11. Эффект от реализации стратегии развития Xолдинга «ржд»
Должен отметить, что эта стратегия четко реализуется. Компания уже получила 120 миллиардов рублей инвестиций за продажу «Первой грузовой компании». Выгодно? Конечно, выгодно. Но эти средства мы получили один раз. Дальше доходы, прибыль будут получать новые акционеры. Но мы не уверены, что появление такого крупнейшего частного монопольного оператора не повлияет на сложность управления парком. Это то, о чем было сказано.
Стратегия развития Холдинга, бесспорно, оцифрована (рис. 40). Но достижение этих параметров требует упорной каждодневной работы по реализации функциональных стратегий, учета макроэкономических рисков.
Рис. 40. Эффект от реализации стратегии развития холдинга «РЖД»
12. Отказ от стратегического развития железнодорожного транспорта приведет к негативным социально-экономическим последствиям
Что такое стратегическое развитие железнодорожного транспорта? Для нашей страны – это во многом залог успешного развития общества.
При этом отказ от стратегического развития железнодорожного транспорта приведет к негативным социально-экономическим последствиям, среди которых и усугубление отставания от мирового уровня, и отсутствие системного роста качества и безопасности перевозок, и снижение конкурентоспособности экономики страны.
Если мы не будем выполнять программу стратегического развития железнодорожного транспорта, то будет отсутствовать транспортное обеспечение новых точек роста экономики, потребностей экономики в перевозках, будет невыполнение сценариев динамичного развития экономики. Сохраняя инерционные тенденции, мы пойдем вниз. И с точки зрения мирового экономического развития, это неправильно. Ведь Россия – это огромная, богатейшая, с огромным не только сырьевым ресурсом, но и инженерным, интеллектуальным потенциалом страна. По уровню образования наша страна находится в одном ряду с самыми развитыми странами, а по ряду показателей мы даже их обгоняем. На рис. 41 мы наглядно показали каким отрицательным образом отказ от развития железных дорог может повлиять на снижение конкурентоспособности российской экономики в мировом экономическом развитии.
Рис. 41. Отказ от стратегического развития железнодорожного транспорта приведет к негативным социально-экономическим последствиям
В марте 2011 года в Москве состоялся I международный форум «Транспортная наука: инновационные решения для бизнеса». Там выступал руководитель европейского железнодорожного агентства, практически, европейский министр железных дорог, Марсель Верслип. Он два дня послушал наши выступления, выступления ректоров ВУЗов, молодых ученых, и сказал, что мы очень счастливые люди, потому что у нас в стране не разрушено железнодорожное образование. В Европе оно не существует, там нет железнодорожных ВУЗов. И профессионального образования железнодорожного нет.
Конечно, только одной корпоративной стратегии, какой бы совершенной она ни была, недостаточно для «прорывного» развития. Как говорят математики - необходимо, но недостаточно. Поэтому корпоративная стратегия обязательно должна дополняться функциональными стратегиями и стратегическими документами других уровней. На рис. 42 представлена взаимосвязь стратегических программ холдинга «РЖД».
Рис. 42. Взаимосвязь стратегических программ холдинга “РЖД”
Подчеркну, что только такой подход позволит достигнуть общих стратегических целей Холдинга.
III-13. Система менеджмента качества (СМК) – ключевой фактор стратегического развития
В заключение своей лекции я хотел бы остановится на одном из ключевых инструментов реализации стратегии - менеджменте качества. В XXI веке – это ключевой фактор роста эффективности любого производства и уважающей себя компании.
Внедрение системы менеджмента качества призвано обеспечить конкурентные преимущества компании. Основными принципами СМК являются:
1. Лидерство руководителя
Успешность внедрения системы управления качеством в ОАО «РЖД» определяется способностью, степенью участия и заинтересованностью руководителей всех уровней управления в осуществлении преобразований, направленных на работу с более высоким уровнем качества. Их задачей является выявление причин возникновения несоответствий, создание условий для системного роста качества на вверенных им участках работы и организация постоянного контроля и оптимизации работы по росту качества.
2. Ориентация на потребителя
ОАО «РЖД» стремится к росту качества бизнеса, максимально удовлетворяя потребности рынка и минимизируя издержки. Для каждого сегмента рынка ОАО «РЖД» предлагает услугу с характеристиками, соответствующими требованиям конкретного потребителя. При осуществлении внутренних производственных процессов обеспечиваются их необходимые характеристики, соответствующие требованиям внутренних потребителей.
3. Деятельность, ориентированная на стратегию
Каждый работник ОАО «РЖД» при выполнении своих обязанностей ориентируется не только на выполнение текущих показателей, но и на достижение стратегических целей ОАО «РЖД». Инструментом реализации этого принципа является сбалансированная система показателей, обеспечивающая декомпозицию целей верхнего уровня вплоть до каждого структурного подразделения ОАО «РЖД».
4. Процессный подход
Процессный подход является основополагающим принципом системы управления качеством в ОАО «РЖД». В ОАО «РЖД» выстраивается система управления производственными взаимоотношениями, не допускающая передачи некачественной продукции от поставщиков к потребителям, в том числе, внутри ОАО «РЖД». В сфере управления реализация процессного подхода обеспечивает обоснованность и исполняемость принимаемых решений.
В системе оценки уровней качества вводятся показатели, характеризующие качественные и временные характеристики выполненного процесса. При этом в системе нормируется число возможных отклонений от уровня высшего качества, устанавливаются соответствующие градации качества, которые являются объективными показателями в системе мотивации качественного труда при выполнении каждого процесса. Начиная с первичных технологических операций, осуществляется внутреннее подтверждение качества технологических процессов («личное клеймо», «знак качества» и т.п.) в рамках подразделений (бригада, цех, смена, участок, дистанция и т.д.). Конечной целью этой работы является внутреннее подтверждение качества технологических процессов в комплексе.
5. Непрерывное совершенствование деятельности Компании
Единожды достигнутый уровень качества не является окончательным целевым ориентиром оптимизации бизнес-процессов. Целевое состояние бизнеса ОАО «РЖД» достигается путем постоянного улучшения внутренних процессов за счет последовательного устранения несоответствий в бизнес-процессах.
Применяется последовательный подход к совершенствованию процессов ОАО «РЖД», основанный на оценке экономической эффективности предлагаемых мероприятий. На первой ступени производятся постоянные улучшения, не требующие перестройки существующего производственного процесса и значительных капиталовложений. При появлении инновационной технологии либо перестройке производственного процесса используется реинжиниринг, позволяющий резко увеличить эффективность процесса и снизить издержки.
6. Системный подход к управлению
Вся работа ОАО «РЖД» рассматривается как совокупность взаимосвязанных процессов. Система управления качеством интегрируется в общую систему управления ОАО «РЖД», что подразумевает учет вопросов качества при принятии решений по любым функциональным направлениям деятельности. Принятие решений, в свою очередь, основывается на тщательном анализе информации и всесторонней оценке влияния этого решения на различные аспекты работы ОАО «РЖД».
7. Вовлеченность работников
Все работники ОАО «РЖД» – одна команда, работающая на достижение стратегических целей. Важнейшими источниками роста качества являются новые творческие идеи работников ОАО «РЖД», объективность оценки ими качества выполнения работы, выявление проблем и выдвижение рационализаторских предложений. Вовлеченность работников ОАО «РЖД» достигается на основе делегирования им большей самостоятельности под большую ответственность и самоконтроль.
8. Принятие решений на основе достоверной информации
Система обеспечения и контроля качества предусматривает возможность укрупнения технологических процессов и операций до четко формализуемых в системе управленческого учета и отчетности. Эффективные решения основываются на анализе данных и информации. Сокрытие информации о недостатках в деятельности ОАО «РЖД» несовместимо с работой в ОАО «РЖД».
9. Взаимовыгодное сотрудничество с поставщиками
ОАО «РЖД» строит долгосрочные отношения со стратегическими партнерами на основе информационной открытости, совершенствования процедуры совместного решения проблем, связанных с эксплуатационными и экономическими характеристиками продукции или услуг.
10. Ориентация на баланс всех заинтересованных сторон
Принятие управленческих решений в ОАО «РЖД» осуществляется на основе учета и баланса интересов всех заинтересованных сторон: государства и общества, потребителей и поставщиков ОАО «РЖД», работников ОАО «РЖД».
11. Бережливое производство
В ОАО «РЖД» реализуется система гибкой настройки внутренних процессов под потребности клиентов с целью оптимизации управления всеми видами ресурсов ОАО «РЖД» и снижения непроизводительных затрат.
Главным инструментом реализации стратегических планов и повышения конкурентоспособности холдинга «РЖД» является кардинальное повышение качества предоставляемых услуr в соответствии с утвержденной функциональной стратегией управления качеством.
Корпоративная интегрированная система управления качеством ОАО «РЖД» (КИ СМК) призвана, на основе разработки и внедрения комплекса нормативной документации (рис. 43), обеспечить комплексный подход к совершенствованию производственных и управленческих процессов и проведению преобразований, направленных на улучшения в области технологии, системы управления, финансов, подбора персонала и его обучения. И именно КИ СМК является платформой для создания неценовых рыночных преимуществ холдинга «РЖД».
Рис. 43. Разработка и внедрение нормативной документации КИ СМК ОАО «РЖД»
Экономической философией системы качества является понимание того, что высококачественные технологические процессы (ремонты, содержание, управление) производить не дороже, а дешевле, поскольку при производстве услуг высокого качества компания устраняет непроизводительные расходы на исправление браков, устранение последствий аварий и т.д., что в конечном итоге ведет к снижению издержек компании за счет ликвидации избыточных затрат ресурсов на реализацию бизнес- и технологических процессов.
При реализации стратегии необходимо учитывать 4 основных момента:
1. Функциональная стратегия управления качеством (ФС УК) должна быть направлена на реализацию общей стратегии компании.
2. ФС УК должна интегрировать все остальные функциональные стратегии.
3. ФС УК должна проходить параллельно, согласованно, а иногда выполняя ведущую роль (особенно в вопросах безопасности и рисков) при организационно-структурных крупномасштабных преобразованиях ОАО «РЖД».
4. ФС УК должна учитывать совершенно особую корпоративную культуру железнодорожников. Может потребоваться использование моделей, методов или систем, которые требуют «ювелирной» обработки для того, чтобы их внедрить.
Программа мероприятий по переходу к целевому состоянию системы управления качеством в ОАО «РЖД» включает следующие этапы:
Формирование организационной системы управления проектами в области качества;
Организация многоуровневого обучения работников Компании принципам и методам внедрения системы управления качеством в соответствии с иерархической структурой менеджеров качества (рис. 44);
Реализация пилотных проектов по внедрению системы управления качеством на опытных полигонах сети;
Разработка и поэтапная реализация Программы «Ступени перехода к новому качеству» на основе функциональных проектов улучшения качества.
Рис. 44. Иерархическая структура менеджеров качества
III-14. Управление рисками – инструмент стратегического управления
Движение к стратегическим целям для реализации миссии показано в виде прямой на рис. 45. Можно смело утверждать, что прямая траектория достижения стратегических результатов является теоретическим трендом. На самом деле, заданная траектория будет отклоняться под воздействием внешних факторов - или рисков. (Здесь про возможность положительных факторов можно умолчать). Что на нее воздействует? Внешнее воздействие: макроэкономические, экологические, техногенные, рыночные, научно-технические, финансовые, политические и прочие факторы. Может быть что-то еще. Все это будет опускать траекторию достижения наших стратегических целей, снижать целеполагание, удлинять срок реализации. Цели будут достигнуты теже самые, но не к 2030, а, например, к 2035 году.
Рис. 45. Траектория изменяется – цели остаются
Что должно противостоять подобному негативному сценарию? В менеджменте существует такой инструмент как управление рисками. Существует внутренняя система стратегического управления, которая формирует программы развития, диверсификации бизнеса, оптимизации и повышения эффективности деятельности, внедрения инновационных технологий, снижения издержек для того, чтобы внутреннее корпоративное воздействие противопоставить негативному внешнему воздействию и выпрямлять эту траекторию, ставя ее на место. Таким образом, за счет компенсации внешних отрицательных факторов внутренними мероприятиями, траектория стратегического движения к целевому состоянию должна быть «выпрямлена».
Подводя итоги, хочу сказать, что управление рисками является необходимым инструментом управления любой компании. Это позволяет выработать эффективную траекторию развития с учетом долговременных макроэкономических вызовов и сформировать качественно новый производственно-экономический уклад железнодорожного транспорта.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Уважаемые коллеги!
Сегодня мы уделили внимание роли стратегического менеджмента в жизни компании. Представляется важным еще раз подчеркнуть, что стратегическая программа - это не просто формальный, бюрократический документ, а закон, по которому должна существовать компания, если она хочет не только выживать, но и процветать в долгосрочной перспективе.
Поэтому стратегия – основополагающий документ, если хотите, корпоративный закон. Стратегия ОАО «РЖД» должна быть для работников компании как Конституция для граждан Российской Федерации – незыблемой и авторитетной.
Все здравомыслящие люди понимают, что Конституцию нельзя нарушать или отклоняться от нее в любой деятельности. Мы же все голосовали за нее, она утверждена высшими органами власти. Вот точно также в корпоративном масштабе должна быть позиционирована Стратегическая программа развития - основным законом развития и формирования будущего успеха компании ОАО «Российские железные дороги».
Глядя на сегодняшнюю аудиторию, которой я благодарен за внимательное отношение к лекции, я вижу, что все очень молодые, но получившие высокий уровень знаний и компетенций. Я уверен, что вы этот основной закон не только принимаете, но и реализуете, и что компания «Российские железные дороги» нашими совместными услиями станет именно такой, какой она должна стать согласно принятой стратегии. Убежден, что это будет именно так.
Благодарю за внимание!
1 Лапидус Б.М. Пространственные условия конкуренции // Экономика железных дорог. 2011. № 10. С. 34-44.
2V-образная форма представляет собой падение и дальнейшее возвращение к докризисному уровню; L-образная – падение и дальнейшую стагнацию.
3 К. Маркс и Ф. Энгельс. Сочинения, т. 24. Госполитиздат. С. 170
42 Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М. 2003, 320 с.
5 Портер М. Международная конкуренция. М. 1993. С. 53.
6 В.И. Якунин. Лекция: «Роль и место корпоративного управления в ходе реформирования системообразующих российских компаний в веритикально-интегрированные холдинги». С. 50.