Раздел I. Роль и место стратегического управления в эффективном развитии компании

I-1. Общая характеристика стратегического менеджмента

Итак, поговорим о роли и месте стратегического управления в эффективном ведении бизнеса и развитии компании.

Особенность стратегического менеджмента состоит в том, что в нем очень мало рутинных процедур и очень много творчества. Теория стратегического менеджмента не говорит «поступай таким образом, и ты добьешься успеха», а скорее описывает то, без чего менеджмент не сможет справиться со своими задачами, и то, что гарантирует принятие решения.

Сам по себе термин «стратегический менеджмент» был введен в обиход на стыке 60-70 годов прошлого века для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Основной идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, стала необходимость смещения центра внимания топ-менеджмента с внутренней среды компании вовне, чтобы адекватно и своевременно реагировать на внешние изменения.

Есть достаточно много терминологии, описывающей понятие «стратегический менеджмент». Если бы мы занялись, например, поисками термина «маркетинга», мы увидели бы больше сотни определений. Филипп Котлер говорит, что их более тысячи. Думаю, можно насчитать похожее количество определений стратегического менеджмента или стратегии.

Для примера можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического менеджмента.

Рис. 1. Стратегический менеджмент

Однако мне кажется, что одно из выражений родоначальника менеджмента как главного инструмента управления в рыночной экономике Питера Друкера наиболее точно: «Стратегический менеджмент – это не набор инструкций. Это аналитическое мышление и эффективное использование ресурсов».

На рис. 1 вы видите общую терминологическую картину стратегического менеджмента, но я думаю, что приведённые здесь термины направлены на то, чтобы доказать, что стратегический менеджмент это, прежде всего, эффективное управление организацией, которое, опираясь на человеческий потенциал, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и производит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ.

Можно было бы уточнить, но это будет тот самый разговор о тысячах вариантов различной терминологии. Главное, что нужно понимать: стратегический менеджмент – это управление компанией, управление ресурсами во имя цели, которую выбирают акционеры.

Кстати, когда мы говорим о ресурсах железнодорожного транспорта, мы тоже имеем дело с некоей уникальностью, особенностью. В частности, когда мы говорим о человеческих ресурсах как объекте управления, касается ли это всех компаний? Конечно, да. Во всех компаниях основой производства являются человеческие ресурсы. Когда мы говорим о материальных и энергетических ресурсах, это также касается всех компаний, тем более в XXI веке, в условиях жёсткого управления потреблением ресурсов.

Но следующий ресурс, которым мы обязаны управлять, касается исключительно транспортных компаний и, прежде всего, железнодорожного транспорта: перевозочный ресурс. Как правильно управлять перевозочными ресурсами? Здесь мы имеем в виду и локомотивы, и вагоны, и инфраструктуру. К примеру: не только железнодорожники, но и, пожалуй, все общество пришло к выводу, что есть серьёзнейшая задача по управлению перевозочными ресурсами в условиях приватизации вагонного парка, в условиях ограниченных возможностей инфраструктуры на отдельных направлениях. Несмотря на наличие двух тысяч собственников вагонов, всё управление перевозочным процессом должно быть выстроено в единую систему с учетом оптимального использования как вагонов, так и инфраструктуры. Это и называется стратегическим менеджментом. Кстати тема централизации управления вагонными парками в условиях приватизации тесно связана с оценкой возможности конкуренции на железнодорожной инфраструктуре.

В силу технико-технологических особенностей, на железнодорожном транспорте роль инфраструктуры (сигналов, стрелок, самого принципа взаимодействия колеса с рельсом) является определяющей и действует принцип точного соблюдения предписаний аппарата управления движением и графика движения поездов.

Можно сказать, что главным «ограничителем» конкуренции на железнодорожных рельсах являются реборды (гребни) колесных пар, которые не позволяют одному поезду обгонять другой. Конечно, есть станции, на которых можно обогнать другой поезд, но реализация этой возможности всегда будет не конкурентной, а управленческой (регулятивной).

С учетом этого, конкуренция на железнодорожной инфраструктуре практически невозможна технологически, и может осуществляться лишь конкуренция за доступ к инфраструктуре либо в виде эксклюзивного права на эксплуатацию какой-либо линии («конкуренция за маршрут»), либо в виде права на использование отдельных ниток графика («конкуренция на маршруте»). Но эта, по сути, ценовая конкуренция будет решать только распределительную функцию в условиях инфраструктурных ограничений.¹

Реально работающая система стратегического менеджмента особенно актуальна в нашей стране для организаций железнодорожного транспорта как инфраструктурного базиса экономики. Ведь без долгосрочного, понятного обществу развития железнодорожного транспорта невозможно объективно планировать развитие многих отраслей и регионов страны.

I-2. Особенности ОАО «РЖД» как объекта стратегического менеджмента

Итак, поговорим более подробно о компании «Российские железные дороги», которая на нашем занятии является объектом стратегического менеджмента. Сегодня это, безусловно, крупнейшая транспортная компания не только на постсоветском пространстве, но и одна из крупнейших в мире.

«Российские железные дороги» – это огромный объект управления, только в основной деятельности которого занято около миллиона человек, а считая компании, акциями которых владеет ОАО «РЖД», можно насчитать до полутора миллионов работников.

Рис. 2. ОАО «РЖД» как интегратор экономического роста

ОАО «РЖД» одна из крупнейших в мире железнодорожных компаний, объединившая в один субъект экономики организации, управляющие более чем 85 тысячами километров железнодорожных путей. Мы отстаем по масштабам только от двух железнодорожных систем мира: от американских железных дорог (но ведь в Америке железных дорог только 1-го класса шесть) и от китайских железных дорог по протяжённости. При этом, наши восточные соседи обогнали нас всего за последние два года. На протяжении сотни лет мы занимали второе место, а сейчас на третьем месте в мире по протяжённости железнодорожных линий.

Это очень тревожный симптом, с которым президент ОАО «РЖД», Владимир Иванович Якунин и Правление в течение последних пяти лет борются и пытаются преодолеть, т.к. наша страна нуждается в развитии железнодорожной инфраструктуры. Борются за то, чтобы российские железные дороги географически развивались и строились новые линии, строились высокоскоростные магистрали, модернизировались действующие линии. Развитие – это одна из важнейших задач стратегического менеджмента. И дело не в профессиональной амбициозности топ менеджеров компании, а в том, насколько масштабы транспортной инфраструктуры соответствуют целям развития нашей экономики.

И третий параметр, по которому мы отстаем – доходность, в пересчёте на мировые валюты. То есть, мы очень крупная компания, вторые в мире по грузообороту. По электрифицированным линиям первые в мире, но доходы у нас далеко не самые большие, потому что у нас низкие тарифы. У нас очень низкие тарифы. Удельные доходы от грузовых перевозок в США составляют 2,1 цента/ткм, Канаде – 2,8 цента/ткм, а в России (в пересчете по курсу рубля) – 1,3 цента/ткм. И далее мы увидим, что это является одним из серьёзных стратегических органичений развития наших железных дорог. Владея железнодорожным транспортом в лице компании «РЖД» и отвечая за будущее своей экономики, государство должно было бы закладывать в тарифах источники модернизации и развития железнодорожной инфраструктуры.

К сожалению, размеры и цели инвестиционного субсидирования государством пока не отвечают задачам реализации «Стратегии развития железнодорожного транспорта России до 2030 года». Тем более «к сожалению», так как это выгодно государству, ведь мультипликатор инвестиций в развитие железных дорог составляет от 3-х до 4-х. То есть, на 1 вложенный рубль в развитие новых железных дорог экономика в целом получает 3 – 4 рубля за счет развития новых производств, увеличения заказов на металл, технику и т.д.

Наша беда в том, что эффект от инвестиций в железнодорожный транспорт является косвенным или социально-экономическим, т.е. не является очевидным для самой компании и потенциальных инвесторов, поскольку сроки окупаемости как правило находятся за пределами 20-30 лет. Именно поэтому у нас до сих пор практически нет частных инвесторов. Приведу пример о том, что транспортом должен заниматься его хозяин (государство в нашем случае), придуманный старшим поколением железнодорожников. Ямщик, преодолев путь от одной станции до другой, сначала кормил лошадь, и лишь потом шёл ужинать сам. Для экономики страны эта лошадь – железнодорожные дороги, и только опережающее их развитие позволит экономике успешно развиваться.

I-2.1. ОАО «РЖД» как индикатор положения дел в российской промышленности

Естественно, построение стратегии компании должно опираться на анализ и прогноз спроса на железнодорожные перевозки.

Наблюдая за статистикой и прогнозами макроэкономических показателей, мы можем видеть тревожные тенденции, как в мире, так и в России.

Рис. 3. Динамика прогноза МВФ по росту ВВП Мира и отдельных стран (% к предыдущему году)

Мы видим, что, темпы роста ВВП замедляются (4,8; 4,5; 4,3; 4,1 – в апреле-сентябре 2011 года). Несмотря на то, что ОАО «РЖД» достаточно быстро удалось преодолеть наименьший уровень, вызванный кризисом 2008 года, мы видим, что успокаиваться нельзя, поскольку тренды роста ВВП и производства дают чёткое понимание спроса на перевозки, его перспективы и, следовательно, определяют стратегические параметры возможности их реализации.

Когда наступал кризис 2008 года, очень много рассуждали на тему того, какую форму примет этот кризис (в качестве возможных называли V-образную и L-образную формы)². Практика показала, что и здесь у российской экономики свой путь, т.к. не получилось ни того, ни другого.

Посмотрим на график (Рис.4) промышленного производства (многолетний опыт показывает, что график железнодорожных грузовых перевозок почти полностью его копирует).

Мы видим достаточно четкую форму. Я бы назвал это корнеобразной формой кризиса ( ). Происходит падение, затем подъём, но на уровень ниже докризисного, и, с учетом сезонной неравномерности, мы наблюдаем, постепенно снижающиеся темпы прироста.

Рис. 4. Макроэкономические показатели и объемы железнодорожных грузовых перевозок

ОАО «РЖД» - стратегически ориентированная компания, в которой просчитываются риски и делаются соответствующие оценке изменения. Поэтому об опасности снижения темпов роста производительности президент Компании говорит с 2009 года. Мы не должны расслабляться, что есть определенные приросты показателей. Мы видим, что на докризисный уровень 2007 года перевозки еще не вышли. Мы не должны снижать требовательность по повышению эффективности производственной деятельности не только к себе, но и к государственным органам регулирования в вопросах правильной тарифной политики, выделении субсидий на пассажирские перевозки и т. д. Нам нужно, чтобы Компания не только выстояла в этот период, но и развивалась, создавая условия для роста экономики.

Таким образом, объект управления, о котором мы говорим, это очень чуткий индикатор положения дел в российской промышленности. Хотя изменения могут произойти и с корреляцией макроэкономических и перевозочных показателей. Этот индикатор чувствительности экономики к перевозкам грузов в постиндустриальный период становится неоднозначным, потому что с развитием технологических сегментов экономики все более важным фактором становится стоимостной параметр объемов производства.

Валовые оценки роста промышленности не могут измеряться тоннами. Промышленность это и компьютер, и авторучка, и фрезерный станок для изготовления остова турбины гидроэлектростанции. Как их сопоставить? Только в рублях. Но одно дело перевозить смартфоны на 100 000$ - это одна коробка на 100 штук, а на 100 000$ станков – это будет целый вагон, для этого нужен, если не поезд, то какой-то большой транспортёр. Я не говорю о сырьевых товарах: щебне, угле и т. д. Поэтому чувствительность железнодорожных перевозок к промышленности будет меняться. Но пока структура экономики меняется медленно.

Я говорю это для того, чтобы вы поняли, что мы работаем в жёсткой связи со всей экономикой и ее структурой, и не только потому, что мы везём произведённые российской экономикой грузы. Но мы и потребляем огромное количество ресурсов.

Расходы ОАО «РЖД» составляют около 1 триллиона рублей в год, из них на материальные ресурсы - более 400 млрд. рублей. Мы как отрасль занимаем одно из первых мест по потреблению электроэнергии и дизельного топлива. Соответственно, рельсы, локомотивы и вагоны – это металл и т. д. Поэтому чувствительность железнодорожного транспорта к процессам и событиям, происходящим в российской экономике, да и мировой, поскольку экономика стала глобализированной, очень высока.

Рис. 5. Прогноз Минэкономразвития РФ по динамике макроэкономических показателей в 2012-2014 гг. (% к предыдущему году)

Приводя в пример кризис 2008 года, можно вспомнить, что банкротство 2-х банковских структур в США серьёзно повлияло на экономическую ситуацию в мире. Кризис на финансовых рынках привел к стагнации промышленности, которая, в свою очередь, вызвала снижение объёмов перевозок, что привело к снижению потребности в продукции производителей для железнодорожного транспорта. Поскольку перевозки снизились, мы не могли платить прежнюю заработную плату нашим работникам. Поэтому в 2008 году мы стояли перед выбором: либо уволить 250 000 человек, либо принять решение, которое и было принято Правлением вместе с коллективом о временном ограничении зарплаты за счёт сокращении премий, оформления дополнительных выходных и неоплачиваемых отпусков. Рабочие места были сохранены, и через 8 месяцев, когда вновь увеличился объём перевозок, эти люди понадобились, и зарплата восстановилась.

Таким образом, российский железнодорожный транспорт, компания «РЖД» являются чутким индикатором работы отечественной промышленности и, в то же время, индикатором тех процессов, которые происходят на мировых рынках и в экономической сфере страны.

И это исходит из сути транспортной продукции. Что представляет собой железнодорожный транспорт сегодня? Исходя из макроэкономических оценок, являемся ли мы сферой производства или сферой услуг?

I-2.2. Железнодорожный транспорт как продолжение производства

Ваш ответ, как и большинства пользователей железнодорожным транспортом, скорее всего, будет - сферой услуг. И я здесь могу с вами спорить. С вами и со многими чиновниками, которые тоже так считают. В самой по себе сфере услуг нет ничего плохого. Сегодня нельзя обойтись без этой важной для человека сферы. Но через такое понимание экономической сущности железнодорожного транспорта как сферы услуг наши регулирующие органы, партнёры приходят к выводу о том, что железнодорожный транспорт является вторичным, и что это какая-то обуза для народного хозяйства, масштабы которой важно снижать. Появился термин – “транспортная нагрузка на производителя”, которой подменяется понятие «транспортная составляющая в конечной (обращаю на это особой внимание) цене продукции» на рынках потребления. Транспорт - это не нагрузка и не услуга, транспорт – это продолжение производства, и, следовательно, производственная сфера. О такой точке зрения ещё в середине XIX века говорил Карл Маркс³ – о том, что без транспорта производство невозможно.

А теоретическая модель, иллюстрирующая это, может выглядеть таким вот образом.

Рис. 6 Графическая модель изменения цены и стоимости товара в результате пространственного перемещения

Давайте разберем эту модель. Основание фигуры, которая называется обелиск – это условный регион, в котором производится продукция. Есть объём и цена произведённой продукции (q₀ и p₀). Их произведение даёт стоимость произведённой продукции, стоимость товара в регионе производства равна T0.

Цена в регионе производства образуется исходя из потребительского спроса. Далее мы находим регион сбыта, везём товар туда, и в процессе перевозки появляются дополнительные затраты. Но товар в том районе, в котором его не было при наличии спроса, стоит другие деньги. Там люди и производство готовы за это платить совершенно другую цену. Стоимость того же товара, который мы произвели, в другом регионе будет стоить T1 (новая цена на тот же объём), почему и появилось расширенное перевёрнутое основание.

Таким образом, стоимость будет существенно выше. И дельта (T1–T0) представляет собой не что иное, как добавленную стоимость. Это абсолютно политэкономическая категория производства. Таким образом, железнодорожный транспорт это не нагрузка, а сфера, формирующая добавленную стоимость.

Вы спросите, а если в другом регионе цена не больше, а меньше, чем в регионе потребления. Ответ прост – товар туда не повезут.

Добавленная стоимость формирует прибыль, из которой платят налоги и которая формирует условия для расширения производства, являющегося основой будущей прибыли. Это, в первую очередь, интересно государству. Поэтому когда мы говорим о стратегическом управлении такой крупнейшей сферой как железнодорожный транспорт, и такой замечательной компанией как ОАО «РЖД», мы должны учитывать и эти теоретические макроэкономические аспекты.

У железнодорожников не должно быть комплекса неполноценности, который может возникать, когда всё время утверждается, что железнодорожный транспорт это нагрузка на экономику при том, что доля транспорта в цене сырьевых грузов у нас выше, чем в Европе. У нас совсем другие расстояния, измеряемые не сотнями, а тысячами километров. Вместе с тем доходность грузовых перевозок на российских железных дорогах, как уже было сказано, составляет всего 1,3 цента за 1 т./км, а это 8 раз меньше, чем в Западной Европе.

I-2.3. Повышение конкурентоспособности существующих транспортных продуктов

На рис. 7 я привёл некоторые данные, которые показывают, какая огромная роль может быть отведена железнодорожному транспорту в реализации транзитного потенциала России. Сегодня мы перевозим контейнеры с очень низкой скоростью.

Рис. 7. Эффекты от расширения участия железнодорожного транспорта в евроазиатских трансконтинентальных перевозках

Если считать время от момента получения груза логистической компанией и до момента выдачи этого груза, и этот период поделить на количество дней, то получится скорость – 100 километров в сутки. Поделите это еще на 24. Если у каждого из вас хватило бы силёнок, то мы могли бы сопровождать контейнеры пешком (скорость чуть больше 4х километров в час). Конечно, это не скорость передвижения по железным дорогам, это средняя скорость доставки с учетом всех простоев и операций. Ну а средняя скорость контейнерных поездов сегодня реализуется на уровне не более 350400 км/сутки.

Конечно, и у нас есть поезда, которые могут возить быстрее, чем показывает эта статистика. Но пока их мало. Речь идёт о системном, комплексном улучшении всех транспортных продуктов, которые мы производим. Это важнейшая составляющая нашей стратегии - сформировать конкурентоспособный, эффективный транспортный продукт.

Его характеристики – доступность услуги (в т.ч. финансовая), простота оформления документов на перевозку, конкурентоспособная скорость доставки грузов, соблюдение условий перевозки: безопасность, сохранность, информационное сопровождение и, очень важно, - точность доставки в соответствии с договором или правилами перевозок грузов.

Для повышения конкурентоспособности существующих транспортных продуктов в области контейнерных перевозок стратегией определена необходимость их развития в следующих направлениях:

Рис. 8. Повышение конкурентоспособности существующих транспортных продуктов

В целом по стране скорость доставки контейнеров должна составлять 700 км/сутки, т.е. удвоиться, а по Транссибу эта скорость, в соответствии со стратегией освоения рынка, должна быть не менее 1400 км/сутки. Такой скорости нигде в мире нет, ни в Америке, ни в Европе, по крайней мере, на таких расстояниях. Но, определив такой стратегический ориентир, ОАО «РЖД» приближается к этой цели. Для реализации этой задачи на основе маркетинговых исследований сформирован транспортный продукт “Транссиб за 7 суток”, который должен обеспечить скорость перевозки контейнеров по навправлению Восток-Запад порядка 1300 км/сутки. Сейчас пока только незначительная доля контейнеров перевозится по этой технологии. Но трехлетний опыт показал реалистичность достижения этой цели.

Я этот пример привел для того, чтобы показать, что повышение конкурентоспособности – это важнейшая стратегическая задача в рыночной экономике. При этом хочу еще раз обратить ваше внимание на то, что прежде всего железнодорожные перевозки должны быть конкурентноспособными с другими видами участников транспортного рынка: морским, автомобильным, трубопроводным транспортом и т.д. Если не уделять внимание росту конкурентоспособности железнодорожных перевозок, все придет к потере доходности, а, следовательно, устойчивости и т.д. Потому что, если «Российские железные дороги» являются монополистами в перевозках угля, то в перевозках дорогих грузов, промышленных товаров, оборудования, товаров народного потребления ОАО «РЖД» далеко не монополист. Внутри страны это автомобильные перевозки. Так как у них множество компаний, их нельзя назвать монополистами – они действуют по свободным тарифам – и как отрасль автомобилисты нас перекрывают по объемам перевозок во многих сегментах на расстояния до 2 тыс. км и более. А в международном евразийском трафике, грузопотоке, бесспорно, лидирует морской, даже океанский транспорт. Мы из Азии в Европу перевозим не больше 1% товаров. И то перевозим лишь те товары, которые морской транспорт не берет. Даже заводы, производящие автомобильные комплектующие под Питером, перевозят грузы морем в Корею, Китай. Хотя, казалось бы, можно было перевезти железной дорогой.

Здесь необходимо отметить, что на российском, включая международный транзит, рынке железнодорожные перевозки дискриминированы, т.к. в железнодорожных тарифах по существующим законам ценообразования включаются затраты на эксплуатацию и развитие инфраструктуры, а на других видах транспорта (морской, автодорожный) – нет.

У нас есть хорошие примеры - компания «Трансконтейнер», «Русская тройка», есть отдельные поезда, которые ходят по регулярным сервисам. Сущность конкурентоспособности контейнерного бизнеса – это регулярность и стабильные цены. Это, с точки зрения технологии, практически пассажирские поезда. Только вместо пассажиров по расписаниям должны доставляться контейнеры. А все остальное такое же. К примеру, в 22.52 минуты каждый день отправление, прибытие через два дня в 0.11 минут по расписанию, стоянка на разгрузку 20 минут и так далее. Цена установлена на целый год. И это позволяет клиенту спрогнозировать свои издержки. А не так, что мы сначала ведем формирование сборного или участкового поезда, затем накапливаем состав на сортировочной станции и отправляем его по моменту накопления иногда через несколько суток. А когда он накопится этот состав из Саратова и Читу? Трудно сказать. В следующий раз никто этот контейнер не повезет по железной дороге. А повезет морем, довезет до Владивостока, а там до Читы автомобильным транспортом.

Этот пример приведен мной как иллюстрация важнейших инструментов движения к стратегическому состоянию компании - разработки новых «продуктов», достижения одного из целевых параметров стратегии ОАО «РЖД», конкурентоспособной скорости и качества доставки контейнеров.

Переходим к следующему, самому интересному с точки зрения инструментов управления вопросу.

I-2.4. Алгоритм стратегического управления

Как же сформировать комплексное представление о стратегическом управлении в компании «РЖД»? Как устроено стратегическое планирование? Эта задача может быть продемонстрирована при использовании визуальных образов, совокупность которых мы называем «стратегической лестницей» (рис. 9).

Мы попробуем разобраться, что же такое стратегическое управление, прежде чем будем говорить об отдельных терминах.

Если мы собираемся строить новую компанию с нуля или ее развивать и преобразовывать, мы должны сначала определиться с тем, что есть. Это есть отправная точка построения стратегии и называется она оценкой исходного состояния компании. Это фундамент, первая ступень нашей стратегической лестницы. Здесь глубоко анализируются: положение компании на рынке, финансовое состояние, система взаимоотношений с клиентами, поставщиками, экономические показатели, состояние материальной базы и кадрового потенциала, конкурентоспособность труда в компании и т. д.

Рис. 9. Алгоритм стратегического управления ОАО «РЖД» («Стратегическая лестница»)

Дальше надо оценить, какую компанию мы хотим построить, куда мы хотим «добраться» в результате стратегического развития. И это целеполагание должно быть выражено в миссии, в стратегических целях, в стратегическом или целевом состоянии, которое менеджмент и акционеры намечают для нового состояния компании через 5, 10, 30 лет. Цели должны быть оценены во времени обязательно. Это второй шаг построения стратегической системы управления – определение миссии и стратегических целей компании. Лучше всего образно миссия представляется как солнце, освещающее весь процесс продвижения компании к стратегическим вершинам. И это касается любой компании, чтобы она ни выпускала, какого бы масштаба она ни была. Все тоже самое.

Третьим шагом является определение целевого состояния, целевых параметров развития компании, то есть количественно выраженных целей. И это будет высшая ступень нашей стратегической лестницы, это и есть целевое состояние.

Давайте придумаем простой пример исходя из постановки задачи развития небольшой частной хлебопекарной компании. Если раньше в исходном состоянии мы выпускали 300 булок в день, офис был у нас плохой, клиентов своих не знали, кто мимо проходил, тот и покупал. Один раз купил, съел и больше не заходит. В целевом состоянии – у нас уже постоянные клиенты, со всего города за булочками едут к нам. Мы получаем сто тысяч долларов прибыли в год, из них 50 тысяч вкладываем в развитие, в новое оборудование. 50 тысяч используем на мотивацию персонала и вознаграждение акционеров. Коллектив постоянно повышает квалификацию. Все вместе с коллективом едут, к примеру, кататься на лыжах в Альпы или в турпоход, кому что нравится. Для этого созданы и материальные, и социальные условия.

В ОАО «РЖД» цели, конечно, посложнее. Для нас целевое состояние - это построение современной, рыночноориентированной, диверсифицированной транспортной компании. Которая была бы не только важнейшей составляющей экономики, но гордостью экономики, радостью для клиентов и гордостью для работников, любимым, надежным и авторитетным рабочим местом. Соответственно, персонал будет приходить все более квалифицированный, будет отдавать компании свои идеи, свои силы, и компания будет становиться все лучше и лучше.

Итак, определили первую ступеньку и последнюю (исходное и целевое состояние). Далее нужно определить меры по реализации стратегии, по переходу из исходного состояния к целевому состоянию, от шага 1 к шагу 3. Это четвертый шаг – разработка технических, финансовых, организационных мер или мероприятий. Это меры по управлению, распределению ресурсов, в первую очередь. Денежные ресурсы: нужны ли кредиты, нужен ли заемный или акционерный капитал, какую часть прибыли будем направлять в развитие и т.д.

В ОАО «РЖД» нам нужно четкое понимание, сколько необходимо подвижного состава, какой персонал, сколько мы будем расходовать энергии и т.д. Все складываем и понимаем, что при таких издержках никакого целевого состояния достичь не получится, т.к. они не будут перекрыты доходами. Получается, что в целевом периоде прибыль будет существенно ниже целевой. Но ведь объемы мы определили достаточно консервативно, хотим много персонала, да и зарплату надо повышать систематически, хотим потреблять дорогую энергию, новые локомотивы, а средств достаточных на это не будет. Что делать дальше? Дальше нашу стратегическую модель необходимо оптимизировать. Смотрим постатейно, что можем оптимизировать. Без локомотивов можем обойтись? Не можем, но оптимизировать можем. Можем улучшить использование и тем самым сократить потребность в локомотивах. Нет денег на новые локомотивы, модернизируем старые. Заказываем проект модернизации в ОАО «ВНИИЖТ», ставим современные дизели, новые системы управления. Цена вопроса - 25% от новых локомотивов. Пойдет? Пойдет, хотя это и временное компромиссное решение. Все равно будем зарабатывать на новые локомотивы, так как они должны дать новое качество услуги.

То же самое с персоналом. Хотели увеличить не только производственный персонал, но и персонал в сферах здравоохранения и образования. Но получается, что без профессионального образования нельзя, так как нужны новые менеджеры, а вот сферу здравоохранения расширять не будем. Но и забрасывать не будем, будем максимально использовать финансирование со стороны обязательного и добровольного медстрахования, будем расширять дополнительные медицинские услуги на коммерческой основе. Здоровье – категория экономическая. Чтобы подготовить одного машиниста, нужно 5-6 лет. А здоровье угробить можно за несколько месяцев неправильного режима. У нас нет согласно решению правительства своего общего, среднего и высшего профессионального образования, а свое здравоохранение есть. В свое время мы доказали правительству, что железнодорожное здравоохранение и медицина – это не социальная сфера, а эллемент, встроенный в технологию основной деятельности компании. Только поэтому была сохранена железнодорожная медицина.

Пятый шаг очень важный – систематизация деятельности в соответствии с предложенными Р. Капланом и Д. Нортоном сбалансированными показателями деятельности компании⁴. Принято 4 группы направления деятельности: финансы, клиенты, процессы, персонал. Почему важно то, чтобы эти направления были сбалансированные? Потому что, хотя четко и сформулировано, что нельзя не уделять внимание финансам, персоналу и так далее, в практике компаний всегда какое-то направление становится приоритетным. Если Генеральный директор финансист, то все идеально с финансами, а с процессами проблемы. Технарь управляет процессами досконально, он знает проблемы техники, но не уделяет внимание инструментам капитализации компании и не отличает активы от пассивов, не уделяет внимание оборотным средствам. При любых приоритетах персонал остается главным ресурсом и второстепенное отношение к нему, в конце концов, обязательно скажется на результативности компании. Поэтому так важна сбалансированность в развитии и управлении по всем направлениям.

В случае компании «РЖД» сбалансированность стратегии определяется оценкой позитивности влияния выбранных мероприятий по достижению целевого состояния компании по каждому из этих направлений. Например, если выбранное техническое решение не отразится позитивно на финансовых результатах компании, то это решение не является сбалансированным, а, следовательно, не может быть принято. Или, допустим, предлагаемое мероприятие по повышению мотивации персонала не подкрепляется соответствующим ростом производительности, то тогда это также не сбалансированное решение, а значит и стратегически неприемлемое.

Компания должна иметь в стратегическом менеджменте набор показателей, которые планируются и контролируются по этим четырем видам управления, которые находятся в балансе.

Необходимо понимать, что не должно быть несбалансированных решений, если вы ориентируетесь на стратегическое управление. Все принимаемые решения должны соответствовать миссии и целевому состоянию, а меры должны быть сбалансированы.

Шестым шагом и последним из элементов является формирование матрицы стратегического управления. Под матрицей мы понимаем сводные таблицы, определяющие пошаговые задачи по каждому стратегическому направлению (параметру), в которых все эти задачи и мероприятия были бы изложены в цифрах. То есть, если ставится цель повысить производительность на 12% за 5 лет, необходимо указать в матрице, как эти 12% повлияют на финансы, клиентов, процессы и персонал. На персонале это отразится в виде повышении зарплаты, допустим, на 10%. При этом, благодаря росту производительности труда, нам не придётся нанимать новый персонал, а значит, оплачивать его обучение, лечение, спецодежду и т.д. Ведь общие затраты на создание и содержание каждого рабочего места в ОАО «РЖД» в 3-4 раза превышают собственно заработную плату работника.

И, наконец, седьмой шаг – это формирование или выбор корпоративных или отраслевых стандартов, внутренних регламентов, на основании которых будет определяться соответствие достигаемых результатов единым техническим, организационно-управленческим требованиям.

Если делать шаги такого рода (рис. 9), то вы будете по этой лестнице подниматься. Если вы не будете использовать решения и аргументы, о которых я говорил, вы будете делать эти шаги, в лучшем случае, по горизонтали, а в худшем – опускаться всё ниже и ниже. И этого допустить в компании «РЖД» просто нельзя.

Таким образом, предложенная мной визуальная стратегическая модель - стратегическая лестница - является универсальным инструментом для построения стратегии развития любой компании, не только крупного, но и среднего, и даже малого бизнеса. По этой модели можно построить программу стратегического развития для любой сферы производства или услуг, что и было обозначено вначале на примере хлебопекарни.

Необходимо соблюсти целый ряд требований и критериев, являющихся обязательными для успешной оценки реализации стратегии.

I-2.5. Модель реализации стратегической программы развития ОАО «РЖД»

Теперь, разработав все необходимые элементы стратегической программы, рассмотрим условия ее реализации (рис. 10).

Рис. 10. Условия реализации стратегической программы развития ОАО «РЖД»*

В рамках реализации стратегической программы развития нашей компанией решается комплекс сложнейших задач, имеющих первостепенное значение как для самой компании, так и для всей экономики. При этом предусматривается решение комплексных рыночных задач, начиная от обеспечения устойчивости компании и до оценки макроэкономического эффекта от ее развития. Основным принципом стратегического развития в настоящее время стал переход от управления по видам деятельности к управлению по видам бизнеса и формирование целевого портфеля бизнесов, обеспечивающих максимальную синергию и эффективность входящих в него бизнесов.

При переходе от исходного состояния к целевому, мы должны обеспечить финансовую устойчивость, стимулирование спроса на нашу продукцию, развитие компании, производственную эффективность и макроэкономическую эффективность. Тут мы решаем и государственные задачи, и клиентские – через стимулирование спроса, и задачи самой Компании, потому что финансовая устойчивость – это интерес Компании. Помимо государственных интересов, необходимо соблюдать интересы Компании. Эта схема должна обеспечить моделирование реализации стратегической программы. Однако, эффективность управления может быть достигнута только на основе корпоративного управления и подчинения стратегическим целям. С этой целью в компании ОАО «РЖД» разработана и реализуется программа “Стратегия корпоративного управления до 2015 года”, о которой вам подробно говорил в своей лекции В.И. Якунин.

Теперь давайте рассмотрим можно ли предусмотреть на длительный период все возможные отклонения от условий, на которые разрабатывалась стратегия.

Невозможно жёстко определить стратегическое поведение, не учитывая меняющуюся окружающую обстановку или, как принято говорить – внешнюю среду. В стратегическом периоде за 6 - 10 и, тем более, 20 лет, может произойти кризис, появятся новые конкуренты, демографические проблемы, может произойти стихийное бедствие и так далее.

Поэтому стратегия не может быть догмой и высший пилотаж любой стратегической команды, не только в компании «РЖД», – это умение предусматривать и реагировать на те риски, которые реализуются в стратегическом периоде. Мы должны оценивать возможность появления этих рисков уже при построении стратегии. Правильно построенная стратегическая программа обязательно должна содержать оценку рисков. И затем по мере реализации стратегии, появление рисков должно адекватно оцениваться и компенсироваться соответствующими мерами.