Раздел II. Инструменты и практика разработки стратегических программ и документов

II-1. Содержание и структура стратегического менеджмента

Алгоритм стратегического управления может быть представлен следующим образом:

• Формулировка стратегического видения и миссии, другими словами - определение долгосрочной перспективы развития, формулировка будущего образа компании и целей организации.

• Постановка стратегических целей и задач – перевод стратегического видения в практическую плоскость.

• Разработка мер, которые обеспечат достижение стратегических целей;

• Реализация намеченных мер;

• Оценка деятельности, мониторинг ключевых показателей, отслеживание изменений внешней среды и корректировка действий с учетом приобретнного опыта, изменившихся условий, появления новых идей и возможностей. Эта задача крайне ответственна, но зачастую менеджеры не умеют объективно оценивать текущую ситуацию и ее влияние на стратегическое развитие холдинга. Мы не умеем оценивать, хотя, казалось бы, оценивать – легче всего. Но это не так. У нас, к примеру, нет пока, наверное, и половины показателей, которые объективно оценивали бы эффективность менеджмента во всех сферах деятельности компании. Такие показатели называются KPI (ключевые показатели эффективности).

Рис. 11. Процесс стратегического менеджмента

После объективной оценки промежуточных результатов, при необходимости, нужно возвращаться к предыдущим задачам, уточняя их и, возможно, корректируя в сторону улучшений. Иногда и миссия может измениться, уточниться в результате существенных событий, о которых мы говорили. И когда вы слышите ироничные высказывания о том, что ни одна стратегия никогда не была выполнена, необходимо понимать: не исполняются стратегии, которые плохо отслеживаются в процессе реализации, не корректируются, не являются гибкими и не учитывают необходимость постоянной оценки того места, где находится компания на своем пути к достижению стратегических целей. Очень важна обратная связь и адекватная реакция менеджмента.

II-1.1. Миссия

Итак, мы уже достаточно подробно разобрали некоторые инструменты и методы стратегического управления на примере «Российских железных дорог» – как должна быть построена архитектура стратегического управления. А сейчас несколько слов о важнейшей составляющей стратегического управления – миссии. Выбор миссии – основополагающий этап формирования стратегии компании. Вот несколько из множества определений миссии компаний и организаций.

Рис. 12. Миссия и видение компаний

Основной вопрос относительно стратегии компании, который должен быть решен её акционерами и руководством, звучит так: «Как мы видим свою компанию, что мы собираемся делать и чего хотим достичь?» Ответ на него определит курс развития и поможет выработать свою индивидуальность. То, что компания хочет делать и чем она хочет стать, в общем смысле является ее миссией (предназначением). Миссия определяет сферу деятельности компании, а также те услуги, которые она будет предоставлять своим клиентам.

Формирование миссии должно сопровождаться разработкой концепции долгосрочного развития компании. Именно то, что видится топ-менеджменту относительно места своей компании на рынке, и является стратегическим видением.

Ясно сформулированное стратегическое видение – необходимая предпосылка устойчивого стратегического лидерства. Четкое, продуманное направление развития компании позволяет в дальнейшем оптимально распределять ресурсы при достижении стратегических целей. Стремление компании перейти от существующего положения в желаемое заставляет компанию быть более изобретательной, улучшать свои финансовые показатели и деловую репутацию, что требует сосредоточения всех ресурсов компании на конкретных целях. Сложные, но достижимые цели помогают защититься от обольщения достигнутыми результатами и обеспечивают сбалансированность в работе.

Требования к миссии постоянно меняются. Если взять какой-либо источник 80-х годов прошлого века и почитать миссии мировых брендов, крупных компаний, то у многих из них мы увидим количественные оценки целей. Например, завоевать не менее 50% рынка продаж автомобилей класса люкс, обеспечить завоевание не менее 25% рынка авиаперевозок определенного класса или в определенном сегменте.

Сейчас при формулировании миссии, как правило, уходят от количественных оценок и переходят к качественным, к формулированию целей как образа будущего компании. Всё, что изображено на рис. 12, - это крайне важные факторы формулирования миссии.

Я должен отметить одну важнейшую составляющую: нельзя надеяться на успех компании, миссия которой отвечает только интересам акционеров, хотя это важно. Акционер создаёт компанию, и она должна отвечать его интересам, но эти интересы должны быть реализованы через соответствующее отношение к клиенту, к своей конкурентоспособности.

В данном случае мы будем рассматривать эти понятия как синонимы. Чем больше желание добиться конкурентоспособности, тем более лояльным должно быть отношение к клиентам. Быть лояльным - не значит продавать почти бесплатно услугу или товар, но значит знать его потребности, найти точку компромисса между ценой и закупаемыми объёмами продукции с тем, чтобы с одной стороны продолжать стимулировать дальнейший спрос на свою продукцию, и повышать эффективность бизнеса своей компании – с другой стороны.

В практике российской экономики есть пример, который можно привести в качестве отрицательного при формулировании миссии. Это крупнейшая компания в стране, которая ставила своей целью обеспечить наивысший доход на акцию. В её миссии это было официально заявлено; с этой миссией компания жила более 10 лет. Сейчас этой компании нет, хотя её следы до сих пор то тут, то там возникают в качестве отрицательного фактора нашей жизни.

Это компания РАО ЕЭС – крупнейшая энергетическая компания, и даже отрасль. Было удивительно, что столь высокое рыночное руководство этой компании сформулировало и утвердило в правительстве эту миссию, в которой места клиентам не было.

Авария на Саяно-Шушенской ГЭС была занесена в книгу рекордов Гиннеса. Ещё никогда до этого во время аварии в воздух не поднималась самое тяжёлое по массе колесо турбины.

Конечно, ликвидирована была компания РАО ЕЭС не из-за того, что в ней плохо была сформулирована миссия. Но это пример того, что нельзя строить компанию, думая только об акционерах. Если ты будешь наступать на других участников рынка исключительно с позицией собственника, то это обязательно обернётся против твоего бизнеса, а, следовательно, и тебя.

Рис. 13. Миссия и цели РАО «ЕЭС»

Поэтому необходимо понимать, что главное при построении цели – создание конкурентоспособного продукта, клиентоориентированной системы управления компанией. При этом, образ компании, который должны определять технологии, корпоративные взаимоотношения участников, культура управления, состояние персонала и т.д. –можно назвать видением компании.

Другими словами, видение компании – это ответ на вопрос: Чем мы хотим стать?

I-1.2. Перевод миссии в желаемые результаты

Миссия является фундаментом стратегического управления, достижения стратегического результата. Мы должны понимать, что мы идем от общего к частному (рис.14).

Рис. 14. Перевод миссии в желаемые результаты

Миссия – это ответ на вопрос - для чего мы нужны? Мы нужны для того, чтобы обеспечивать перевозки, добиваться определенного результата. Миссия ОАО «РЖД» до 2015 года состоит в эффективном удовлетворении рыночного спроса на транспортные услуги, повышении глобальной конкурентоспособности, достижении финансовой устойчивости и обеспечении социальной ответственности бизнеса.

Ключевые ценности – во что мы верим? На что мы опираемся?

Далее, сама стратегия. Это система целей, планов, мероприятий, направлений, которые должны обеспечить переход компании к целевому состоянию. Реализация миссии ОАО «РЖД» обеспечивается путем достижения следующих стратегических целей:

• Увеличение масштаба транспортного бизнеса и усиление конкурентных позиций на внутреннем и евроазиатском транспортном рынках;

• Повышение производственно-экономической эффективности деятельности;

• Обеспечение качества процессов и безопасности перевозок;

• Достижение финансовой устойчивости и эффективности

Далее, сбалансированная система показателей. Без этого трудно представить современную систему менеджмента. Есть четыре сбалансированных направления, которые надо запомнить, так как это база. Это: клиенты, финансы, процессы, персонал. Об этом я уже говорил ранее.

Далее, стратегические инициативы - что мы должны делать? Инициативы определяют коллективные действия подразделений, направленные на достижение стратегических целей всей компании. Индивидуальные цели – это ответ на вопрос: что мне следует делать в рамках реализуемой в компании стратегии?

Как вы понимаете, от самого верха до низа, от миссии и до индивидуальных целей, должна быть проведена очень четкая связь, а задачи детализированы. Не будет реализована стратегия, если работа каждого из работников компании, даже если в ней полтора миллиона человек, как в ОАО «РЖД», не будет четко корреспондировать с целями и задачами, которые в соответствие с миссией и стратегией ставятся в масштабе всей компании.

У нас это всегда так? Конечно, нет. Поэтому далеко не идеальны результаты работы отдельных дирекций, предприятий. Поэтому у нас и возникает и взяточничество на станциях за предоставление вагонов, и финансовые нарушения, потому что иногда путается «собственная шерсть с государственной», как говорили в «Кавказской пленнице». Возникают аварии, крушения и отказы из-за того, что не выполняются какие-то регламенты и стандарты или не соблюдается технология работы. Огромное значение в этой части имеет способность работников обеспечивать требования системы управления качеством. Пожалуй, способность каждого работника качественно выполнять свои функции или технологические операции фактически является индивидуальной миссией каждого работника компании.

И еще одно. Всегда, работая в серьезной организации, обязательно нужно делать то, что требуется по инструкции, и дополнительно что-то творческое, инициативное. Такой подход очень важен и для компании, поскольку индивидуальные инициативы добавляют к результативности компании, и для роста компетенций самих специалистов компании, а, следовательно, и их персональной карьеры. Если не было творческой составляющей, меня бы, к примеру, такая работа не интересовала.

Обязательно помимо того, что ты делаешь в силу служебных обязанностей, нужно делать что-то дополнительно для своего предприятия, дороги, депо, отделения, компании. То, что видишь только ты, только ты понимаешь, что это надо сделать, что только ты можешь сделать. До этого еще не дошло внимание руководителя, а я уже это вижу и сделаю. Это залог успеха, это не может быть незамеченным, и именно из успешной работы каждого работника и складывается стратегический успех компании.

К примеру, меня ничто не заставляет читать вам лекцию, но я считаю, что это важно для дела, так как у меня накоплен такой опыт в вопросах экономики железных дорог, стратегического управления, такой объем информации о развитии отрасли, который только в себе хранить нельзя, его надо отдавать коллегам по работе, ученикам, молодым железнодорожникам.

Это крайне важная строчка стратегического управления: что мне следует делать для того, чтобы реализовалась миссия? И я думаю, ключ к успеху компании состоит в одном – когда большинство сотрудников абсолютно это понимает и это делает. Правильно сформированный поезд, завернутая гайка и собранная деталь, вовремя оформленный документ и качественно сделанный IT продукт – это не только твоя зарплата, это часть твоего участия в достижении миссии компании. Это очень важно.

Вопрос: что мне следует делать? Этот вопрос задаете вы, а не вам. Развитие сегодняшнего общества возможно при главном капитале – человеческом, интересе и интеллектуальном развитии человека. Что я могу? Что мне делать? Как сделать мое дело более качественным и эффективным?

Это миссионерство: что я сделал и что я понял - должно быть передано другому. Миссия и миссионерство по диалектике поднимаются наверх. Миссия – для чего мы нужны? Здесь появляется корпоративность. А в индивидуальном плане сначала, кто я? Пирамида должна строиться по спирали (рис.14).

Какие результаты определяют качество реализации стратегии?

Исходя из треугольника интересов – это удовлетворенные акционеры (государство); довольные клиенты; отстроенные, эффективные процессы и мотивированный подготовленный персонал (компания ОАО «РЖД»). Как вы поняли, два последних пункта – это третья вершина треугольника. Государству и рынку по одному пункту (удовлетворенные акционеры и клиенты), а для компании - развитые процессы и мотивированный подготовленный персонал.

II-1.3. Миссия Холдинга «РЖД»

Миссии компаний могут быть различными, и вы можете в табл. 1 посмотреть примеры миссий.

Таблица 1

При разработке стратегии развития холдинга РЖД до 2015 года миссия компании подчинена таким критериям как:

- ответственность;

- конкурентоспособность;

- диверсификационность на международные рынки;

- интеграция перевозочной деятельности и инфраструктуры.

Миссия Холдинга «РЖД» показана на рис. 15.

Рис. 15. Миссия Холдинга «РЖД».

Будучи крупнейшей национальной транспортной компанией, ОАО «РЖД» видит свое предназначение в создании инфраструктурных условий для обеспечения инновационного развития экономики, транспортного единства страны, повышении глобальной конкурентоспособности транспортной системы России, качественном удовлетворении спроса государства и общества на транспортные услуги.

Мы должны учесть требования государства, обеспечить развитие инфраструктуры и железнодорожных перевозок. Мы должны развивать рыночный потенциал и повышать конкурентоспособность, учитывать те интересы клиентов, которые формируют эту конкурентоспособность.

Философия деятельности ОАО «РЖД» заключается в обеспечении соответствия собственных целей долговременным национальным интересам. ОАО «РЖД» реализует идеологию общей судьбы, что предопределяет сочетание интересов государства, потребителей и собственных интересов.

Для ОАО «РЖД» одинаково важны высокие темпы развития, прибыль для акционера, доходность собственной деятельности, социально-экономическая защищенность работников, качественное удовлетворение потребностей клиентов и взаимовыгодная совместная деятельность с партнерами и поставщиками.

Как вы видете на рисунке, сейчас принята третья миссия «Российских железных дорог» за 10 лет. Первая миссия была сформулирована в Стратегии до 2010 года. Вторая – в Стратегии развития до 2030 года. Сейчас мы строим Холдинг, и утверждена миссия уже для строящегося Холдинга. Миссия Холдинга «РЖД» заключается в эффективном развитии конкурентоспособного на российском и мировом рынках транспортного бизнеса с учетом реализации ответственности национального перевозчика и владельца железнодорожной инфраструктуры.

Здесь скоцентрировано очень много информации, и это очень важно. Как вы видите, мы работаем в транспортной компании, а не просто в железнодорожной. И поэтому перспектива освоения других видов транспорта является стратегической целью. И это, прежде всего, автомобильные перевозки, позволяющие обеспечить довоз груза до потребителя, не исключается городской транспорт, там где пригородные перевозки могут за счет этой мультимодальности стать более эффективными, и в том числе развитие скоростных трамвайных линий – это также наша задача, так как это рельсовый транспорт.

Конкурентоспособность на российском и мировом рынках. Мы – мировая компания. Мы не будем останавливаться на перевозках между Санкт-Петербургом и Уралом и так далее. Нам нужно осваивать Западную Европу, Центральную Азию, мы строим железные дороги в Африке, создаем совместные предприятия в Китае, Монголии и т. д. Это очень важный посыл миссии.

Есть еще две очень важные составляющие миссии ОАО «РЖД». В ней показано и то, что мы ответственная компания. У нас ответственность национального перевозчика. Мы перевозчик и владелец инфраструктуры в одном лице. Это очень важная составляющая, так как правовые условия и условия развития рынка определяют, что такая интеграция наиболее эффективна.

Однако, мы не исключаем, что внутри компании это разделение постепенно произойдет. Как, например, в немецких железных дорогах. Там три компании внутри DeutscheBahn. Главная компания DBNetz- это сеть инфраструктуры, вторая Logistics– это грузовые перевозки и третья компания Mobility– пассажирские перевозки.

Но во внешнем контуре эта интеграция должна быть обязательной - перевозки и инфраструктура неразделимы. Российская экономика не может рисковать надежностью работы отрасли, поскольку это разделение может привести к сбоям.

Один риск, к сожалению, уже реализовался. Полная передача в частные руки вагонного парка привела к увеличению на 30% потребности в вагонах. Это были предсказуемые последствия 100-процентной приватизации. Работая в 2000 году над программой реформирования отрасли, мы говорили, что нельзя забирать парк полностью из-под контроля будущей компании (впоследствие – ОАО «РЖД»). И если вы посмотрите программу, Постановление № 384 Правительства от 2001 года, там написано, что 40% парка должно остаться у перевозчика.

Государство «успешно» перевыполнило эти условия, что привело к снижению производительности и замедлениюоборота вагона. И, как следствие, - предсказуемый рост дополнительного парка вагонов более 25%.

Сейчас мы пытаемся 250 тысяч вагонов консолидировать, чтобы централизованно управлять потоками порожних вагонов для обеспечения массовых перевозок, в первую очередь угля. А ведь по программе 40% парка должно было остаться для этих целей. И, кстати сказать, 40% - это результат административного решения Минэкономразвития. Мы с г. Грефом договаривались 50% на 50%, т. е. половина парка вагонов приватная, а половина – в ОАО «РЖД». Причем договаривались достаточно долго, приводили расчеты, аргументы, и наша позиция была принята.

И не должно было быть никакой продажи вагонного парка МПС и, тем более, ОАО «РЖД». 20% парка уже тогда были частными. Мы договаривались, что частники будут покупать новые вагоны. Что не мы будем им передавать старые вагоны, но что наш парк будет уменьшаться за счет естественной убыли, до определенной величины, до 50% к 2010 году. А у частников парк должен был бы вырасти до 50% за счет покупки новых вагонов. Греф согласился, а потом, когда подписывался документ, были вычеркнуты еще 10 процентов вагонного парка в пользу частного сектора.

40% - это около 400 тысяч вагонов. Сейчас приватный парк уже около 1200 тысяч вагонов, а у ОАО «РЖД» осталось только несколько десятков тысяч вагонов для технологических нужд. Такое отношение акционера привело к увеличению потребности вагонов для перевозок более, чем на 200 тысяч ед. А это, при наличии той же инфраструктуры и изменении грузопотоков, привело к нехватке пропускных способностей на востоке страны и на подходах к Европейским портам.

Раньше резервы пропускных способностей формировались по всей сети. У нас было в норме использование не более 80% пропускных способностей. Когда приближались к этой величине, то сразу строились вторые пути, новые станции, обход железнодорожных узлов. То есть, развитие сети железных дорог. А там, где строились большие мощности, как в Сибири, там было дополнительное строительство линий.

Кстати, в рыночной экономике в условиях глобализации рынков принципиально изменились и требования к наличию резервов провозных способностей сети.

Сейчас мы не знаем, в каком направлении резко возрастает спрос на перевозки, а, следовательно, где нужно усиление, где нам нужны резервы. Всплеск перевозок на дальневосточные порты, который произошел с 2009 по 2011 год, более чем на 30%, не укладывается ни в какие плановые стратегические параметры.

Объемы перевозок на Дальний Восток давно уже превысили перевозки в самый удачный советский 1988 год. При этом, в центральном регионе мы не достигли еще гораздо более низкого уровня 1994 года. А что в этих условиях делать? Мы можем дать гарантию, что завтра подобные объемы не развернуться в Европе? Не можем. Значит, железнодорожная сеть должна иметь существенные резервы и на восток, и на запад.

Например, вдруг Китай перестанет столь быстро развиваться по каким-нибудь причинам, а Европа выйдет из кризиса? А у нас теперь и здесь нет лишних пропускных способностей. В условиях рыночной экономики резервы должны быть везде. Для государства выгодно, чтобы резервы были везде, именно такой подход заложен в Стратегии до 2030 года. За реализацию этого подхода сейчас воюет наше Правление во главе с президентом Компании. Необходимо строить, как это предусмотрено в стратегической программе, новые линии, вторые пути, станции, логистические центры, сухопутные порты и т. д.

II-2. Разработка стратегии

На разработку стратегии компании оказывают влияние множество факторов. С оценки всей совокупности внешних и внутренних факторов и начинается разработка стратегии.

II-2.1. Факторы, влияющие на выбор стратегии

Факторы внешней среды.

Экономические, социальные, юридические факторы ограничивают выбор стратегических действий компании, так как эти действия должны соответствовать экономическим, социальным и законодательным требованиям.

В качестве примера экономического фактора для стратегического развития ОАО «РЖД» могу привести опережающий рост цен в отраслях экономики, поставляющих продукцию для Холдинга «РЖД». Социальным фактором для нас является необходимость осуществлять социально-значимые перевозки по тарифам, заведомо ниже себестоимости, а примером юридического фактора может служить законодательное ограничение оборота имущества ОАО «РЖД», что в свою очередь снижает наши возможности по привлечению необходимых для развития инвестиций.

Другой группой факторов, оказывающих влияние на стратегию компании, являются условия конкуренции и общая привлекательность отрасли. Стратегия должна соответствовать условиям отрасли и конкурентной среды и учитывать все возможные изменения.

Сильнее всего на стратегию компании влияют возможности и угрозы внешней среды. Стратегия должна строиться так, чтобы реализовать как можно больше возможностей, особенно обеспечивающих стабильное конкурентное преимущество и прибыльность компании. Также стратегия должна максимально защищать компанию от внешних угроз в настоящем и будущем.

Таким образом, можно сделать вывод, что масштабы и структура деятельности нашей компании обуславливает высокую степень влияния факторов внешней среды. Поэтому в программе стратегического развития мы провели анализ возможностей и угроз внешней среды для ОАО «РЖД».

В качестве примера приведу анализ технологического и техногенного воздействия. Здесь возможностями для развития компании являются: расширение возможностей использования зарубежной техники и технологий; закупка продукции транспортного машиностроения (локомотивов, вагонов, электропоездов) с качественно новыми технологическими свойствами и т. д.

При этом угрозы со стороны этого внешнего фактора заключаются в следующем: моральное и физическое старение локомотивного и вагонного парков; недостаточность производственных мощностей поставщиков продукции для железнодорожного транспорта, прежде всего, подвижного состава и др.

От факторов внешней среды перейдем к внутренним факторам, оказывающим влияние на формирование стратегии.

Прежде всего, это сильные и слабые стороны компании, компетенции и конкурентные возможности. При разработке стратегии обязательно учитываются внутренние факторы, в частности, связанные с наличием соответствующих ресурсов, компетенций и возможностей для эффективной реализации избранной стратегии. При наличии уникальных возможностей или компетенций именно они становятся, как правило, «ядром» стратегии.

Если компания не обладает никакими особыми преимуществами, то стратегия строится исходя из имеющихся ресурсов с учетом слабых сторон. Таким образом, удачная стратегия максимально реализует преимущества и нейтрализует недостатки.

Стратегическими преимуществами ОАО «РЖД», например, являются возможность использования эффекта масштаба, наработанные компетенции и технологии, уникальное географическое положение России как «транзитного моста» между Европой и Азией.

Следующей группой внутренних факторов являются личные амбиции и этические принципы высшего руководства. Очевидно, что личные амбиции менеджеров, их принципы бизнеса и этические нормы накладывают отпечаток на стратегию, поскольку, по сути, они ее и формируют. На выборе стратегии сказывается отношение менеджеров к риску, их моральные качества и нравственные ценности, а также накопленный ранее жизненный и профессиональный опыт.

Корпоративные ценности и культура компании определяют выбор или отказ от определенных стратегических действий. В понятие корпоративной культуры в совокупности входят философия, традиции и практика компании, и чем глубже и ярче внутренняя культура, тем больший эффект она оказывает на стратегию.

Например, неотъемлемой частью корпоративной культуры ОАО «РЖД» является высокая социальная ответственность. В Компании создаются условия для профессионального и культурного развития работников, обеспечивается медицинское и санаторно-курортное обслуживание, охрана труда, проведение эффективной жилищной политики, организация спортивных и культурных мероприятий. Все это мы, безусловно, учитываем в своей стратегической программе.

Таким образом, совокупный анализ факторов внешней и внутренней среды позволяет разработать стратегию, оптимально соответствующую ситуации в целом.

Стратегия компании представляет собой комбинацию методов конкуренции и организации бизнеса, направленную на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей. Иными словами, стратегия должна отвечать на вопрос, как данная компания может реализовать свою миссия с учетом специфических условий ведения бизнеса.

II-2.2. Разработка общей стратегии диверсифицированной компании.

Корпоративная стратегия диверсифицированной компании описывает пути достижения желаемых позиций в каждой из отраслей и улучшения деятельности подразделений.

В корпоративной стратегии должны быть отражены четыре важнейших направления.

Во-первых, освоение и укрепление позиций в новых отраслях. Главное здесь - определить количество и виды направлений бизнесов, в которых будет работать компания. Этот элемент стратегии определяет масштаб и характер диверсификации.

Рис. 16. Стратегия диверсифицированной компании

Во-вторых, повышение производительности всех подразделений. По мере упрочнения общего положения компании в избранных сегментах корпоративная стратегия концентрируется на усилении долгосрочных конкурентных позиций и повышении прибыльности всех подразделений. Материнская компания может оказать помощь своим подразделениям разными способами: финансировать повышение эффективности производства, предоставить квалифицированный персонал и собственные ноу-хау, приобрести компанию – конкурента и т. д. В целом, стратегия повышения производительности заключается в стимулировании роста самых перспективных подразделений и устойчивого функционирования остальных, в оздоровлении убыточных, но перспективных подразделений, в отделении непривлекательных или не соответствующих долгосрочным планам.

В-третьих, превращение элементов межфирменного соответствия в конкурентное преимущество. Диверсификация отрасли со сходными технологиями, каналами сбыта, клиентами или иными элементами позволяет использовать выгоды стратегического соответствия, что дает преимущество перед конкурентами, избравшими стратегию неродственной диверсификации.

В-четвертых, установка инвестиционных приоритетов перераспределение ресурсов в пользу самых перспективных подразделений. У разных подразделений разная инвестиционная привлекательность, поэтому ресурсную базу целесообразно перераспределить в пользу подразделений с высокой потенциальной прибыльностью. Корпоративная стратегия должна предусматривать отказ от подразделений, хронически убыточных или находящихся в непривлекательных отраслях. Высвободившиеся при этом средства можно направить на укрепление перспективных подразделений или приобретение новых.

II-2.3. Пирамида разработки стратегии

Когда мы разрабатываем стратегии, мы должны понимать, что стратегия – это не есть один документ. Стратегическое управление – это система документов, система управленческих процедур и действий. В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех организационных уровнях (рис. 17). Первый уровень – корпоративная стратегия (для всей компании, в ОАО «РЖД» - это Стратегическая программа развития).

Второй – бизнес-стратегия (для каждого направления деятельности, в ОАО «РЖД» - это Стратегия грузовых, пассажирских перевозок, стратегия в области логистики и так далее). Бизнес-стратегия – это стратегия, в результате которой идет приток доходов извне.

Рис. 17. Пирамида разработки стратегии

Третий уровень – функциональная стратегия для каждого функционального подразделения. В ОАО «РЖД» - 16 функциональных стратегий (рис. 18), охватывающих производственную, финансовую, инвестиционную и другие сферы деятельности. Нельзя реализовать стратегическую миссию и стратегические цели, если мы не отстраиваем опытно-конструкторские работы, производственные процессы, финансы, маркетинг, не готовим новые кадры и не повышаем профессионализм старых. Это все и есть функциональные стратегии.

Рис. 18. Функциональные стратегии

Четвертый – операционная стратегия (стратегия для основных структурных единиц, в ОАО «РЖД» - это стратегии ДЗО). Операционные стратегии – это региональные мероприятия, которые через структуры управления реализуют корпоративные цели. На условной пирамиде мы видим различный уровень ответственности (рис. 17) от корпоративного руководства, стратегического менеджмента, до руководителей региональных предприятий, являющихся ключевыми исполнительными органами управления в компании.

Основой успешной бизнес-стратегии является устойчивое конкурентное преимущество компании. Поэтому единственный способ для компании достичь прибыль выше средней по отрасли – это активно инвестировать в достижение устойчивого конкурентного преимущества.

II-3. Стратегии конкуренции

Существует пять базовых стратегий конкуренции (рис. 19). Их общей целью является достижение превосходства над конкурентами в предложении товаров и услуг.

Рис. 19. Пять базовых стратегий конкуренции

Во-первых, это стратегия лидерства по издержкам – привлечение покупателей за счет минимизации издержек производства и услуг.

Во-вторых, стратегия широкой диверсификации – привлечение покупателя за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов.

В-третьих, стратегия оптимальных издержек – повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов и ниже.

В-четвертых – сфокусированная стратегия на базе низких издержек – ориентация компании на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет более низких издержек производства.

И, наконец, сфокусированная стратегия на базе дифференциации продукции - ориентация компании на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет предложения товаров или услуг, лучше удовлетворяющих потребности покупателей.

Каждая из этих пяти стратегий обеспечивает компании определённую рыночную позицию.

Говоря о стратегиях конкуренции нельзя не упомянуть и о стратегиях вертикальной интеграции, которые служат для укрепления конкурентных позиций компании. Выбирая путь вертикальной интеграции, компания стремится к полной интеграции (участие во всех звеньях отраслевой цепочки ценности) или частичной интеграции (занятие позиций в ключевых звеньях отраслевой цепочки ценности). Вертикальная интеграция происходит двумя путями: компания создает подразделения в других звеньях отраслевой цепочки ценности либо поглощает компании, действующие в этих звеньях. Компании могут расширять свою деятельность по направлению к поставщикам (интеграция «назад») и по направлению к покупателю (интеграция «вперед»).

Главное в вертикальной интеграции – определить, какие виды деятельности из отраслевой цепочки ценности компании выгоднее выполнять самостоятельно, а какие – передавать на аутсорсинг.

Говоря о стратегиях конкуренции, необходимо отдельно остановиться на самой конкуренции. Профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер, один из гуру современного стратегического менеджмента, считает, что в любой конкурентной отрасли присутствует пять видов, или факторов, конкуренции.⁵ Это конкуренция между участниками отрасли, угроза со стороны новых конкурентов, конкуренция со стороны производителей товаров- субститутов из других отраслей, конкурентное давление поставщиков и, наконец, конкурентное давление потребителей.

На рис. 20 представлена «адаптированная» модель Портера для российского железнодорожного транспорта, находящегося в сфере и напрямую зависящего от государственного регулирования и поддержки. Поэтому, как вы видите, к пяти факторам, оказывающих влияние на конкуренцию, добавлено влияние государства.

Рис. 20. Основные элементы конкурентоспособности транспортной компании

Я уже говорил, что стратегический менеджмент не является набором регламентированных догм и алгоритмов, поэтому любой используемый инструмент, каким бы классическим он ни был, всегда нуждается в творческой доработке - в нашем случае понадобилось введение шестой конкурентной силы для проведения достоверного анализа.

Если говорить о конкуренции, о конкурентной стратегии, то мы должны понимать, что только ценового инструмента конкуренции на рынке любых товаров, любых услуг не достаточно. Цена играет только временную роль, поскольку вторая составляющая конкуренции – это качество.

Человечество не может постоянно потреблять некачественную дешевую продукцию. Меняется уровень развития и в государстве, и в отдельных социальных группах, требование к качеству постоянно растет.

В нашем железнодорожном деле качество - это, в первую очередь, выполнение условий перевозок, соблюдение сроков доставки, сохранность грузов, что не так просто нам дается. Особенно в части точности соблюдения сроков перевозок.

До 20% грузов прибывает к клиенту с невыполнением сроков перевозок, а это – огромный финансовый риск. Мы должны возвращать вплоть до 90% тарифа, если задержка двое-трое суток. А если нам предъявят претензии все эти 20%? Мы будем работать, расходуя огромные деньги, по сути, бесплатно. Это глупость.

Для того, чтобы не было таких рисков, которые трансформируются в убытки, должна быть система управления качеством. И то, что на Октябрьской дороге делалось, и делается в этой области, является очень ценным опытом, ценным примером. Система менеджмента качества на Октябрьской железной дороге – это реальный результат. Это не просто сертификат качества. Это результат, который выливается в повышение безопасности, надежности, уменьшение жалоб от клиентов, грузоотправителей.

Понятно, что разные стратегии конкуренции должны быть для широкого круга потребителей и для узких сегментов рынка. В нашем деле нет ни широкого круга потребителей, ни узкого сегмента. У нас и то, и другое.

Конкурентоспособность реализуется и достигается за счет вполне конкретных инструментов управления по совершенно понятному алгоритму. У нас это: изучение спроса на различных сегментах рынка, развитие продуктового портфеля, клиентоориентированная организация производства, сбалансированная тарифная политика, стимулирование спроса, развитие коммерческого персонала, эффективный менеджмент и взаимоотношения с внешней средой. Эти пункты не требуют пояснений.

Рис. 21. Основные элементы конкурентоспособности транспортной компании

Конкурентоспособность компании, в нашем случае, транспортной, будет определяться тем, насколько эффективно она может реагировать на изменение тех или иных конкурентных сил в отрасли.

II-3.1. Стратегии инноваций

В связи с системными проблемами железнодорожного транспорта очевидно, что сегодня нам необходима стратегия “прорыва”, ставка в которой будет сделана на инновационность, в том числе и управленческих технологий. Ее реализация позволит в действительности ликвидировать технологическое отставание российских железных дорог от ведущих стран мира и в перспективе занять лидирующие позиции в своей отрасли.

Одним из реальных шагов в этом направлении является завершение формирования холдинга «РЖД», способного обеспечивать синергетический эффект от бизнесов, входящих в его структуру, эффективно осваивать новые рыночные сегменты и обеспечивать финансово-экономические показатели, необходимые для динамичного развития.

Для нашей компании, впрочем, как и для всей страны крайне актуально ускорение модернизации или инновационного развития. Давайте посмотрим, какие варианты модели инновационного развития могут иметь место в стратегии развития крупного российского холдинга.

Очевидно, что инновации в мире развиваются по экспоненциальной кривой. Наклон ее может быть разным. В области IT технологий она будет более крутой, в развитии железнодорожной инфраструктуры более пологой, но все равно это экспонента. Суть ее в том, что каждый последующий период времени дает приращение уровня развития технологий и инноваций больше, чем предыдущий такой же период. Это означает, что соответствовать мировым трендам развития можно исключительно за счет стабильных и высоких приращений инноваций.

В 70-х годах советские железные дороги по уровню своего развития были на уровне передовых стран мира (рис. 22). У нас были самые мощные в мире электровозы, самый мощный путь по массе рельсов, по количеству двухпутных линий. У нас была максимальная протяженность электрифицированных железнодорожных линий в мире, впрочем, как и сейчас. У нас была максимальная протяженность современной диспетчерской централизации. У нас строился третий в мире скоростной путь и скоростной поезд (до 200 км/час) ЭР 200.

Рис. 22. Необходимость выбора стратегии «прорыва» в развитии

Что же произошло дальше? Мировая железнодорожная техника, технологии последовательно развивались по экспоненте, а вот техническая база советских, а затем и российских железных дорог вплоть до начала XXI века практически оставалась неизменной. У нас не появилось ничего, что можно отнести к инновационным прорывам: ни новых электровозов, ни новых вагонов, ни новой системы блокировки, которые изменили бы перевозочные технологии, снизили себестоимость, повысили производительность, дали новое качество и так далее.

Что нам делать, чтобы сделать наши железные дороги соответствующими современному техническому уровню мировых лидеров в нашей отрасли? Никуда не денешься – надо догонять. Но как? Что будет происходить с уже сейчас более развитыми железными дорогами в других странах? Мы двигаемся вперед, мы развиваемся, но за счет эволюционного закона развития они поднимутся еще выше, и мы, несмотря на рост, все равно будем отставать. И это отставание будет нарастать необратимо. (Это очень хорошо можно проиллюстрировать на приведенной мной на рис. 22 диаграмме. Такое визуальное представление инновационной стратегии мне показалось весьма убедительным и, более того, такой подход докладывался мною по поручению президента компании В.И. Якунина руководству страны и был принят.

Если мы говорим о технологическом уровне железнодорожной техники, то можно сформулировать следующий сценарий. Пока мы будем изобретать свой асинхронный привод для электропоездов, в мире будут изобретать уже совершенно другие двигатели, возможно, вообще без дорогостоящей меди, которые будут работать, если не на воздухе, то на нано-порошке каком-нибудь или жидкости и с композитной основой энергоносителей.

Вывод отсюда один – максимально быстро заимствовать новации у мировых лидеров. Поэтому мы начали закупать высокоскоростные поезда у лидеров производства. Это не от слабости и бессилия. Это от разумности, потому что нам нужно сегодня заниматься разработкой техники следующего поколения. Мы должны думать так же, а может еще быстрее, как думают сейчас инженеры и техники зарубежных стран, которые готовят технику для железных дорог XXI века.

У нас есть шанс, если мы в период до 2015-2017 годов будем активно заниматься закупкой новой техники и оборудования, а со своими учеными будем разрабатывать новые технологии, что, условно, к 2017 или 2020 году мы накопим потенциал, который даст скачок в развитии. Мы называем это прорывной стратегией развития.

Сейчас во главе с Владимиром Ивановичем Якуниным у нас формируется прорывная стратегия развития. Мы перенимаем все наилучшее в мировой железнодорожной технике, технологии, системе управления, включая подготовку кадров.

К примеру, еще десять лет назад мы считали, что нам не нужны никакие Стокгольмские школы, никакие Гарварды. Что у нас ЛИИЖТ хуже с МИИТом? Всему свое время. Сейчас, когда мы вас готовим, ЛИИЖТ и МИИТ должны работать над своими новыми образовательными методиками и технологиями, чтобы они начали давать через пять лет лучшие знания, соответствующие мировым образовательным трендам.

То же самое касается локомотивов, систем безопасности, регулирования межпоездных интервалов и так далее. Это стратегия, которая обязана нас привести к мировому лидерству.

Сейчас в XXI веке не может быть бесспорных лидеров, даже Европа не может уже конкурировать по многим параметрам с Китаем; Америка не может конкурировать по весу поезда с такими странами, как Австралия и Южная Африка. Они уже обогнали Америку, хотя раньше казалось, что тридцати тысячетонные американские поезда – это фантастика, сейчас норма 40 тысяч тонн в Австралии и Южной Африке.

У нас поезд 6 тысяч тонн уже считается тяжеловесным. Я не сторонник того, что 40 тысяч тонн – это наша главная цель. Наша цель - это оптимальное соотношение веса и скорости, оптимальная загрузка инфраструктуры при минимальных удельных энергозатратах.

II-3.2. Специализация на железнодорожном транспорте

Известно, что инфраструктура для грузовых и пассажирских поездов должна быть разная. Для пассажирских должна быть высокая геометрическая точность линии, а для грузовых - высокая грузоподъемность, мощное основание, позволяющее выдерживать огромные динамические нагрузки. Можно ли сделать один и тот же рельс со шпалами и с верхним строением пути, чтобы он был и тяжелый, и очень-очень точный? Можно. Но это будет стоить очень дорого, как, например, линия Москва – Санкт-Петербург. И то 250 км/ч можно ехать только на 70-80 км участка этой магистрали.

Поэтому специализация – это следующий шаг развития железнодорожного транспорта. И специализация не только под высокоскоростные магистрали. Специализированными должны быть и грузовые линии. При средней интенсивности должны быть смешанные железнодорожные линии, когда есть резервы и под грузовые, и под пассажирские перевозки. А при высокой интенсивности и тех, и других надо уже выбирать. И не факт, что это будет пассажирская линия, может быть, и грузовая.

Надо оставить действующую линию для пассажирских поездов со скоростью не более 160 км/ч. В Сибири вряд ли стоит делать Транссиб высокоскоростным. Там расстояние между крупными городами до 2000 км, а высокоскоростные магистрали не могут быть эффективными на расстояниях более 700-800 км, для этого должны быть огромные объемы перевозок, которых там никогда не будет.

Такие перевозки есть, например, в Японии. Одна линия в Японии, между Токио и Киото, перевозит 20 млн. пассажиров в год. Между Москвой и Санкт-Петербургом 3 млн. пассажиров в год. Сапсан перевез 5 млн. человек за два года. Но и в Японии высокоскоростные магистрали строит государство, на бюджетные деньги, потому что они не окупятся, инвестиции не вернутся. Государство строит и отдает железные дороги в аренду, а арендная плата определяется по «остаточному» принципу. Сначала определяются эксплуатационные расходы, потом прибыль, которая нужна железнодорожным компаниям, и потом остается арендная плата. В одном году, возможно, там заплатили два миллиарда. А на будущий год – может не получится, и всего 1,5 миллиарда заплатят.

Таким образом, инновационная стратегия развития железнодорожного транспорта, компании «РЖД» - это очень тонкая и очень тяжелая задача. И она выстраивается не только исходя из мирового опыта, но и из особенностей нашего государства, регулирования в нашем государстве, которые мы должны соблюдать.

Несколько слов об инновационной стратегии. Сейчас уже появились определения, которые объясняют, что такое инновации. Мы сформулировали, что такое инновации в Холдинге «РЖД» (рис. 23). Инновации – это создание новых продуктов, новой техники, новых технологий, совершенствование процессов управления, направленных на открытие новых возможностей для роста эффективности «Российских железных дорог».

Рис. 23. Понятия инноваций и инновационной деятельности в холдинге «РЖД»

Если то, что мы создаем, не открывает новых возможностей, а только улучшает старые, то это не инновация, это нормальный процесс развития. Поэтому, чтобы ставить высокую стратегическую планку, надо ориентироваться на новые возможности. Надо создавать новую технику, технологии, системы управления, продукты, которые открывают новые возможности. Зарабатывать там, где мы не зарабатывали раньше и столько, сколько раньше не зарабатывали. Снижать издержки там, где раньше не могли.

По содержанию пути, например, мы не можем больше снизить текущие издержки, они являются предельными, наоборот, с каждым годом приходится добавлять и добавлять, потому что все нужно менять. Вот где нужны инновации.

Мы сегодня во «ВНИИЖТе» думаем о создании системы, которую назвали «Сетевой глобальной системой мониторинга технического состояния инфраструктуры и подвижного состава». В эпоху уже, можно сказать, постинформационную, нельзя не иметь полного объективного представления о состоянии тех элементов, которые обеспечивают наш бизнес.

Что мы знаем про состояние вагона в эксплуатации? Мы научились повсеместно измерять температуру буксы, в отдельных местах сети – измерять вибрационные параметры, больше почти ничего мы не знаем. Чтобы узнать остальное, надо вагон останавливать, мерить всё: бандажи, сцепки, визуально осматривать состояние литых деталей и так далее. Это так же, как было двадцать и тридцать лет назад.

Что мы знаем о пути? У нас есть путеизмерительные комплексы «Интеграл», «ЭРА», которые дают нам полную информацию о пути, - так скажут путейцы. А мы, ученые, говорим, что не дают они полной информации. Потому что геометрические отклонения измеряются на коротких промежутках пути, на 5 метрах, в то время как устойчивость пути и безопасность обеспечиваются при измерении на длинных параметрах. В пределах 5 метров отклонение на 3 миллиметра – нормально, а когда эти 3 миллиметра на сотнях метров будут складываться вправо и влево, получается совершенно другая картина с точки зрения безопасности и динамики взаимодействия пути и подвижного состава.

Наше измерительное оборудование может измерять путь в разгруженном состоянии. Можно стул взять, померить его, все расстояния, посмотреть и сказать, все нормально, а потом я сажусь и падаю, почему? Потому что я тяжелый! Нагрузка путеизмерителя в два раза меньше, чем рабочая нагрузка нашего вагона. А если учесть состояние вагонов, если учесть даже разрешенные отклонения по бандажам, по ползунам, то там нагрузка будет гораздо больше. И что мы измеряем?

Поэтому мы сейчас работаем над созданием системы, которая постоянно измеряла бы состояние каждой колесной пары, эта информация передавалась бы в информационный центр с соответствующими программами и там отслеживалась бы. Постоянно мониторились, накапливались бы данные о состоянии, и уже выдавалась информация, что колесо по таким-то параметрам изнашивается и через месяц должно встать на обточку. Или, что рама тележки вибрирует больше, чем положено. То же самое про рельсы, про шпалы, про верхнее и нижнее строения пути.

Удивителен такой факт, что у больных, у кого ампутировали руку или ногу, эта нога или рука продолжает болеть. Так же и путь имеет память. Вот мы укладываем бесстыковой путь, а в местах, где были когда-то стыки, несмотря на то, что поменяли призму, уложены новые шпалы, естественно, рельсы новые, идут отклонения от требуемых параметров. Именно в тех местах, где были стыки, где было особое воздействие. Земля отдает эту память, мы же не можем заглубиться ниже 5 метров. И эта память дает риски. Это наши путейцы ВНИИЖТовские выяснили. Поэтому повышение надежности пути должно включать и соответствующие меры по земляному полотну.

Это все надо измерять, нужны соответствующие инструменты, вот это все и есть инновации. Вот когда у нас все это будет, тогда мы сможем снижать издержки очень эффективно. Не надо будет через три-четыре сотни километров стучать по вагонам, не надо будет гонять тележки, а надо мониторить в плановом порядке, беспрерывно, и ремонтировать вагоны и путь по фактическому состоянию.

Вот такие новые возможности, как уход от плановой предупредительной системы к ремонту по фактическому состоянию на основе непрерывного диагностического мониторинга состояния техники – и есть открытие новых возможностей, поскольку может дать рост эффективности в десятки процентов. Это и есть инновация, все остальное – рационализация, процесс нужный, но недостаточный.

II-3.3. Три фазы эволюционного развития железнодорожного транспорта

Сегодня, когда, как казалось бы, мир чуть ли не ежегодно взрывается информацией о новых технологических открытиях и создании новых технологических систем и видов техники – наша железнодорожная отрасль не только сохраняет актуальность, но и повышает ее. Давайте проанализируем историческое место железнодорожного транспорта.

В XIX веке, в начале XX века железные дороги динамично строились и двигали промышленность, ускоряли социальное развитие, преобразовывали города, регионы, отрасли промышленности, уровень жизни людей, благодаря железным дорогам, приобретал новое качество.

В XX веке развитие шло по линии интенсификации, повышалась производительность за счет совершенствования техники и технологий, что способствовало количественному изменению уровня жизни людей.

Таблица 2