Часть вторая

Методы принятия решений в п/ом

Глава з инструменты принятия решений

Итак, операционные менеджеры принимают решения. Чтобы выполнить цели, поставленные их организацией, менеджеры дол­жны понимать, как принимаются решения и знать, какие важные методы принятия решений имеются в наличии. Успех или провал этих людей и компаний зависит от качества их решений. Менед­жер, который настаивал на запуске Шаттла-Челленджер (взорвав­шемся в 1986 г.), не поднялся наверх по ступеням власти внутри компании НАСА. Менеджер, который возглавлял команду, разра­ботавшую модель «Мустанга», пользующуюся высочайшим спро­сом, стал президентом компании «Форд».

В этой главе, так же, как и в следующих двух главах, которые вместе составляют часть вторую, используется популярный тер­мин «модель».

Модели лежат в основе научного подхода к принятию решений в П/ОМ. Модель есть представление реальности. Это может быть физическая модель, например, уменьшенная в масштабе модель предприятия или модель самолета для использования ее в аэроди­намической трубе. Или более распространенная математическая модель. Простой математической моделью является формула из геометрии: площадь – длина х ширину. Но могут быть более слож­ные модели, представляющие, к примеру, операции в бизнесе. Такая бизнес-модель может иметь переменные для подсчета про­изводственных затрат, транспортных затрат, затрат на складские запасы и затрат ведения данных, так же как и широкий набор других возможных входов и выходов.

Модель и средства научного менеджмента могут помочь ме­неджерам:

• получить глубокий взгляд на природу взаимоотношений в бизнесе;

• найти лучшие способы оценить значения величин в таких отношениях;

• увидеть способ уменьшения или хотя бы понимания неопреде­ленности, которая окружает бизнес-планы и действия.

В этой книге представлен широкий диапазон моделей и мето­дов, которые помогут операционным менеджерам принять лучшие решения. Данная глава сначала освещает аналитический процесс принятия решений, затем характеризует модели, с которыми при­ходится работать и, наконец, представит теорию решений, кото­рая является одним из наиболее популярных инструментов для принятия решений на практике.

3.1. Процесс принятия решений

В чем разница между «хорошим» и «плохим» решением? «Хо­рошее» решение использует аналитическое принятие решений, базируется на логике, рассматривает все возможные данные, воз­можные альтернативы и предполагает следующие шесть шагов.

1. Определение проблемы и факторов, которые влияют на нее. Это означает необходимость установить проблему четко и осо­знанно, что в большинстве случаев является наиболее важным и трудным шагом.

2. Установка критерия решения и целей. Менеджеры должны разработать специфические и измеряемые цели. Большинство фирм имеет более чем одну цель максимизации прибыли.

3. Формулировка моделей и связей между целями и переменны­ми. Разрабатывается формализованное представление ситуации – модель. Большинство моделей, представленных в этой книге, содержит одну и более переменных. Переменная – это измеряе­мое количество, которое может меняться или которое есть пред­мет изменения.

4. Определение и оценка альтернатив. Этот шаг означает гене­рацию наибольшего количества решений проблемы (обычно бы­строго). Диапазон или набор альтернатив – это то, что менеджеры хотят получить.

5. Выбор наилучшей альтернативы. Это решение, которое наи­лучшим образом удовлетворяет и наиболее соответствует установ­ленным целям.

6. Внедрение решения. Выполнение действий в соответствии с выбранной альтернативой – это иногда наиболее сложная фаза принятия решения, требующая привязки задач и расписания внедрения.

Следует отметить, что эти шаги не всегда идут друг за дру­гом без некоторых возвратов и циклов. Обычно приходится мо­дифицировать один или более шагов, прежде чем конечный результат будет внедрен. Принятия «хороших» решений в операци­онных проблемах требует выполнения всех шести вышеуказанных шагов.