы, ресурсы и факторы, которые влияют на ситуацию.

3. Этапы принятия управленческих решений были бы неполны без разработки оценочной системы. У каждого руководителя свой подход  к оценке ситуации и свои критерии принятия управленческих решений, основанные на опыте и знаниях.

4. Анализ ситуации позволяет установить определённые факторы, имеющие влияние на эту ситуацию

5. Диагностика ситуации. Этот этап иногда включают как одну из составляющих анализа ситуации. На этом этапе устанавливается важность проблемы, исследуется возможность влияния этой проблемы на производственные процессы. Для принятия правильного управленческого решения эта диагностика должна быть адекватной.

6. Создание прогноза дальнейшего развития ситуации. Все этапы принятия управленческих решений в той или иной степени зависят от умения руководителя прогнозировать дальнейшее развитие ситуации. Прогнозирование ситуации позволяет определиться с несколькими вариантами решений.

7. Что и происходит на седьмом этапе, а именно генерирование альтернативных вариантов решения. Все предыдущие этапы принятия управленческих решений должны послужить базисом для этого этапа.

8. Выбор варианта управленческого воздействия и отсеивание лишних. После отбраковки неэффективных или малоэффективных вариантов, оставляется один, максимум два варианта, дальнейшего воздействия.

9.  Разработка предполагаемого сценария дальнейшего развития ситуации. После принятия любого управленческого решения, ситуация будет развиваться стремительно, поэтому для быстрого реагирования на изменившиеся обстоятельства, нужно выявить основные тенденции её развития во времени.

10. Экспертная оценка вероятных вариантов управленческого воздействия. Эта оценка позволит качественно ранжировать управляющие воздействия с учётом оценочной системы, выявить уровень ожидаемого достижения цели, оценить материальные затраты, которые последуют в результате предполагаемых сценариев развития событий.

11. Коллективная экспертная оценка рекомендуется при принятии ответственных управленческих решений. Они позволяют подвести обоснованную базу под эффективное принятие решения.

12. Выработка дальнейшего плана действий позволяет разработать комплекс мероприятий по претворению управленческого решения в жизнь.

13. Контроль осуществления решения позволяет отслеживать дальнейшее развитие событий и оперативно реагировать на любые непредвиденные отклонения от принятой схемы.

14. Анализ полученных результатов даёт возможность оценить эффективность принятого решения и возможный потенциал развития организации.

Все эти этапы принятия управленческого решения предваряют фазу управленческого воздействия. Чем качественнее и эффективнее управленческое воздействие, тем более эффективно работает организация в экономическом плане. На основании оценки и анализа экономических показателей можно оценить и эффективность решений руководителя.

34. Индивидуальные и коллективные методы принятия управленческих решений.

35. Лидерство в системе менеджмента. Качества лидера – руководителя.

В современной науке менеджмента лидерство характеризуется неоднозначно, но можно выделить следующие основные подходы к его трактовке: — лидерство — это разновидность власти, спецификой которой является направленность сверху вниз, а также то, что ее носителем выступает не большинство, а один человек (группа лиц); — это руководящая должность, управленческий статус, социальная позиция, связанная с принятием решений; — это способность оказывать постоянное, руководящее, приоритетное над другими и опирающееся не на прямое применение силы, а на авторитет (признание правомерности) руководства влияние; — это символ общности и образец поведения группы. Лидерство — это процесс воздействия на группу людей, чтобы повлечь их за собой для совместной реализации управленческих решений по достижению определенных целей. Происходящие в мире изменения заставляют по-новому воспринимать роль менеджера в организации и дилемму «менеджер или лидер». Одним из исследователей лидерства сформулирована ставшая знаменитой максимума: «Менеджеры все делают правильно, а лидеры делают правильные вещи». На сегодняшний день такое противопоставление не очевидно, так как по мере становления инновационной функции менеджмента возникла необходимость формирования навыков лидерства. Основываясь на своем профессионализме, способностях и умениях, менеджер концентрирует усилия в области принятия решений, сводя к минимуму варианты путей решения проблемы, принимающихся на основе опыта, а лидер предпринимает попытки раз-работать новые и неоднозначные пути решения проблемы. После решения проблемы лидеры берут на себя риск и бремя появления новых проблем, особенно при возможности получения соответствующего вознаграждения. В большинстве менеджеры обладают лидерскими качествами, но на практике их не проявляют. Управление в организации как процесс межличностного общения включает в себя отношения «менеджер — сотрудник», а также все области жизни индивидов, коллективов, обществ в государстве и самого государства. При этом те, кто управляет, и те, кем управляют, находятся во взаимодействии. Поэтому необходимо рассматривать природу лидерства с учетом взаимодействия между людьми, так как управляемый взаимодействует с управляющим. Современный менеджмент невозможен без индивидуального, инновационного подхода к изменяющимся обстоятельствам для достижении новых перспективных направлений развития, т.е. менеджмент невозможен без лидеров. В современном менеджменте лидерство интегрирует межличностные факторы организации для ориентации их на достижение целей организации. Управление и лидерство — не синонимы, но способность быть лидером — ключевое условие, чтобы стать менеджером. Лидер — это тот, кому удается превратить сотрудника в своего единомышленника или последователя. Организацию можно рассматривать в двух аспектах: как формальную и неформальную. Соответственно, правомерно говорить и о двух присущих им типах отношений людей (формальных и неформальных), особенности которых состоят в следующем: 1) отношения первого типа — должностные, функциональные; отношения второго типа — психологические, эмоциональные; 2) руководство занимает особое место в системе формальных (официальных) отношений, а лидерство — феномен, порожденный системой неформальных (неофициальных) отношений. Причем роль и функции менеджера в организации заранее определены, а роль лидера возникает стихийно без ее формального определения и описания; 3) руководитель коллектива назначается извне, вышестоящим руководством, получает соответствующие властные полномочия, имеет право на применение санкций, лидер выдвигается из числа окружающих его людей, равных по статусу (служебному положению). Таким образом, руководство, менеджмент есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство — психологический. И в этом — основное различие между ними, хотя в то же время имеется и немало общего. Во-первых, и руководство, и лидерство являются средством координации, организации отношений членов социальной группы, средством управления ими. Во-вторых, менеджер совместно с лидером реализует процессы социального влияния в группе (коллективе). В-третьих, этим феноменам присущ момент субординации отношений, проявляющий достаточно отчетливо в деятельности менеджера и менее отчетливо — лидера. Согласно концепции власти и теории группового подхода к деятельности лидера выделяются следующие основные функции, отличающие его от формального руководителя: — формирует, устанавливает и поддерживает эталоны приемлемого группового поведения; — установив нормы, обычаи, традиции, мотивирует поведение каждого члена группы, заставляя его следовать эталонам группового поведения. Таким образом, отличие понятия лидера от менеджера достаточно велико. Лидерство не подменяет собой менеджера (руководство), а дополняет его. Наибольший эффект управления достигается в ситуации, когда инструменты руководства и неформального лидерства сосредоточены в одних руках. В настоящее время хороший руководитель организации — это человек, который одновременно является менеджером и лидером, следовательно, эффективно управляет организацией, ее формальной и неформальной средой.

36. Теории лидерского поведения и стили управления в организации.

Лидерство - процесс, при котором человек влияет на других членов группы для достижения целей организации. Лидер может быть формальным, неформальным или сочетать и то, и другое.

Реализовать влияние лидер может способами, соответствующим трем классическим теориям лидерства:

• 1. Личностная теория - признание того, что лидер обладает полномочиями, набором необходимых деловых и личных качеств;

• 2. Ситуационная теория - отдает преимущества человеку, наиболее подходящему в данной конкретной обстановке личными качествами и характером общения;

• 3. Поведенческая теория - связывает право на лидерство не с качествами лидера, а его характером поведения, активностью, манерой и стелем управления.

Современные теории лидерства:

• 1. Харизматическая - основана на безоглядной вере ведомых в лидера и правоту (харизма - божественный дар, особая одаренность, исключительность личности в интеллектуальном или других отношениях, способность к лидерству);

• 2. Атрибутивная - определяет отношения с субъективными оценками и качествами, которые ведущий приписывает ведомым;

• 3. Преобразующая (реформаторская) - основана на способностях лидера переводить новое видение проблемы в действие, вызывать энтузиазм ведомых, отношения строятся по принципу уважаю – рассчитываю.

37. Влияние и власть. Формы власти.

Влияние — это любое поведение одного индивида, кото­рое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида. Руководители должны оказывать влия­ние таким способом, который легко предсказать и который ве­дет не просто к принятию данной идеи, а к действию — фак­тическому труду, необходимому для достижения целей органи­зации. Для того, чтобы сделать свое лидерство и влияние эф­фективными, руководитель должен развивать и применять власть.

Власть — это возможность влиять на поведение других. В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Руководителю необходимо развивать власть потому, что, во-первых, руководители всегда зависят от некоторых людей, которые им не подчинены, а, во-вторых, потому, что практически никто в современных орга­низациях не примет и не будет полностью подчиняться непре­рывному потоку его приказов только потому, что он — началь­ник.

Во всех организациях для достижения эффективного фун­кционирования необходимо надлежащее применение власти. Зависимость от факторов и людей, которыми нельзя уп­равлять напрямую, является основной причиной трудностей, которую испытывает руководящий персонал. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он не сможет полу­чить ресурсы, необходимые для определения и достижения це­лей через других людей.

Таким образом, власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет по­рядка.

38. Формальные и неформальные группы. Методы повышения эффективности работы групп.

В зависимости от целей объединения выделяют два типа групп:

• формальные;

• неформальные.

Формальные группы создаются для осуществления производственной деятельности в соответствии с выбранной стратегией по воле руководителей организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формальную структуру, позицию внутри группы, их задачи и функции описаны и формально закреплены в соответствующих документах. Эти группы могут быть созданы как на постоянной, так и временной основе.

В организации существует три основных типа групп: группы руководителей, рабочие группы и общественные организации.

Неформальные группы образуются членами организации, часто спонтанно, в соответствии с их взаимными симпатиями, общностью интересов, увлечениями, привычками и т. п. На большинстве предприятий существует множество неформальных групп. Их может быть столько, сколько основ для общения. Благодаря формальной структуре люди взаимодействуют друг с другом на протяжении многих лет.

Естественным результатом общения является спонтанное возникновение неформальных групп.

Обычно эти группы имеют явно или неявно выраженного лидера. Во многих случаях неформальные группы оказывают существенное влияние на поведение членов группы, порою даже большее, чем формальные.

Основные причины вступления в неформальную группу.

1. Принадлежность.

Социальная потребность, потребность в принадлежности к той или иной группе - является одной из самых сильных. Именно в группе происходит самопознание, самоопределение, самоутверждение. Групповая динамика активизирует существующие потребности человека, создает новые и одновременно является источником (средой) их удовлетворения.

2. Помощь.

Подчиненные с большим желанием обратятся за помощью к коллегам, чем к непосредственному руководителю, даже если трудности возникли при решении производственных задач. Атмосфера доверия и взаимопомощи является основой синергетического эффекта группового взаимодействия.

3. Защита.

Объединение происходит достаточно часто при возникновении какой-либо угрозы, опасности, для совместной защиты личных или групповых интересов. Например, опротестовать вредные условия работы, несправедливую оплату труда и т. п. Конфликт в формальной группе, попытки формального руководителя разрушить сложившиеся неформальные отношения - все это способствует сплочению существующих неформальных групп или приводит к созданию новых.

4. Общение.

В основе неформального общения лежат интересы, ценности, увлечения и т. п. Именно по этой причине на предприятии может быть столько неформальных групп, сколько общих тем для общения. Так же неформальное общение в группе - это дополнительный неформальный канал поступления важной для человека информации, касающейся как ситуации на предприятии, так и вне ее.

5. Симпатии, дружеское общение.

Группа предоставляет человеку возможность препровождения времени в приятном для себя окружении, избежать одиночества, состояния потерянности, ненужности.

Менеджера не может не интересовать состояние взаимодействия в группе, потому что от этого зависит эффективность управления. Так как зачастую неформальные отношения играют большую роль, чем формальные, менеджер должен знать законы групповой динамики и способы влияния на развитие неформальных взаимодействий. Это влияние должно быть целенаправленным.

Эффективная группа - это группа, в которой взаимодействия характеризуются сплоченностью, взаимоуважением, взаимопониманием.

39. Внутриорганизационные конфликты. Виды конфликтов. Положительные и отрицательные стороны конфликтов.

40. Управление стрессами и конфликтами в организации.

Стресс – постоянное состояние напряженности человеческой психики, вызванное большим или меньшим несоответствием стиля жизни человека способам реагирования на него нервной системы. Популярным стал термин «стресс» в 40-е XXв., после того как его употребил в своих работах врач-физиолог Г. Селье.

Вредоносность воздействий стресса, однако, отмечается только при чрезмерном напряжении. В этом случае говорят о дистрессе.

Управление стрессами требует выявления актуальных для конкретного человека стрессоров, т.е. неблагоприятных факторов, вызывающих в организме человека состояния напряжения – стрессов. Для этих целей существуют перечни стрессоров. Вот лишь некоторые из них:

• Высокая напряженность труда;

• Нехватка времени;

• Неблагоприятные гигиенические факторы;

• Монотонность труда;

• Отсутствие творчества;

• Вынужденная бездеятельность

• Ит.д.

Управление стрессами также предполагает применение методов профилактики стресса . Наиболее распространенным средством профилактики является отдых(но не «ничегонеделание").

Важным методом борьбы со стрессом является применение упражнений по созданию мажорного настроения. Подобные упражнения можно подразделить на 3 типа:

• Утренняя физзарядка;

• Дыхательная гимнастика;

• Микропаузы.

Профилактика и нахождение путей преодоления стресса должны осуществляться как на уровне организации, так и на уровне индивида. На уровне организации профилактика стресса и стрессовых ситуаций может осуществляться за счет правильного подбора и расстановки кадров, постановки конкретных и реально выполнимых задач, верного проектирования работ, взаимодействия с членами коллектива и группового принятия решений, а также реализации программы оздоровления сотрудников.

На уровне отдельного индивида справиться со стрессом и сохранить психическое здоровье можно, следуя следующим рекомендациям:

• Планировать свою и жизнь и расставлять приоритеты;

• Правильно соотносить возможности и потребности и ставить перед собой достижимые цели;

• Иногда уметь отвлекаться от жизненных проблем и находить приятные занятия;

• Избегать критики других и стараться хвалить людей за те качества, которые вы цените;

• Научиться понимать и прощать других;

• Стараться избегать ненужной конкуренции;

• Регулярно заниматься спортом

• Овладевать методами релксации, медитации ит.д.

Тем не менее, наиболее эффективным методом снятия стресса для менеджеров может быть умение постоянно сосредотачивать внимание на светлых сторонах жизни, а также быстро отвлекаться и так же быстро возвращаться к работе.

41. Роль и значение информации в системе управления.

Торгово-оперативная информация характеризует выполнение основных функций предприятия (закупка товаров, состояние и уровень товарных запасов, объем продажи товаров, планирование и расчеты по хозяйственному обслуживанию и строительству и т. д.), а также финансово-экономическое состояние системы управления, изучение спроса. Эта информация необходима преимущественно для планового, торгового отделов, бухгалтерии, отдела организации торговли.    На высшем уровне управления торговлей используется, кроме того,бюджетно-статистическая информация (распределение населения по уровню дохода, полу и возрасту, потребление товаров отдельными группами населения и т. д.).    Важное значение для организации процесса управления имеетнормативная информация, источником которой являются научно обоснованные нормативы, отражающие различные процессы, происходящие в торговле.    Организационная информация охватывает организационные и координационные функции управления и возникает в связи с образованием и поддержанием многочисленных организационных связей между элементами управляющей и управляемой систем, между различными уровнями управления. Организационная информация необходима для обслуживания организации управления товародвижением и товароснабжением (графики отборки и завоза товаров, представления заказов, проведения ярмарок и др.); организации торгово-технологического процесса (графики выхода на работу, проведения рекламной работы, схемы размещения товаров и движения покупательских потоков и т. п.); организации хозяйственного обслуживания (графики ремонта торговых помещений); организации работы управляющей системы (планы проведения совещаний, расписание приема посетителей и др.).    Социальная информация включает главным образом данные о системе совместного труда. Она образуется в процессе социологических исследований, а также в процессе оперативной кадровой работы, деятельности партийной и общественных организаций.    Научно-техническая информация включает разнообразные научные и технические данные, привлекаемые для осуществления технического руководства торговлей (конструирование и проектирование торгового оборудования, улучшение эксплуатационных свойств, совершенствование технологии торговли, техническое оснащение, внедрение прогрессивных технических решений, модернизация оборудования и т. п.). Информация этого рода концентрируется в научно-технических библиотеках, книгах, журналах, обзорах, в технической документации и т. п.

42. Коммуникация как процесс обмена информацией. Этапы извлечения информации из сообщений.

Выполнение управленческих функций, взаимодействие между индивидами и социальными группами осуществляются посредством коммуникации и обмена информацией. Понятия информации и коммуникации взаимосвязаны, но коммуникация включает и то, что передается (информацию), и то, как передается.

Основным способом реализации деятельности руководителя является осуществление коммуникаций (от лат. означает "общие" или "разделяемое всеми").

Система коммуникаций достаточно сложна и включает много разновидностей, которые можно классифицировать по ряду признаков (рис.). Вертикальные коммуникации предполагают обмен информацией между уровнями и в рамках самой организации. При этом выделяются коммуникации по восходящей снизу вверх (мастер - начальник цеха - директор) и по нисходящей сверху вниз (соответственно директор - начальник цеха -мастер).

Горизонтальные коммуникации осуществляются между подразделениями одной организации (торговый отдел - планово-экономическая служба - бухгалтерия) либо отдельными исполнителями, а также с деловыми партнерами (фирмами, ассоциациями, компаниями и др.).

Кроме того, в менеджменте коммуникации осуществляются разными методами, в связи с этим их можно разделить на следующие группы:

-познавательные (для передачи или обмена данными);

-экспрессивные (о чувствах, взглядах, оценках);

-убеждающие (с целью влияния на клиента или наоборот);

-социально-ритуальные (для обеспечения норм общения);

-несловесные (любые другие).

Коммуникации в организации выполняют следующие функции:

1. информативные - передача истинных или ложных сведений, предоставление необходимой информации для принятия решений, идентификации и оценки возможных вариантов решений;

2. мотивационные - побуждение работников к исполнению и улучшению работы путем убеждения, внушения, просьб, приказов и т. д.;

3. контрольные - отслеживание поведения работников различными способами на основе иерархии и формальной соподчиненности;

4. экспрессивные - способствование эмоциональному выражению чувств, переживаний, отношения к происходящему; удовлетворение социальных потребностей.

43. Классификация информации. Критерии результативности информации.

 Информация подразделяется по форме представления на 2 вида:

- дискретная форма представления информации - это последовательность символов, характеризующая прерывистую, изменяющуюся величину (количество дорожно-транспортных происшествий, количество тяжких преступлений и т.п.);

- аналоговая или непрерывная форма представления информации - это величина, характеризующая процесс, не имеющий перерывов или промежутков (температура тела человека, скорость автомобиля на определенном участке пути и т.п.).

2. По области возникновения выделяют информацию:

- элементарную (механическую), которая отражает процессы, явления неодушевленной природы;

- биологическую, которая отражает процессы животного и растительного мира;

- социальную, которая отражает процессы человеческого общества.

3. По способу передачи и восприятия различают следующие виды информации:

- визуальную, передаваемую видимыми образами и символами;

- аудиальную, передаваемую звуками;

- тактильную, передаваемую ощущениями;

- органолептическую, передаваемую запахами и вкусами;

- машинную, выдаваемую и воспринимаемую средствами вычислительной техники.

4. Информацию, создаваемую и используемую человеком, по общественному назначению можно разбить на три вида:

- личную, предназначенную для конкретного человека;

- массовую, предназначенную для любого желающего ее пользоваться (общественно-политическая, научно-популярная и т.д.) ;

- специальную, предназначенную для использования узким кругом лиц, занимающихся решением сложных специальных задач в области науки, техники, экономики.

5. По способам кодирования выделяют следующие типы информации:

- символьную, основанную на использовании символов - букв, цифр, знаков и т. д. Она является наиболее простой, но практически применяется только для передачи несложных сигналов о различных событиях. Примером может служить зеленый свет уличного светофора, который сообщает о возможности начала движения пешеходам или водителям автотранспорта.

- текстовую, основанную на использовании комбинаций символов. Здесь так же, как и в предыдущей форме, используются символы: буквы, цифры, математические знаки. Однако информация заложена не только в этих символах, но и в их сочетании, порядке следования. Так, слова КОТ и ТОК имеют одинаковые буквы, но содержат различную информацию. Благодаря взаимосвязи символов и отображению речи человека текстовая информация чрезвычайно удобна и широко используется в деятельности человека: книги, брошюры, журналы, различного рода документы, аудиозаписи кодируются в текстовой форме.

- графическую, основанную на использовании произвольного сочетания в пространстве графических примитивов. К этой форме относятся фотографии, схемы, чертежи, рисунки, играющие большое значение в деятельности человек.

Свойства информации можно рассматривать в трех аспектах: техническом - это точность, надежность, скорость передачи сигналов и т.д.; семантическом - это передача смысла текста с помощью кодов и прагматическом - это насколько эффективно информация влияет на поведение объекта.

44. Виды коммуникаций в организациях. Управление коммуникациями.

Вертикальные коммуникации. Этот вид обмена информацией сое ляет основную часть коммуникационного процесса у руководите Составляющие вертикальных коммуникаций следующие: проас ние задач, приоритетов, ожидаемых результатов; обеспечение влеченности подчиненных в решение задач; обсуждение пробле эффективности работы; достижение признания и вознаграждег с целью мотивации; совершенствование и развитие способностей подчиненных; сбор информации о назревающей или реально ствующей проблеме; оповещение подчиненных о грядущих измеи ниях; получение сведений об идеях, усовершенствованиях и щ ложениях.

Интерактивные (горизонтальные) коммуникации в организациях ве никают в процессе взаимодействия с лицами, равными по полом нию. Они обеспечивают человеку необходимую социальную пс держку.

Как и другие типы организационных коммуникаций, интер тивный процесс имеет множество поведенческих следствий, можно, что психологически человеку удобнее обратиться за пс держкой именно к тем, кто стоит примерно на том же уровне, а 1 к выше- или нижестоящим. Если поддержка способствует объедш нию усилий для достижения общих целей и задач, то интеракт ные коммуникации оказывают положительное влияние. Однако если в группе «равных» не возникает необходимости объедини свои усилия, содержание происходящих между ними коммуш ций может принять неадекватные или даже деструктивные форм Кроме того, интерактивные коммуникации между работн* одного уровня могут осуществляться в ущерб вертикальным ком» никациям. Работники, которые успешно общаются между собой : одном уровне и оказывают друг другу социальную поддержку, мог оказаться совершенно несостоятельными в ситуации с нисходя ми или восходящими коммуникациями.

Исследователями обобщены и выделены четыре наиболее ва ные цели интерактивных коммуникаций: *$• координация заданий. Руководители отделов могут собираться ежемесячно для того, чтобы обсудить, какой вклад может внести каждый из отделов в достижение общих целей организации;

^решение проблем. Работники отдела могут собраться для того, чтобы обсудить, как они будут работать, если реализуется угроза сокращения бюджета, они могут использовать метод мозгового штурма для решения возникающих перед ними проблем;

• обмен информацией. Работники разных отделов могут встретиться, чтобы обменяться новыми данными;

•$- разрешение конфликта. Работники отдела могут собраться для того, чтобы обсудить внутренний конфликт. На развитие интерактивных коммуникаций оказывают влияние новейшие технологии — использование компьютеров, телефонов и телевидения. Конечно, члены организации могут общаться между собой через компьютерную сеть, но коммуникации по-прежнему остаются динамичным межличностным процессом.

Во многих современных исследованиях подчеркивается, что коммуникации представляют собой понимание не явного, а скрытого, носящего личностный характер.

45. Коммуникационный процесс и обратная связь.

Коммуникационный процесс — это процесс обмена информацией между двумя или более людьми. Целью коммуникационного процесса является - обеспечить понимание информации, которую можно называть сообщением. Знание роли и содержания каждого из этапов позволяет более эффективно управлять процессом в целом. Рассмотрим отдельные составляющие и этапы данного процесса.