3. Развитие стратегии п/ом

Операционный менеджер является активным участником при определении миссии и стратегии фирмы и того, каким образом ресурсы фирмы можно использовать более эффективно. Только понимая общую стратегию организации, операционные менедже­ры могут максимизировать свой вклад в разработку наиболее эффективной операционной стратегии. Более того, наилучшее использование ресурсов требует более чем эффективного марке­тинга и финансов. Реклама и новые схемы финансовых рычагов не создадут лучшую схему представления товаров заказчикам, это сделает только функция производства.

Рассмотрим, как функция производства вносит вклад в конкурентное преимущество. Отметим определенные примеры того, как фирма может обращаться к разработке товара, затрат, процессов и технологий, управлять качеством, снабжением, человеческими ресурсами и т. д. Если операционная стратегия и ее внедрение не вносят вклад в стратегию компании, операционный менеджер проиграет.

Существенную роль П/ОМ может играть в конкурентной стра­тегии, что очевидно из исследования, сделанного Давидом Аакером. Из тридцати двух широких категорий, которые вносят вклад в устойчивое конкурентное преимущество, одна четвертая прихо­дится на категорию производства (товар – процесс). Если доба­вить размещение производства и планирование, то сумма увели­чится до 28%. П/ОМ играет главнейшую роль в разработке стра­тегии. Функция П/ОМ – это третья нога стратегической триады, которая включает в себя маркетинг, финансы и бухгалтерский учет. Рис. 2.3 дает краткую картину возможностей для маркетинга, финансов и П/ОМ. Эти функции, так же как и другие функции фирмы, могут вносить свой вклад в стратегию.

П/ОМ-стратегические и тактические решения. Стратегиче­ские решения имеют тенденцию к долгосрочным приложениям (больше одного года) и могут требовать более года для внедрения. Тактические решения – это те, которые можно модифицировать, существенно изменить в течение года или быстрее. Оба типа решений поддерживают П/ОМ и миссии компаний. Сгруппируем задачи П/ОМ, которые требуют стратегических и тактических решений следующим образом.

Стратегические решения операционного менеджмента

1. Стратегия товара, определяющая процесс изготовления (трансформации). Решения по производственным затратам, ка­честву и человеческим ресурсам сильно взаимодействуют с конструкцией товара, т. е. решения по этому товару часто устанавливают нижний предел затрат и верхние пределы по качеству.

2. Стратегия процесса – возможности процесса, которые до­ступны для производства товара. Решения по процессу привязы­вают менеджмент к основным подходам к технологии, качеству, человеческим ресурсам и обслуживанию оборудования. Различ­ные расходы и сделанные капитальные затраты будут определять структуру затрат компании.

3. Стратегия выбора местоположения. Решения по местополо­жению как для производства, так и для сервиса могут определять предельный успех производства. Ошибки, сделанные при этом, могут заслонить преимущества.

4. Стратегия размещения. Мощности, использование персона­ла, снабжение и планирование складов будут зависеть от стратегии размещения.

5. Стратегия людских ресурсов. Человеческие ресурсы – это интегральная и дорогая часть проекта всей системы. Поэтому качество рабочей силы, требуемые мастерство, навыки и затраты на это должны быть определены.

6. Поставки и стратегия ЛТ. Определение того, что должно быть сделано и что нужно закупить, обращая внимание на качест­во, доставку и инновации по приемлемой цене в атмосфере взаимного доверия между покупателем и поставщиком, необходи­мо для организации эффективного снабжения «точно вовремя».

Тактические решения операционного менеджмента

7. Тактика управления запасами и JIT-тактика. Решения по запасам могут быть оптимальными только тогда, когда рассматри­ваются для удовлетворения заказчика в свете времени задержки, производственных расписаний и планирования людских ресурсов.

8. Тактики составления расписаний. Эффективное расписание производства должно быть разработано, требования на людские ресурсы и оборудование должны быть определены и находиться под контролем.

9. Тактики по качеству. Решения должны быть сделаны для того, чтобы определить требуемое качество. Политика и процеду­ры должны быть разработаны, чтобы достичь этого качества.

10. Тактики надежности и ремонта. Решения должны быть сделаны в соответствии с желательным уровнем надежности и ремонта. Необходимы планы для воплощения и контроля надеж­ности и ремонта оборудования.

Основные стратегические и тактические решения, упомянутые выше и показанные на рис. 2.3, будут представлены в последую­щих главах. Эти десять областей, конечно, не могут представить все, что операционные менеджеры делают и должны знать. На­пример, мы не обсуждаем глубоко организационную теорию, бухучет, работу со штатом или человеческое поведение и комму­никационные навыки. Но все это важно для эффективного опе­рационного менеджера. Более того, как мы видели ранее, эти десять областей решений П/ОМ сильно влияют друг на друга для поддержки миссии П/ОМ.

Рассмотрение П/ОМ-стратегии. Операционный менеджер определяет функции П/ОМ. Успешная стратегия П/ОМ состоит из учета:

1) требований окружающей среды (т.е. того, в каких эконо­мических и технологических условиях компания пытается выпол­нить свою стратегию);

2) конкурентных требовании (учета сильных и слабых сторон конкурентов, их возможных действий);

3) стратегии компании (возможных ее намерений);

4) жизненного никла товара (т, е. того, на какой стадии жиз­ненного цикла товаров находится компания).

Таким образом, П/ОМ-стратегия также:

• определяет и организует П/ОМ-задачи (т. е. что должна эта особенная П/ОМ-функция делать и как это дело должно быть организовано в связи с другими элементами организации, чтобы приносить вклад в миссию фирмы);

• делает необходимые выборы внутри функции П/ОМ (т. е. на каких особенных задачах П/ОМ должно фокусироваться);

• находит конкурентное преимущество (т. е. какой вклад П/ОМ-функция вносит в уникальную сильную сторону организации).

PIMS-анализ. Дополнительный стратегический взгляд обеспе­чивается исследованиями Стратегического института планирова­ния. (США). Их программа PIMS (Profit Impact of Market Strategy) (влияние стратегии рынка на прибыль) была разработана вместе с компанией «Дженерал Электрик». PIMS содержит около 100 дан­ных о трех тысячах организаций. Используя собранные данные и сведения об отдаче от инвестиций ROI (Return on Investment) как измерителе успеха, PIMS делает возможным определить также характеристики фирм с высоким ROI. Среди таких характеристик, которые связаны со стратегическими П/ОМ-решениями, следует отметить:

• высокое качество товара по сравнению с конкурентами;

• высокое использование мощности;

• высокую эффективность производства (соотношение расчет­ной и фактической производительности);

• низкие затраты капитала (сумма капитала, требуемая произ­водством на $ продаж);

• низкие прямые затраты на единицу продукции (по сравнению с конкурентами).

В анализе фирм относительно их силы и слабости эти харак­теристики могут быть измерены и изменены. Они должны быть рассмотрены как стратегии развития организации.

Стратегия выполнения. П/ОМ-менеджер развивает страте­гию, группирует деятельность в организационной структуре и штатах персонала, который будет выполнять работу. Работа ме­неджера с подчиненными менеджерами включает планы, бюджеты и программы, которые будут успешно обеспечивать стратегии и достижение миссии. Фирмы берутся за организацию выполне­ния оперативных функций в различных вариантах. Мы определи­ли десять областей решения в П/ОМ-функциях. Каждая фирма будет выполнять их собственными путями, выбирая, как органи­зовать выполнение этих десяти решений. Организационная карта, показанная в главе 1 (рис. 1.2), отражает путь, которым такие фирмы организуют выполнение решений.

Организация оперативных функций и их взаимоотношения с другими частями организации изменяется вместе с П/ОМ-миссией. Например, если краткосрочное планирование аэролиний является доминирующим, предпочтение дней недели, каникул, сезонов, расписаний колледжей и т. д. – все это играет роль в изменении расписаний полетов. В результате планирование аэро­линии как П/ОМ-деятельность может быть частью маркетинга организации (обращаемся назад, к рис. 1.2, а). Эффективное пла­нирование в грузовых перевозках отражается на времени переме­щения груза. Таким образом, планирование перевозок требует информации о доставке и выборе пунктов, водителях и других частях организации. Когда организация П/ОМ-функций приво­дит к эффективному планированию воздушных пассажиров и коммерческих перевозок, конкурентное преимущество может быть достигнуто.

В данной главе мы определили десять стратегий и тактик, которые могут использоваться в производстве/операциях. Обсуж­дение различных стратегических и тактических решений в П/ОМ суммировано в таблице, где приведены характеристики мирового класса П/ОМ-функций: